성과주의의 혁신

 

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성과주의의 혁신

저자

최명돈 지음

출판사

오즈컨설팅 | 2008-07-18 출간

카테고리

경제/경영

책소개

돈으로 성과를 유인하는 미국식 성과주의가 횡행하고 있는 지금의 ...

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- 한마디로 개인성과급은 이론적, 경험적 근거가 매우 불확실한 가정에 근거하고 있다. 따라서 성과급 시스템을 운영하고 있는 조직에서 많은 문제를 경험하고 있는 것은 전혀 놀라운 일이 아니다. (제프리 페퍼)
- 개인 성과급은 프로세스와 팀을 중심으로 설계된 조직, 그리고 수평적 관계와 협력이 강조되는 조직에는 적합하지 않음. 데밍과 여러 사람들이 지적한 것처럼, 다른 사람과 협력하고 서로 지원하는 관계에 있는 개인들 간에 보상을 놓고 경쟁하게 해서는 안된다. (From the ground, 에드워드 롤러)
1. 성과급과 성과의 관계
- 인센티브 계약의 중요성을 강조하는 관점은 조직들에게 성과관리에 문제가 있으면 보상시스템을 바꿈으로써 해결할 수 있다는 희망을 갖게 만든다. 직원에게 기대하는 성과를 명확하게 제시한 후, 그 성과를 달성하지 못하면 해고당하게 될 것이라고 위협하고, 성과를 달성하면 많은 보상을 제공하겠다고 약속함으로써 직원들은 동료직원 및 고객과 대립하는 관계에 들어간다. 그 결과는 치명적일 수밖에 없다. (Competitive advantage through people, 제프리페퍼)
- 성과급 제도의 문제(제프리 페퍼)
(1) 실제 성과보다는 각 개인의 정치적인 대인관계 관리 수완에 따라 보상을 주게 되는 주관성과 임의성의작용
(2) 때때로 조직 내 동료 직원들의 성공을 희생시키면서 특정 개인의 성공을 강조하게 됨으로써 결과적으로 팀워크를저하시키게 되는 문제점
(3) 조직 전체수준에서의 성과에 대한 무관심
(4) 단기적 차원의 성과에 대한 관심은 고무시키면서도 장기적인 차원의 경영계획에 대해서는 오히려 도외시하도록 만들어 버리는 문제
(5) 작업장 내에서 구성원들이 두려움을 느끼지 않을 수 없도록 만드는 통제성의 강화
- 성과급제도가 직원들에게 보내는 메시지의 상징성이 더 문제임. 성과급 제도는 상사가 성과수준을 판정하고 그에 따라 보상을 결정함으로써 상황을 통제하고 있는 것은 개인이 아니라 경영관리자임을 은연중 직원들에게 강조하게 됨. 그리고 아주 사소한 것에 이르기까지 일일히 보상을 해주지 않는다면 직원들은 경영관리자가 자신들을 어떤 일도 하지 않을 사람들로 믿고 있다는 뜻으로 해석할 수 있음. 또한 세세한 행동이나 성과에 대해서까지 인센티브화한 임금체계를 적용하려는 것은 기본적으로 해당조직에 신뢰가 부족하다는 것을 보여주는 징표일 수 있음(제프리 페퍼)
- 개별화된 인센티브를 제공하는 것은 개인주의라는 전통적 미국적 이데올로기에 잘 부합되는 측면이 있으며 그것은 또한 조직의 성공과 성과문제의 해결을 위해서는 금전적 인센티브제도를 운영하는 것이 필수적이라고 보는 기존의 이데올로기적 신념과 잘 부합하는 측면이 있음. (휴먼 이퀘이션, 제프리 페퍼)
