모든 것이 달라지는 순간

- 앤드루 그로브 Andrew Grove는 세계적 반향을 일으킨 《승자의 법칙Only the Paranoid Survive》에서 '전략적 변곡점' 이라는 개념을 소개했다. “한 비 즈니스에서 전략적 변곡점이란 해당 비즈니스의 근본을 이루는 것들이 변화하는 시점이다. 모든 것이 그때까지와는 전혀 다른 식으로 전개되 는 시점, 그것이 바로 변곡점이다.
헤밍웨이 소설 《태양은 다시 떠오른다"The Sum Also Rises》를 보면 마이 크캠벨이라는 인물이 어떻게 파산당했냐는 질문에 이렇게 대답하는 장 면이 나온다. “처음에는 천천히 다가오지. 그러다 갑자기 나타나는 거 야.” 변곡점도 우리 앞에 이런 식으로 다가온다.
변곡점이 발생하면 당연시했던 기존 전제들이 더 이상 유효하지 않 게 되고, 달라진 비즈니스 환경으로 인해 적절한 행동의 의미가 완전히 달라진다. 
- “세상에나, 이 젊은이의 손에 유럽 민주주의의 운명이 들려 있는데, 그는 뭘 해야할지 모르고 있습니다. (몰리 스콧 케이토 Molly Scott Cato 영국의회 의원이 마크 저커버그 페이스북 CEO의 유럽의회 증언에 대해 한 논평, 2018년 5월 23일)
- 인터넷 대중화 초기부터 인터넷상에서의 정보 유통이나 남용을 경 고하는 사람들이 있었다. 월드와이드웹 창시자로 통하는 팀 버너스-리 Tim Bermer-Lee 만 하더라도 1996년에 다음과 같이 우려했다.
이것이 투표권을 가진 대중에게 국가의 정책 결정 이면에 있는 진실을 알 려줌으로써 진정한 민주주의를 가능하게 할까, 아니면 진실보다는 감정에 휩쓸린 사람들이 모이는 공간으로 전락할까? 이는 우리에게 달렸지만, 이런 질문들에 답이 돼줄 단순한 공학적 판단의 효과를 평가하는 일은 그리 간단하지 않다.
- 각국 정부가 페이스북 영업을 지속하도록 용인하는 대신 페이스북 분할을 요구할지도 모른다. 만약에 이 같은 움직임이 가시화된다면, 막 대한 자금을 들여 왓츠앱과 인스타그램을 인수해 몸집을 키운 페이스북 으로서는 매우 나쁜 소식이 될 것이다.42 사람들은 데이터를 새로운 시 대의 석유'라고 부르는데, 이미 1900년대 초에 미국 정부는 거대 석유회 사들의 독점 횡포를 막기 위해 일정 규모 이상의 석유회사들을 분할한 바 있다. 그리고 거대 독점기업이었던 AT&T의 분할 이후 정보통신업계 에서 혁신이 폭발했다는 기억도 각국 정부가 페이스북 분할을 추구하는 근거가 될 수 있다.
이미 미국 정부는 스마트TV 제조사들이 삼바TV 같은 서비스로 이익을 추구하는 사업 모델을 제한하고 있다.
페이스북은 자사 직원들과 취업희망자들 사이에서 평판을 잃어가 는 중이기도 하다. 2018년 말 이루어진 한 조사에 따르면, 페이스북 직 원들과 취업희망자들의 절반 정도만이 페이스북이 세상을 더 나은 곳으 로 만든다고 생각하는 것으로 나타났고, 응답자들의 52퍼센트만이 페 이스북이 올바른 길을 가고 있다고 생각하는 것으로 나타났다. 
- 경영자들에게 실무 직원들과의 대화는 현장 상황을 파악하는 효과적인 수단이다. 내가 아는 어느 최고경영자는 정기적으로 실무 직원들 과 조찬을 하며 대화를 나누는데, 이 조찬 참석자는 컴퓨터 프로그램이 무작위로 뽑는다. 그런가 하면 시티뱅크 신용카드 사업 부문은 임원들에게 매달 고객 한 명과 대화를 나누고, 새로 안 사실을 기록으로 남기라 고 주문하고 있다.
눈이 가장 먼저 녹기 시작하는 곳에서 무슨 일이 일어나고 있는지 를 리더가 정확하게 파악하는 것은 매우 중요하며, 기업은 이를 위한 구체적인 방법을 마련해둬야 한다.
