리더는 칭찬하지 않는다

- 업무를 할 때 직원을 맥락 없이 칭찬하면 리더가 비행기를 태운다고 생각할 것이다. 실수가 눈에 띄고 성적이 좋지 않은 직원에게 평가를 적당히 봐주고 칭찬하면 의욕적으로 업무에 몰두하겠지?'라고 생각해서 칭찬을 하면 직원은 되레 자신을 대등하게 보지 않고, 어린아이 취급한다고 생각할 수 있다. 직원 스스로도 일을 하면서 생각만큼 결과를 내지 못했다는 사실을 잘 알고 있 다. 그러니 혼내서 재차 타격을 주지 않아도 되고, 실수로 인한 충격을 굳이 어루만져줄 필요도 없다. 이럴 때 칭찬해준 리더를 상냥하다라고 생각하기보다 내 힘으로는 실수를 만회하지 못한 다고 생각하나 보다.'라고 생각해 점점 자신을 가치 없는 사람이 라고 느끼게 될 가능성이 크다. 리더는 그저 평가만 내리면 된다. 공평하게 평가받는다면 비록 좋지 않은 평가를 받더라도 더 좋은 결과를 내기 위해 노력할 것이다. 
- 존경을 강요하지 않아도 직원을 자신과 대등하게 보는 리더는 사람이 저절로 따른다.
- 철학자 미키 기요시는 “행복은 존재와 관련되어 있지만 성공 은 과정과 관련되어 있다.”라고 말했다. 행복해지기 위해서는 꼭 뭔가를 달성하지 않아도 되며, 지금 여기를 살면서 존재하는 것 자체가 행복이라는 의미다. 성공이 과정과 관련되어 있다는 말은 목표를 달성해야 한다는 뜻이다. 업무 목표를 세우고 그것을 달 성하는 것이 성공이고, 성공이 행복이라고 본다면, 일하는 것의 목표를 행복으로 삼아야 한다.  우리는 왜 일해야 할까? 조직을 이끌고 있는 리더는 이 부분 을 진지하게 고민해볼 필요가 있다. '행복'이 목표라면 달성한 것 이 부족하더라도 일하고 있는 지금 이 순간을 행복하다고 느껴야 한다.
- 로마 황제인 마르쿠스 아우렐리우스는 18세 때 차기 황제로 지명되었다. 한데 그는 기쁘기는커녕 공포를 느꼈다고 전해진다. 그런데도 그는 황제의 업무에 전력을 다해 몰두했고 리더로서 원로원 의원에게 경의를 표하며 그들에게 조언을 구했다. 마르쿠스는 다음과 같이 말하는 것이 입버릇이었다. “이렇게 많은 우수한 벗들의 조언에 내가 따르는 편이, 제군들이 단 한 사람의 의향에 따르는 것보다 공정하다. 자신이 리더라는 직책에 맞지 않는다고 생각하는 사람보다는, 잘 맞는다고 생각해 리더가 되고 싶은 사람이 오히려 문제가 있 을 수 있다. 왜냐하면 그런 사람은 업무상 문제가 발생했을 때 자 신의 리더십에 문제가 있다고 생각하지 않고, 다른 것에서 문제 를 찾기 때문이다. 그런 리더는 필요할 때 직원과 논의할 생각을 하지 못하고 무엇이든 독단적으로 결정해버릴 가능성이 크다.
- 아들러는 열등감에 대해 “보편적인 것이자 노력과 성장에 대 한 건강하고도 정상적인 자극이다.”라고 말했다. 보편적이라는 말은 누구나 열등감을 가지고 있다는 의미다. 열등감은 사람이 노력하고 성장하기 위한 자극이 되며, 그런 열등감은 건강하고 정상적인 것이다. 만일 굳이 비교하겠다면 예전의 자신과 지금의 자신을, 현실의 자신과 자기가 그리는 이상적인 리더를 비교함으 로써 노력과 성장을 확인하고 더욱 발전하고자 노력해야 한다. 하지만 자신을 다른 리더와 비교해 자신이 뒤처졌다고 생각하면 그것은 이미 건강하고 정상적인 열등감이 아니다. 오히려 리더로 서 일할 때 제동을 걸 뿐이다. 직원에게 할 말을 하지 못하거나 결단력이 없는 것을 리더로 서 뒤처진 것에 대한 구실로 삼는 경우도 있다. 이것은 리더라는 직책에 맞지 않는 '나'를 스스로 납득하기 위해 만들어낸 변명에 불과하다. 누구나 처음부터 뛰어난 리더일 수는 없다. 아들러의 말처럼 '불완전할 용기를 가져야 한다. 그런 다음에는 다른 사람과 비교하는 것을 관두고, 있는 그대로의 자신을 받아들여야 한다.
- 인생에 무조건이라는 것은 없다. 또한 자기 인생을 희생해 결단을 내리는 것도 금물이다.