- 금전적 보상의 효과성에 대해서 명쾌히 입증해주고 있는 연구는 별로 없음에도 불구하고 현실의 경영자들이 보상체계에 대해서 이토록 집착하는 이유는 다른 조치를 취하는 것에 비해서 회사의 인센티브 제도를 변화시키는 것이 상대적으로 훨씬 용이하고 신속하게 시도될 수 있는 일이기 때문. 사실 인센티브 제도를 변화시키는 것은 회사의 조직문화나 직무구조를 재설계하는것보다 훨씬 쉬운 일이며 또한 구성원들의 신뢰감을 증진시키고 조직 내 사람들과 극들을 고용하고 있는 회사와의 관계를 근본적으로 재정립하는 것보다 훨씬 용이한 일임. 아울러 특별히 미국 사람들은 이 인센티브 제도의 위력을 더욱 신뢰하는 경우가 많은데 그렇기 때문에 새로운 인센티브제도를 도입하는 것이 조직의 당면과제를 모조리 해결해 줄 것이라고 쉽게 치부해 버리는 것은 매우 어리석고 위험스러운 일일수도 있다는 사실을 그들은 곧잘 망각해버릭곤 해 왔던 것임. (휴먼 이퀘이션)
- 집단보상제도와 관련해 지적될 수 있는 한가지 문제점은 소위 무임승차효과라고 불리는 문제임. 무임승차 효과에 대해서는 경제학 이론에서 많이 다루고 있기는 하지만 이 무임승차 효과의 심각성을 보여주는 경험적 증거는 놀랍게도 극히 미약한 편임. 즉 무임승차 효과가 시사하는 것과는 달리 사람들은 자신이 옳다고 느끼거나 혹은 공정하다고 생각되는 것을 행하기 마련이며, 집단 작업의 경우 자신의 동료직원들을 낙심시키지 않도록 대개 실질적 기여와 노력을 하려고 애쓰기 마련임. 그러므로 무임승차가 두려워 집단보상제도의 시행을 주저할 필요는 없음. 왜냐하면 다양한 집단인센티브 제도의 효과성을 입증해주는 증거는 강력하게 존재하는데 비해서 무임승차와 관련된 경험적 증거는 미약하기 때문. (휴먼 이퀘이션)
- 업적을 조건으로 하는 외적 보수는 확실히 개인의 동기부여에 영향을 준다는 의미에서 중요하기는 함. 그러나 동시에 테일러의 차별적 성과급 제도나 성과주의와 같이 금전적 보수가 퍼포먼스와 연동되어 있으며 그 통제적 측면이 기능하여 금전적 보수를 얻기 위한 수단으로 변해버림. 즉 외적보수의 획득을 위해서 일하게 되는 것임. 결국 내재적 동기 부여는 저하됨. 또한 돈을 위해 일을 한다는 것은 어느 일정 기준까지만 하면 된다는 인식을 갖게 하여 최선을 다하지 않을 소지를 제공함. 그리고 눈앞의 목표에만 집중하게 되어 주위와의 경쟁에서는 본질적으로 멀어짐. 이렇게 볼때 이에 합치되는 성과주의는 배제되어야 할 제도라고 감히 말할 수 있음. 그 중에서도 최악인 것은 성과주의가 일 그 자체의 재미나 즐거움을 앗아간다는 것임. (다카하시 노부오, 성과주의의 허상)
- 일본형 인사시스템의 본질은 급여로 보상하는 시스템이 아니라 차기 일의 내용으로 보상하는 시스템임. 이것이 반복된다면 어떻게 될까? 일의 내용 자체에 가속적인 차이가 일어남. 승진, 승격, 승급도 그 뒤를 따르고 그에 비례하여 점차 차이가 벌어짐. 이런 의미에서 일본형 인사시스템은 연공서열이 아니라 일본제 연공형이라고 표현하는 것이 적합함. (성과주의의 허상)
- 행동주의자들은 사람들의 행동개조를 위한 프로그램들이 대부분 생쥐와 비둘기를 통해서 검증된 이론에 근거하고 있음을 당당하게 인정함. 며칠 굶어 음식에 환장한, 음식을 떨어뜨리는 레버를 누르는 것 이외에는 달리 할 일도 없는 생쥐의 행동이 인간의 모든 행동을 대변할 수 있다고 보는 것임. 인간을 인센티브라는 외재적 보상에 의해 통제되는 피동적 존재를 보는 행동주의 이론은 이제 더 이상 옳지 않은 것으로 드러났음. 여전히 행동주의 이론에 근거하여 연구를 진행하고 있는 심리학자들도 있지만 이들은 소수에 불과함. 그보다 더 많은 학자들은 인간이 그들 자신, 그리고 주변환경에 자연스럽게 호기심을 가지며, 도전할 대상을 찾고 거기에 도전하며, 기술을 배워 익히고 미지의 세계를 탐색하는 존재로 인정함. (Punish by reward, 알피 콘)