- 현장 직원들을 믿고 그들에게 권한을 부여하는 방식은 엄청난 효과 를 만들어낼 수 있다. 홈디포는 이런 방식으로 최근 실적 개선에 성공했다. 현장 직원들을 믿지 못하고 외부 컨설턴트들에게서 답을 구하려고 해봐야 비용만 많이 들고, 정작 그들이 하는 일이라고는 현장 직원들에 게 이야기를 듣고, 그것을 경영진에게 전달하는 것뿐이다!!
페이스북도 권한이 부여된 소규모 팀이 의사결정을 하는 방식을 적극적으로 활용하고 있기는 하다. 문제는 타입1의 의사결정을 소규모 팀에게 맡겼다는 것이다. 그동안 페이스북을 둘러싼 심각한 사태들을 생각해보라. 비컨 서비스가 유발한 사생활침해 문제, 이용자정보 무단 수집, 이용자들을 대상으로 행한 감정 조종 실험, 케임브리지 애널리티카 스캔들, 미국 대선 개입 같은 사태들 말이다. 타입2의 의사결정은 속도 위주로 진행하는 것이 좋은 결과로 이어질 수 있지만, 타입1의 의사결정 은 이야기가 완전히 다르다. 페이스북은 타입1의 의사결정에서 속도만 중시하는 방식이 얼마나 위험한지 제대로 알았을 것이다. 이미 2014년 에 저커버그는 속도 중심의 의사결정을 포기하고, 속도와 안정성을 동 시에 추구하겠다고 선언한 바 있다. 물론 2014년의 선언은 개발자 커뮤니티에 대한 것이기는 했지만, 페이스북의 주요한 의사결정에도 같은 원칙이 지켜질 필요가 있다.
- 비즈니스의 가장자리에서 가장 먼저 나타나는 대변동의 징후들을 빠르게 파악하는 8가지 방법
1. 기업의 가장자리에서 일하는 사람들과 전략을 결정하는 사람들 사이에 정보가 곧장 흐르도록 하는 체계를 갖춘다.
2. 자기만의 관점에서 벗어나, 미래에 대한 다양한 관점의 생각을 받아들인다.
3. 리스크가 크고 결정을 되돌리기 어려운 의사결정(타입)은 정교한 의사결정 프로세스를 적용해 진행하고, 결정을 되돌리기 쉽고 학습의 기회로 삼을 수 있는 의사결정(타입2)은 소규모 애자일 팀에게 권한을 주어 진행한다.
4. 현장 직원들의 광범위한 참여를 끌어낼 수 있는 수단을 활용한다.
5. 회사가 처한 상황을 현장에서 직접 확인한다. 건물 밖에서 답을 찾는다.
6. 유용한 정보를 청취하고 수용하는 인센티브 체계를 만든다.
7. 조직원들이 현실을 부정하고 있지 않은지 항상 확인한다.
8. 새로운 미래가 전개되는 곳을 찾아가, 그곳 사람들과 대화한다.
- “아직 발생하지 않았을 뿐, 발생 가능한 대격변의 수는 우리가 실제로 보게 되는 것보다 훨씬 많다.” (패트릭 매런Patrick Marren 퓨처스 스트래티지 그룹 Futures Stategy Group 대표)
- 타임제로 시나리오 :전체 전력산업 투자의 3분의 2가 태양광 및 풍력 분야에 집행된다.
(1) 6개월 전
* 전력 저장용 배터리 가격이 충분히 낮아져 재생에너지 기반 발전이 전통 방식의 발전에 대해 가격경쟁력을 가진다.
* 재생에너지 기반 발전에 필요한 새로운 첨단설비들이 계속 출시된다.
(2) 12개월 전
* 발전산업 관련 정부 예산이 전통적인 발전산업이 아니라 재생에너지기반 발전산업 쪽으로 더 많이 배분된다.
* 재생에너지 기반으로 생산한 전력을 대량으로 저장할 수 있는 설비가 저렴하게 공급돼 (전력수요가 폭증하는 경우에 가동되는) 비상 발전 시스 템의 필요성이 사라진다.
* 재생에너지 기반으로 생산한 전기와 전통적인 에너지원 기반으로 생 산한 전기의 생산원가가 같아진다. 즉 그리드 패리티orial parity 라고 불리는 상황이 현실화된다.
* 분산형 전력 시스템의 비용과 편익 구조에 대한 법적 해석이 정립되기 시작한다.
(3)18개월 전
* 많은 신흥국이 전통적인 발전 방식에서 재생에너지 기반 발전 방식으로의 전환을 추진한다.