- 성과가 나지 않는 문제를 직원에게서 찾기 전에 리더로서 도움을 줄 수 있는 일이 없을지 찾는 것이 더 나은 결과를 만든다.
- 미움받을 용기는 리더의 눈치를 살펴가며 해야 할 말을 못하는 직원에게 필요한 것이지, 리더가 내세울 것은 아니다. 물론 리 더가 직원에게 미움받을까 봐 조직 입장에서 필요한 것을 말하지 않는 것은 문제다. 하지만 왠지 모르게 직원에게 미움을 받고 있 다면 리더의 태도에 문제가 있을 것이다. 조직 입장에서 정말로 필요한 것이고, 이유를 제대로 설명한 다면 직원도 그 부분에 대해 이해할 것이다. 설득하지 못한다면 이것은 리더의 능력 부족이라고밖에 할 수 없다. 협의가 되지 않 았거나 잘못된 것을 억지로 진행시키려고 할 때 직원은 반발하게 된다. 이런 의미에서 미움받고 있다고 느낀다면 자기가 잘못하고 있을지도 모른다는 것을 전제로 제대로 설명하고 소통해야 한다.
- 성과가 나지 않는 문제를 직원에게서 찾기전에 리더로서 도움을 줄수 있는 일이 없을지 찾는 것이 더 나은 결과를 만든다
- 미키 기요시는 "새의 노래처럼 스스로 바깥으로 나타나 다른 사람을 행복학 하는 것이 진정한 행복이다. ... 기분이 좋은 것, 정성을 다하는 것, 친절한 것, 관대한 것 등 행복은 늘 바깥으로 나타난다."고 말했다. 행복은 그저 내면적인 것이 아니라 다른 사람에게 나타나는 것이다. 자신이 행복하다는 것이 바깥으로 나타나고 그 행복이 사람을 행복하게 만든다는 것이다. 조직내 분위기를 따듯하고 웃음이 나오게 만들려면 기분 좋은 것이 필요하다. 하지만 어느 조직에나 기분이 태도로 나타나는 리더들이 있다. 감정이 안정적인 리더라면 주변 사람들이 신경을 쓰지 않아도 된다. 하지만 아침부터 심각한 표정을 짓는 리더라면 주변 사람의 기분도 망친다. 리더가 저기압이면 직원은 견뎌낼 수 없다. 반면 기분이 좋은 리더를 보면 직원들도 즐거워진다.
- 기분이 태도가 되는 리더가 있는 조직에서는 직원이 업무에 열중할 마음이 생기지 않는다. 리더의 기분을 항상 살펴야 하는 조직 안에서는 좋은 결과가 나올 수 없다.
- 아들러가 말하길 "기쁨이란 사람과 사람을 연결하는 정동이며 웃음은 그 기쁨의 요석이다" 라고 말했다. 아들러의 말처럼 기쁨은 사람과 사람을 연결한다. 다른 사람과 연결되어 있다고 느끼는 사람은 다른 사람과 협력하는 데서 기쁨을 느낄 수 있다. 그 결과 업무에 열중할 마음이 생긴다. 조직 안에 모든 사람이 즐겁게 업무에 열중하는지 아닌지의 지표는 리더가 만드는 분위기에 있다.
- 철학자 쓰루미 순스케는 도중에 마음을 바꾸는 것은 괘씸하다 와 같은 사무라이식의 정의감에서 벗어나야 한다고 말했다. 결정이 늦는 것도 문제지만, 잘못된 결정을 언제까지나 고집하는 것은 더 큰 문제다. 위급한 경우 리더는 적확한 결정을 내려야 한다. 비판을 진지하게 받아들이고 마땅히 '도중에 마음을 바꿀 용기가 필요하다. 리더의 하루는 늘 예측할 수 없는 상황들로 가득하다. 그럴 때 늘 하던 방식을 버리고 새로운 도전을 해보자. 그래야 위기의 상황에서 적절히 대응하는 경험치가 쌓인다.
- 행복해지고 싶다면 상처받을 위험을 감수해야 한다. 그리고 대인 관계 안으로 들어갈 용기를 가져야 한다.
- 아들러 심리학에서는 혼내는 행동에 목적이 있다고 본다. 직 원이 실수했다. 그러니 혼낸다. 이런 식으로 생각하고 싶을지도 모른다. 하지만 혼내거나 감정적으로 반응했을 때 거기에는 반드시 목적이 있다. 리더가 큰소리를 내는 것은 그저 직원에게 자신 이 말하는 것을 듣게 하고 싶기 때문이다. 그런 말을 들으면 직원은 반발하면서도 마지못해 따르게 된다. 직원에게 자기 생각을 전하고 그것이 실행되길 원한다면 혼낸다는 감정에 의지할 필요 는 없다. 그렇다면 혼내는 것 대신에 무엇을 해야 할까? 구체적으 로 말하면 '부탁'을 하는 것이다.  우선 명령형을 쓰지 말아야 한다. “무엇 무엇을 하세요.”는 명 령이다. 상대방에게 '싫다'라는 여지를 남기지 않는 방식이다. “무엇 무엇을 해주세요."조차도 명령이다. 상냥한 방식이기는 하나 이렇게 말하면 상대방은 거절하기 어렵다.