- 자신의 일로부터 소외되어 있는 사람에게는 보상이 효과를 발휘함. 만일 누가 당신에게 바보같은 일이나 아주 단순한 일을 해달라고 요청하면 그 일의 외부에 존재하는 무언가가 있어야만 열심히 하게 될 것이다.
- 보상이 성과를 높이지 못하는 이유
(1) 상이 바로 벌이다 : 상과 벌이 직선의 양극단에 있는 것이 아니라 동전의 양면에 불과함. 자신이 원하지 않는 것이 주어지면 바로 벌이며, 자신이 원하는 것이 눈앞에서 사라지는 것을 경험하는 것도 벌임. 상과 벌은 모두 인간의 행동을 통제하려는 수단이라는 점, 그리고 시간이 경과할수록 강도가 높아져야만 효과를 낼 수 있다는 점에서 공통점이 있음.
(2) 보상은 관계를 해친다 : 경쟁의식은 세가지 피해를 가져옴. 첫째, 한정된 소수에 들어가야 한다는 강박감이 일에 집중하는 것을 방해함. 둘째, 상위 그룹에 들어갈 가망성이 없는 사람들은 조직에서 부정적 기능을 하게됨. 셋째, 한정된 소수에 포함되는 것은 개인의 노력여하가 아니라 타고난 재능이나 운이 결정한다는 관념을 강화함. 인센티브 제도는 수직적 관계도 해침. 상사와 부하가 서로 신뢰하고, 원활한 커뮤니케이션이 이루어지며, 상사의 지원이 필요할 때 자연스럽게 이를 요청하는 분위기에서 높은 성과가 나올 것은 명확함. 그러나 상벌은 수직적 관계를 강화함. 어느 한쪽이 보상을 제공하거나 보상을 박탈하는 권력을 가져야 함. 이런 관계에서는 문제의 은폐, 유능함의 과장, 아부가 발생할 수 밖에 없고, 이런 풍토에서는 우수한 성과가 나오기 어려움.
(3) 보상은 이유를 묻지 않는다 : 상과 벌은 응급조치만 취할 뿐, 문제를 해결하지 못함
(4) 보상은 리스크를 회피하게 만든다 : 외적 보상에 매료되면 될수록 창의성이 사라짐
(5) 보상은 내재적 동기를 파괴한다 : 내면적으로 동기부여가 되어 있는 사람들은 성취동기가 높은 사람들처럼 행동함. 그들은 도전할 만한 것을 물색하고, 혁신적 사고를 많이 하며, 장애물이 나타나도 쉽게 물러서지 않음. (알피 콘)
- 이너게임의 저자 티머시 골웨이는 테니스를 배우고자 하는 사람에게 자세나 행동을 가르치지 않았음. 오직 공의 움직임을 주시할 것을 학생에게 요구. 학생은 공이 바닥에 부딪친 후 튀어오르며 자기에게 다가오는 것을 주시함. 공이 상승중인지, 정점에 있는지, 또는 하강하고 있는지를 관찰하며 라켓을 휘두름. 이러한 공의 움직임에 대한 주시가 집중 상태를 만듬. 골웨이는 이러한 집중상태가 되면 저절로 자세가 잡히고 올바른 플레이가 이루어진다는 것을 발견.
- 한델스 은행의 분권화는 카피할 수 있는 제도로 보아서는 곤란하며, 경영철학으로 보아야 함. 인간에 대한 깊은 신뢰와 존중이 없다면 한델스 은행 수준의 분권화는 불가능함. 직원들에게 삶의 안정을 보장하는 것도 그들에 대한 존중의 결과임. 이 은행에 다니는 직원들은 정리해고를 경험하거나 들은 적이 없음. 그래서 직원들은 정년에 근무할 수 있다는 믿음을 갖고 있음. 정년이 되어 회사를 떠나게 되면 옥토고넨 재단에서 자신의 몫으로 정해진 성과배분액과 투자수익금을 받음.
2. 성과주의 관행의 혁신
- 개인목표관리 모델의 결함
(1) 과학적 관리가 불가능 : 모든 직무에 대해 합리적 성과기준을 만들고 유지하는 것이 불가능. 부서의 성과수준, 다른 부문과의 관계, 업무기술 등이 끊임없이 변화하므로 성과기준은 계속 조정되어야 함