* 재생에너지 기반 전력 생산에 대해 다양한 측면에서 세제 혜택이 제공된다.
* 기존 전력회사와 스타트업 다수가 재생에너지 기반 발전사업에 뛰어든다.
* 의미 있는 숫자의 화석연료 기반 발전소가 폐쇄된다.
(4)현재
* 태양광발전과 풍력발전에 대한 투자 증가. 수년 내에 전력산업과 관련한 전체 투자의 3분의 2가 태양광·풍력 분야에 집중될 거라는 전망이 나온다.
* 전력수요가 빠르게 증가할 거라는 전망이 나온다.
* 전력산업의 효율성이 빠르게 높아져 전통적인 설비에 대한 대대적인 추가 투자 없이 전력수요 증가를 감당할 수 있다는 전망이 나온다.
* 분산형 전력시스템 구축에 누가 비용을 대고 누가 편익을 누리는지에 대한 법적 다툼이 급증한다
- 아마존 CEO였던 제프 베조스는 이런 말을 했다. “10년 뒤에 어떤 고객이 와서 나는 아마존을 사랑해요. 그러니까 이제는 가격을 조금 더 높이세요'라거나, 나는 아마존을 사랑해요. 그러니까 이제는 배송을 조 금 천천히 하세요'라고 말하는 일은 절대로 일어나지 않을 것이다. 절대 로.31 앞으로도 변하지 않을 것들을 알고 있다면 그에 대한 대응 역시 명확해진다.
소비자들이 당연하다고 생각하는 것들이 있다. 상품을 만들고, 포장 하고, 전달하는 기술이 아무리 달라지더라도 사람들의 기본적인 욕구나 선호도는 좀처럼 변하지 않을 것이다. 봉화 연기, 사람이 직접 전달하던 손 편지, 초기의 우편제도, 전신, 유선전화, 스마트폰, 정보를 전달하는 기술은 이렇게 발전했지만, 멀리 있는 다른 사람들에게 정보를 전달하고 싶은 욕구는 변하지 않았다. 다시 한 번 강조하지만, 변곡점의 출현을 인지하고 대응전략을 수 립할 때 변하지 않는 것들을 반드시 고려해야 한다.
- “기업이 더 이상 성장하지 않는 이유는 기업이 아주 오랫동안 옳다고 믿었던 것들, 기업이 강한 신념으로 옳다고 믿었던 것들이 더 이상 유효하지 않게 됐기 때문이다. 기업이 옳다고 믿는 것들이 더 이상 옳지 않을 때 기업은 더 이상 나아가지 못한다." (매슈 올슨 Matthew Olson, 데릭 반 베버Derek van Bever, 세스 베리Seth Verry)
- 나는 《경쟁우위의 종말 The Find of Connpetitive Advantage》에서 기업이 가 진 기존 경쟁우위가 소멸되고 있음을 의미하는 초기 신호들을 정리한 바 있다. 다음 항목에 '그렇다'는 응답이 많을수록 상황은 더 심각하다.
* 우리 회사 직원들이 우리 회사 제품이나 서비스를 사지 않는다. 
* 업계 평균 이상으로 투자하는데, 이익증가율이나 이익의 크기는 업계평균 이하다. 
* 고객들이 품질이나 기능이 적당한 값싼 제품을 찾는다. 
* 우리 고객을 빼앗는 경쟁자들이 예상하지 못했던 곳에서 나타난다. 
* 고객들이 더 이상 우리 제품에 큰 매력을 느끼지 못한다. 
* 우리가 원하는 인재들에게 우리 회사는 가장 매력적인 직장이 아니다.
* 우리 회사의 최고 인재들이 회사를 떠난다.
* 우리 회사 주식이 증시에서 계속 저평가를 받는다. 
* 우리 회사 엔지니어와 과학자가 신기술이 우리의 비즈니스를 크게 바꿔놓을 거라고 전한다. 
* 헤드헌터들이 우리 회사 직원들에게 접근하지 않는다.
* 매출증가율이 계속 떨어져, 곧 역성장을 할 것 같다. 
* 지난 2년 동안 시장에 혁신적인 제품을 거의 내놓지 못했다. 
* 직원들에게 제공하는 복지 혜택을 계속 줄이고 있다. 
* 우리 회사에 대한 나쁜 뉴스들의 의미를 축소 해석하고 있다.