-  리더가 큰소리를 내는 것은 그저 직원에게 자신 이 말하는 것을 듣게 하고 싶기 때문이다. 그런 말을 들으면 직원은 반발하면서도 마지못해 따르게 된다. 직원에게 자기 생각을 전하고 그것이 실행되길 원한다면 혼낸다는 감정에 의지할 필요 는 없다. 그렇다면 혼내는 것 대신에 무엇을 해야 할까? 구체적으 로 말하면 '부탁'을 하는 것이다.  우선 명령형을 쓰지 말아야 한다. “무엇 무엇을 하세요.”는 명 령이다. 상대방에게 '싫다'라는 여지를 남기지 않는 방식이다. “무엇 무엇을 해주세요."조차도 명령이다. 상냥한 방식이기는 하나 이렇게 말하면 상대방은 거절하기 어렵다.
- 명령형을 사용하지 않고 부탁을 하는 데는 두 가지 방법이 있다. 하나는 “무엇 무엇을 해주지 않을래요?"라고 의문형을 사용하는 방법이다. “무엇 무엇을 해주지 않을래요?”라고 말하면 말을 들은 사람에게 거절할 여지가 생긴다. 그래도 실제로는 흔쾌히 들어준다. 또 하나는 “무엇 무엇을 해주면 도움이 될 거예요.” 또는 “무엇 무엇을 해주면 좋겠습니다.”라고 가정문을 사용하는 방법이다. 이 역시 상대방에게 거절의 여지를 줄 수 있다.
- 아들러 심리학에서는 칭찬하는 것이 란 대등이 아닌, '능력 있는 사람이 능력 없는 사람에게 위에서 아래로 내리는 평가의 말'이라고 본다. 어떤 누구라도 대인 관계에서 아래에 놓이기를 원하지 않는다. 따라서 직원들을 칭찬하는 것은 이상한 일이다. 이는 '넌 무능하지만 잘했잖아? 대단하네.” 라는 의미가 되어 대인 관계의 구조가 종적 관계인 상하 관계가 되기 때문이다.
- 상대방이 리더이든 동료든 직원이든 직장에서 중요한 것은 '누가'가 아니라 '무엇을 말하고 있는지다.
- 지금은 능력이 없는 사람이라도 회사 안에 있을 곳이 있다고 느끼는 건 매우 중요한 일입니다. 이는 아들러 심리학에서 말하 는 '공동체 감각' 중 하나이지요. 자신이 회사 안에 있을 곳이 있다고 느끼는 것, 내가 여기에 있어도 된다고 느끼는 것. 이건 인간의 기본적인 욕구입니다. 그 러나 경쟁이 극심한 회사인 경우, 자신의 무능함을 누군가에게 듣지 않아도 알 수 있으며, 리더가 이를 탓하면 '이제 여기는 내 가 있을 곳이 없다.'라고 생각해 떠날 수밖에 없습니다. 그런 식으로 퇴사자가 많은 조직은 역시 리더에게 문제가 있다고 봅니다.
- 리더는 존재 승인을 통해 '업무를 잘하고 못하고와는 관계없이 우리 회사의 일원이라는 것 자체에 가치가 있으며, 나는 이 점을 제대로 인정하고 있다.'라는 사실을 직원에게 전해주어야 합니다. 좀 더 말하자면, 가능성까지도 제대로 주목해야 합니다. 지금은 부족하지만, 머지않아 그 직원이 능력을 발휘해 유능한 사원이 될 것이라는 신뢰감이 중요합니다.
- 미키 기요시는 성공이란 양으로 측정할 수 있는 것이며 행복 은 질적인 것이라고 말했습니다. 또 성공은 과정과 관련되어 있 지만 행복은 존재와 관련되어 있다고 말했습니다. 성공은 과정과 관련된 것이니 뭔가를 달성해야 합니다. 성공은 직선적인 진보와 관련되어 있다는 표현도 사용합니다. 성공에 연연하면 아무것도 하지 않는 시간이 괴로워집니다. 하지만 “행복은 존재와 관련되 어 있다.”라는 말은 아무것도 하지 않아도 우리는 행복하게 존재 한다는 의미입니다. 그런 식으로 생각한다면 시간을 낭비하고 있 다거나 의욕이 생기지 않는다는 것에 연연하지 않고 살아갈 수 있을 겁니다.