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질레트는 변곡점 발생을 인지하고 다양한 방식으로 대응했다. 우선 질레트 온디맨드 Gillette On Dears라는 직거래 서비스를 시작했고, 신생 면도기회사들에 대응하기 위해 자사 제품 가격을 인하했다. 레이저 메 이커Razor Make"라는 서비스도 시작했는데, 이는 3D프린터로 고객이 원 하는 기능과 디자인의 면도기를 만들어주는 서비스다. 또한 구매경험의 번거로움을 줄이기 위해 문자메시지만으로 면도기를 주문할 수 있도록 했다. 다만 아직까지는 이 같은 시도에도 불구하고 질레트가 면도기시 장에서 과거와 같은 위상을 누릴 수 있을 것 같지는 않다.
- 블록버스터는 너무 일찍 변곡점 발생에 대응해 실패한 대표적 사례다. 블록버스터 역시 앞으로 스트리밍 모델이 콘텐츠 소비의 주류가 되리라 예상했고, 2000년에 일찌감치 엔론(우리가 아는 그 엔론이 맞는다)과 협업 해 영화 스트리밍 사업을 추진했다. 블록버스터가 협업한 엔론 브로드 밴드 서비스Entron Broadband Services, EBS를 두고 한 업계 전문가는 이렇게 평가했다. “EBS가 클라우드 컴퓨팅, 임베디드 시스템, 온디맨드 소프트 웨어 같은 개념을 만들지는 않았지만, 이미 1999년부터 고객들에게 이 서비스를 제공해왔다. 이런 시스템과 서비스가 컴퓨팅시장의 주류가 되기 한참 전부터 말이다.”
VOD 사업을 위한 플랫폼 구축까지는 순조로웠다. 문제는 영화제 작사와의 수익 배분 협상이었다. 당시에는 스트리밍 서비스에서 발생하 는 이익을 영화제작사와 스트리밍 서비스 회사가 어떻게 배분해야 하 는지에 관한 기준이 없었다(아직도 명확한 기준은 없다). 블록버스터는 영화 수익구조를 잘 알고 영화제작사와의 협상 경험도 많았지만, 스트리밍쪽은 경험이나 지식이 없었다. 게다가 아직 제대로 형성되지 않은 스 트리밍시장에서 영화제작사가 만족할 만한 대가를 지불하기는 어려웠 다. 인터넷 속도가 느려 다운로드 시간이 오래 걸리고, 거실 텔레비전으 로 스트리밍 콘텐츠를 감상하려면 별도의 장치를 사서 달아야 하는 것 등도 문제였다. 결국 블록버스터와 EBS의 협업은 실패로 끝났고, 두 회 사는 시차를 두고 파산했다(이를 두고 그들은 서로를 비난했다).
2000년 즈음에는 시장참여자 대부분이 콘텐츠의 소비가 결국은 스 트리밍 방식으로 이동하리라 전망했다. 하지만 넷플릭스 같은 스트리밍 방식의 성공 사례가 나온 것은 한참 뒤다. 변곡점이 나타난 뒤에도 한동 안 지지부진하다가 어느 순간 갑자기 크게 바뀌었다. 제프 베조스도 변 화를 거시적으로 전망하는 것은 일반적으로 그리 어렵지 않다고 말했 다. 정말로 어려운 것은 행동에 나서야 할 때를 판단하고, 새로운 변화로 조직을 이끄는 일이라는 것이다.
- "올바른 판단하에 열심히 노력해 얻은 결과가 자신의 믿음을 부정하는 부자연스러운 상황으로 이어지는 일이 있다.” (제프 베조스)
- 인 정보보다는 불확실한 가정에 의존해야 한다. 불확실한 상황에서의 의사결정 프로세스는 방향성이 명확한 상황에서와 완전히 다르다.
불확실한 상황에서의 의사결정 프로세스라는 주제에 관해서는 다 른 책에서 심층적으로 다룬 적이 있지만, 개괄적으로 설명하면 혼란 속 에서 일단 시작하고, 실험적인 태도를 유지하고, 가장 크고 중요한 목표 하나를 지향해 결단력 있게 나아가는 것이다. 이때 리더는 가장 크고 중 요한 목표를 흔들림 없이 옹호해야 하며, 목표를 향해 나아가는 수단이나 방법에 대해서는 언제라도 바꿀 수 있는 유연한 태도를 지녀야 한다.
- 미래학자 폴 사포Paul Saffo 는 “최대한 빠르게 최대한 다양한 미래를 예상 하고, 틀렸음이 확인된 예상은 최대한 빠르게 기각하라. 강한 의견을 약 하게 지녀라” 라고 조언했는데, 내가 제안하는 접근법도 같은 맥락이다.
불확실한 상황에서 사업을 추진할 때는 새로운 정보가 입수되고 상 황이 바뀔 때마다 사업계획을 수정 보완해야 한다. 미래를 예상하고, 이 예상이 옳은지 확인하기 위한 기준치들을 정하고, 기준치에서 어긋나는 상황이 전개되면 계획을 수정해 실행한다. 많은 기업이 상황을 확실하 게 파악할 때까지 계획 실행을 미룬다. 하지만 변곡점에서 큰 이익을 취 하기 위해서는 남들보다 먼저 움직여야 하기 때문에 불확실한 상황에서 계획을 수립하고 실행하는 것에 익숙해질 필요가 있다.
- 변곡점 대응 계획은 사전에 세세한 부분까지 전부 수립하는 식으로 접근하지 않는다. 변곡점 대응 계획에 대해 피터 심스는 “작은 도박” 의 연속이라고 했고, 나는 상황에 따른 계획planning to learn' 이라고 한다. 불 확실한 변곡점에 대응할 때는 계획을 수립해 이를 무작정 따르는 방식 이 아니라, 내가 체크포인트라고 부르는 상황이 발생할 때마다 지속적 으로 계획을 수정해나가는 방식이 바람직하다.
체크포인트란 변곡점과 관련해 새로운 사실을 안 시점을 의미한다. 체크포인트에서는 다음 2가지 판단을 내려야 한다. 첫째는 새로운 사실 이 비용이나 시간을 투입하고, 위험을 감수할 만한 가치가 있느냐 하는 점이다. 다시 말해 새로 안 사실이 조직의 '입맛에 맞는지 판단해야 한 다. 둘째는 새로운 사실을 토대로 계획을 수정해야 하는지, 아니면 기존 계획을 유지해야 하는지를 판단해야 한다.
정보가 충분하지 않은데 올바른 판단을 내려야 하는 상황은 사람들을 무척 곤란하게 만든다. 회의라도 열면 무의미한 논쟁이 벌어지기 일 쑤다. 이런 때는 창의적으로 접근해야 한다. 자신의 가정이 옳다는 게 증 명되지 않았더라도 전에 모르던 새로운 사실을 아는 것 자체가 의미가 있다. 막다른 지점에 갇혔다는 사실을 알게 되더라도 그 자체로 의미가 있다. 이런 사실을 알게 됨으로써 방향을 전환할 수 있기 때문이다.
모든 정답을 안다는 태도는 당장 버려야 한다. 불확실한 상황에서 는 누구도 모든 답을 알 수 없다. 1년 6개월 뒤에 일어날 일을 예상하고 구체적으로 상세한 계획을 수립하는 것은 시간 낭비다. 앞으로 다가올 불확실성을 이해하려 하는 편이 조직의 성공 가능성을 높인다.
- 나심 니콜라스 탈레브 Nassina Nicholas Taleh는 《안티프래질 Antifragile》에 서 이렇게 말했다. “예상하지 못한 상황(혹은 충격적인 상황)의 발생이 부 정적인 요소들보다는 긍정적인 요소들을 더 많이 내포할 때 이를 '안티 프래질' 이라 부른다. 그 반대는 '프래질'이다.” 변곡점을 앞두고 상황에 따른 계획을 추진할 때 비용이나 손실을 최소화하고 이득을 최대화하는 방법을 찾아야 한다. 비용이 적게 든 실패들을 용인하고, 기존 가정이 틀 렸다면 이를 최대한 빠르게 확인해 기각하고, 최대한 빠르게 확실한 것들을 찾아내 계획에 적용하는 식으로 대응하는 방법 말이다.
- 터너와 와인버그를 비롯해 성공한 사업가들에게 공통적으로 나타나는 사고방식 혹은 일하는 방식이 있다. 지난 몇 년 동안 나는 습관적으로 창업하고 성공하는 사람들을 연구했고, 이들의 성공이 행운이 아니란 결론을 내렸다. 이들이 성공한 이유는 사고방식 혹은 일하는 방식 때문 이다. 이들은 정보를 수집하고, 가치 있는 정보를 골라내고, 자신이 수립 한 가정을 확인하고, 자원을 동원하는 데 뛰어나다.
이들은 광범위하면서도 다양한 유형의 네트워크들에 참여하는데, 이 네트워크에서 아이디어를 얻고, 문제가 발생했을 때의 해법도 구한 다. 내 동료인 이언 맥밀런 교수 역시 이 점을 지적한다. 그에 따르면, 연 속적으로 다수의 성공을 거두는 사람들은 자신의 지식 분야 이외의 분 야 사람들과 광범위한 네트워크를 형성해 지식과 정보를 주고받는다.
- 맥밀런은 이런 활동을 '웨빙webhing이라고 부른다. 또한 이들은 호기심 이 왕성하다. 남들이 쉽게 지나치는 현상도 관심을 갖고 파고드는 성향 이 있다. 다수의 믿음을 그대로 수용하기보다는 스스로 논리를 찾아 답 을 구한다. 추진력이 강하고, 전과는 다른 유형의 새로운 정보가 나타나 면 주저하지 않고 곧바로 방향전환을 할 줄 안다. 이들은 자신이 보는 현 상에서 큰 흐름을 찾으려 한다. 더 나은 서비스를 바라는 고객 세그먼트 가 있는가? 고객에게 새로운 욕구가 있는가? 기존 방식을 불편해하는 고객들이 많은가? 공급이 지나치게 남아돌거나 지나치게 부족한 영역 이 있는가? 연속적으로 다수의 성공을 거두는 사람들이 항상 제기하는 질문들이다.
- 변곡점이 발생할 거란 신호가 강해지면 대응에 나서야 한다. 다만 신호가 강하더라도 여전히 불확실성이 높기 때문에, 확실한 사실보다는 여러 가정을 전제로 행동에 나서야 한다. 이런 상황에서 변화 대응의 성공 가능성을 높이 는 방법이 바로 '상황에 따른 계획이다. 불확실한 상황에서 사업을 추진할 때 사업계획은 새로운 정보가 입수되고 상황이 바뀔 때마다 수정 보완돼야 한다 는 것이 상황에 따른 계획의 개념이다. 불확실한 상황에서 리더가 자기 생각 이나 가정이 옳음을 증명하기 위해 노력하는 것은 바람직하지 않다. 변곡점을 앞둔 불확실한 상황에서는 최대한 많은 가능성을 열어두고 최대한 많은 가정을 수립하고, 수립한 가정들이 맞는지 틀린지 최대한 빠르게 검증하고 확인할 필요가 있다. 반드시 옳은 선택을 내려야 할 필요는 없다. 현재의 판단과 행동을 다음 단계로 나아가기 위한 과정이자 정보 축적의 기회로 인식하라. 자신의 사업 영역에서 문제의 본질에 집중하라. 자원을 가진 것은 누구인가? 이번 계획은 시도할 만한 가치가 있는가? 습관적으로 창업하고 성공하는 사람들은 광범위하면서도 다양한 유형의 네트워크에 참여한다. 이 네트워크들을 통해 새로운 아이디어와 문제 해결에 대한 조언을 얻고 필요한 자원을 구하는 것이다. 
- “성공하게 해주는 최신 경향이 뭔지 알아보기란 어렵지 않다(다들 그런 경향에 대해 말하고 글을 쓰기 때문이다). 그런데 이상하게도 그런 경향이 큰 조직에 안착되는 일은 드물다. (제프 베조스)
- 마이크로소프트는 시가총액 6,420억 달러로 2000년을 시작했다. PC시장에서의 압도적인 지위를 기반으로 막대한 돈을 벌어들였다. 1996~2005년의 10년 동안 PC시장은 윈도와 인텔, 이른바 윈텔의 시대 였다. 그야말로 시장지배자로 군림했다. 그러나 2012년에 윈텔의 PC시 장 점유율은 35퍼센트까지 떨어졌다. 애플과 구글이 윈텔의 점유율 상 당 부분을 가져간 것이다.
마이크로소프트의 새 CEO로 취임한 스티브 발머는 완전히 새로운 윈도를 표방하며 윈도비스타를 출시했다. 오랜 개발 끝에 내놓은 역작 이었다. 그러나 윈도비스타에 대한 이용자들의 평가는 매우 나빴다. 마 이크로소프트는 스마트폰과 모바일 앱 시장에 제대로 대응하지 못했는데, 최고경영진의 관심이 윈도비스타 문제에 쏠려 있었기 때문이라는이야기도 있다. 실제로 아이폰이 처음 출시됐을 때 스티브 발머는 물리 키보드가 없는 데다가 이렇게 비싼 휴대폰은 업무 용도로 적합하지 않 기 때문에 비즈니스 시장에서 외면받을 것이라고 쉽게 판단을 내렸다. 그는 이렇게 말했다고 한다. “나는 우리의 스마트폰시장 전략이 좋습 니다.
물론 마이크로소프트도 모바일이 중요하다는 것은 알았다. 그러나 아는 바를 실행으로 옮기는 것은 조직문화의 문제다. 2013년, 애틀랜 틱Atlamie)의 데릭 톰슨 Derek Thompson 기자는 이런 기사를 작성했다. “마 이크로소프트는 사람들이 정말로 좋아할 만한 것들을 만드는 회사가 아 니다. 사람들, 특히 컴퓨터로 업무를 처리하는 사람들이 반드시 써야 한다고 생각하는 것들을 만드는 회사다.  이 무렵, 스티브 발머는 마이크로소프트 CEO 자리에서 내려오고 싶다는 의사를 표명했다. 〈뉴요커 NewYorker)는 이렇게 논평했다. “마이크로소프트의 다음 CEO는 트렌드를 알아보고, 유능한 개발자들을 끌어들일 줄 알아야 한다. 누가 됐든 스티브 발머와는 아주 달라야 한다.
- 마이크로소프트의 기존 문화에서는 많이 알고 말 을 잘하는 사람이 높은 평가를 받았다. 토론이라도 하면, 정답을 말하고 승리하는 것이 참석자들의 목표였다. 나델라가 2017년에 출간한 《히트 리프레시 Hit Refiresh》를 보면, 마이크로소프트의 기존 문화가 심리학자 캐롤 드웩 Carol Dweck 이 말한 '고정형 사고방식'과 상당 부분 닮았다는 지적이 나온다. 캐롤 드웩에 따르면, 고정형 사고방식을 가진 사람은 남을 능가하기 위해, 자신의 실력을 드러내기 위해, 정답을 찾기 위해 너 무나도 많은 시간을 보낸다. 그런가 하면 성장형 사고방식을 가진 사람 은 새로운 정보를 열린 태도로 받아들이고, 배우고 성장하는 것을 지향 하고, 잘하는 것보다 발전하는 것을 더 중시한다. 나델라는 마이크로 소프트의 조직문화에 성장형 사고방식을 정착시키고 싶어 했다.
- 나델라가 등장하면서 분위기가 완전히 바뀌었다. “리더가 되기 위해서는 팀 으로 일할 줄 알아야 합니다. 저는 그걸 아주 중요하게 생각합니다. 앞으 로는 완전히 다른 마이크로소프트가 될 것입니다.” 나델라는 팀원들과 목표를 공유하고, 팀에 활력을 불어넣고, 불평하지 않는 유형의 리더를 높이 평가했다. “'일이란 게 원래 힘들지. 그래도 당신은 리더잖소. 다 그런 거요. 힘들다고 불평할 수는 없소. 세상 사는 게 다 힘든 거니까. 저 는 이렇게 말하지 않습니다. 대신 이렇게 말합니다. '우리가 일하는 곳 은 힘든 곳입니다. 그리고 리더로서 당신의 임무는 그 힘든 곳에서 장미 를 찾는 것입니다. 
마이크로소프트 최고경영진 회의의 새로운 화두는 공감이 된다.
- 혁신가 정신은 천부적인 것이 아니다. 창의성과 다르다. 혁신가 정신은 노력의 결과다. ...... 혁신가 정신과 혁신은 어떤 기업이든 성취할 수 있다. ......... 혁신가 정신은 학습할 수 있다. 다만 노력해야 한다. 혁신적인 기업들은 혁신가 정신을 필수적인 것으로 인식한다. 뭘 하더라도 혁신을 생각한다. ......... 그들은 혁신을 생각하고 ..... 혁신을 실행한다.” (피터 드러커)
- "일이 잘 진행되기만 하면 사람들은 끔찍하고 무능한 최악의 리더라도 그냥 참아준다. 그러나 그런 리더는 필연적으로 위기를 유발하고, 그러면 그가 이끌던 사람들의 태도가 돌변한다. 리더로서의 자격을 묻고, 리더에 대한 압박이 하늘로 치솟는다.” (토머스 콜디츠Thomas Kolditz 퇴역 준장)
- 헬게슨의 연구에 따르면, 여성 리더들은 한 가지 목표만 끝까지 추 진하기보다는 다양한 프로젝트들에 관여하는 경향을 보였다. 수직구조 를 만들기보다는 다양한 네트워크를 만들고 그 일원이 되는 것을 선호 했다.3 여성 리더가 이끄는 조직에서는 정보가 개방적으로 유통되고, 리 더는 지시를 내리는 사람이 아니라 소통하고 이끄는 사람으로 받아들여 졌다. 여성 리더가 이끄는 조직에서도 최종 판단과 결정은 리더가 하지 만, 업무를 가장 잘 아는 실무자들에게 상당한 권한을 이양해주는 것도 특징으로 나타났다.
매우 익숙한 서술이었다.
이는 뛰어난 성과를 이끌어내는 오늘날의 리더들에게서 나타나는 특징이다. 남자든 여자는 말이다. 보잉과 포드의 체질을 완전히 바꿨다고 평가받는 앨런 멀러리 Alan Mulally 회장은 경영진에서의 자기 역할 을 촉진자” 라고 말한 바 있다. 알 카에다와의 전쟁을 승리로 이끈 스탠리 맥크리스털Stanley MeChrystal 장군은 구성원 간 “의식의 공유" 와 신뢰가 중요하다면서, 문제 상황에 가장 가까이 있는 사람이 결정을 내릴 수 있어야 한다는 점을 강조했다. 계급에 상관없이 말이다. 마크 베르톨리 니 Mark Bertoliami 애트나 회장은 경제적으로 어려운 직원이 많다는 사실을 알자, 이사회의 반대에도 불구하고 직원 최저임금을 인상하고 의료혜택 을 늘렸다. 이는 여성형 리더십이 아니라 새로운 리더십이며, 새로운 리 더십 모델에 대한 요구는 점점 더 현실이 되고 있다.
- 콜디츠는 위기 상황에 프로인 리더들의 특징을 몇 가지로 정리했 다. 첫째, 불확실한 상황에서도 조직원들이 안심하고 일할 수 있도록 만 들어준다. 그들은 아직 분명한 정보가 없는 상태에서도 조직에 비전을 확산시킬 수 있는 사람들을 중용한다. 그리고 조직 내에 신뢰와 목적의식을 만들어낸다. 여기서 신뢰는 단기간에 생기지 않는다. 조직원들이 오래 협력하며 일했을 때에야 생 긴다. 전시 리더는 “실패 가능성을 부인해야 한다”는 것이 콜디츠의 지 적이다. 흔히 위기 상황을 맞은 조직의 리더들은 조직에 긴장감을 불러일으키려고 하는데, 오히려 그럴수록 조직원들의 긴장을 풀어주려 해 야 한다는 것이다. 둘째, 중요한 임무에 집중하고, 외부 환경에 집중한다. 전시 리더는 조직 장악을 우선순위에 두지 않는다. 그들은 주로 이런 식으로 말한다. "X를 생각하세요. 우선은 X라는 일에 집중합시다. 그 외의 일들은 지금 문제를 해결한 뒤에 생각해봅시다.” 셋째, 실패에 대해 공동 책임의식을 갖는다. 전시 리더는 조직원들 의 실패를 자신과 분리시키지 않고, 그 실패에 깊이 관여한다. 마이크로소프트에서 론칭한 인공지능 챗봇 테이가 실패로 끝났을 때 사티아 나델라는 개발 팀을 일방적으로 비난하지 않았다. 대신 개발 팀 사람들에게 이렇게 말했다. “저는 여러분을 믿습니다. 그리고 여러분 과 함께할 겁니다.”  실패를 무작정 용인하는 것이 아니다. 자신감을 갖고 다시 도전해달라는 것이다.
조직원들과 생활방식을 공유하는 것도 좋은 리더가 되는 방법이다. 사람들은 인간적으로 친숙함을 느끼는 리더, 가령 비슷한 경험을 했고, 특권이나 차별점을 강조하지 않고, 공통 화제에 대해 대화를 나눌 수 있 는 리더에게 더 우호적으로 대한다.
그리고 업무 역량을 빼놓을 수 없다. 리더의 뛰어난 업무 역량은 조 직원들에게 신뢰를 주고, 함께 위기를 헤쳐 나갈 수 있겠다는 자신감을 준다.
- "변곡점은 많은 경우 기회를 의미하지만, 변곡점을 기회로 인식하는 사람들은 매우 적다. 인생의 변곡점은 삶을 바꿀 수 있는 기폭제이자, 삶의 궤적을 자신이 원하는 방향으로 다시 조정할 수 있는 순간이다.” (토머스 콜디츠 퇴역 준장)