(2) 직원의 에고를 강화 : 목표설정, 그리고 달성도 평가에서 개인의 에고가 작용하고 모럴 해저드가 발생. 난이도가 높은 관리항목을 피하려는 노력, 목표수준을 낮게 잡으려는 경향이 흔히 발견됨. 60년대부터 목표관리제도를 도입한 일본기업들도 90년대 성과주의 바람이 불기 전까지는 평가결과를 급여인상, 승진 등의 인사의사결정에 반영하지 않았는데 이는 모럴해저드를 예방하기 위함이었음.
(3) 빠르게 변화하는 21세기 경영환경에 맞지 않음
(4) 낭비가 많음 : 많은 시간이 투입됨. 목표를 세우고 협상하는 시간, 실행계획을 작성하고 협의하는 시간, 분기나 반기별로 진도보고서를 작성하고 협의하는 시간, 업적평가를 위해 문서를 작성하고 면담하는 시간이 투입됨.
- 보상관행의 혁신방향
(1) 성과과 임금간의 직접적 연결고리를 끊거나 임금에 대한 성과의 영향력을 상징적 수준으로 축소. 즉 성과수준에 따른 임금차등을 미약하게 함으로써 돈이 아닌 성과에 대한 인정이 동기부여의 수단이 되도록 함을 의미
(2) 성과의 높고 낮음을 승진, 배치 등의 인사의사결정에 반영함으로써 높은 성과에 도전하고 이를 성취하는 사람에게 가치를 제공
(3) 성과가 임금결정요인에서 제거됨으로써 다시 연공적 요소가 임금결정의 핵심요인이 되는 것을 막음. 연공적 요소의 제거가 어렵다면 영향력을 축소함
(4) 승진운영에서 연공적 요인을 제거하거나 축소하여 연공이 아닌 능력중심의 승진운영을 함. 이로써 능력, 직급, 임금의 균형을 유지
(5) 성과배분제도에서 지급률을 개인적으로 차등하는 관행을 제고, 또는 차등의 폭을 상징적 수준으로 축소
- 직급은 볼래 포스트 개념에서 출발했지만 임금지급기준으로 사용된 지 오래임. 군대에서 계급폐지가 불가능한 것처럼 기업조직에서도 직급을 폐지하는 것은 불가능함. 그러나 미국에서는 가능함. 마켓프라이싱으로 임금을 관리할 수 있기 때문. 그러나 한국에서는 마켓프라이싱이 불가능
- 직무주의는 미국에서 발달. 사람을 중심으로 임금을 결정하는 임금제도는 다민족 다인종 사회인 미국에서는 적합하지 않음. 미국은 인사상의 의사결정이 인종이나 성별에 대한 편견없이 이루어졌다는 문서상의 근거를 갖추지 못하면 이에 대한 소송에서 기업이 패소함. 그래서 미국기업들은 일찍부터 직무관리에 많은 노력을 해옴. 조직내에 존재하는 모든 직무에 대한 기능, 범위, 책임을 구체적으로 기술한 직무기술서, 그 직무를 수행하는 데 필요한 지식, 스킬, 육체적 능력, 그리고 근무여건을 명시한 직무수행 요건서를 갖추는 것을 불가피함.
- 직무주의는 자본주의적임. 돈을 많이 벌어다 주는 직무의 가치가 큼. 마케팅 부장, 생산기술부장의 직무가치가 다른 부장들에 비해 높음. 한국의 경영자나 인사전무가들도 대개 자사의 임금제도에 이런 면이 있었으면 하는 바람을 가지고 있음. 그러나 직무주의는 미국에서도 변하고 있음. 직무가치의 평가는 난이도가 매우 높고 매우 예민한 작업임. 그래서 이 작업은 보상전문가에 의해 시행되고 경영진으로 구성된 평가위원회의 승인을 받음. 따라서 중앙집권적으로 운영될 수 밖에 없음. 이는 분권화의 시대, 일선 관리자에게 부하직원 인사관리를 책임지게 하는 이 시대의 경영원리와 맞지 않음. 뿐만 아니라 기업환경이 급변하고 있어 직무내용의 변동도 심함. 이것은 더 높은 임금을 받고 싶어하는 개인의 이기심을 자극할 수 있음. 관리자는 부하직원의 이기심에 편승하고, 그래서 자주 직무내용을 바꾸고 본부의 보상전문가에게 직무가치를 재평가해줄 것을 의뢰함. 이것이 중앙집권적 직무가치 평가 프로세스에 얼마나 큰 짐이 될 것인지는 뻔함.
- 한국이나 일본에서 직무급을 운영하기 어려운 점
(1) 공동체적 평등개념이 사회에 뿌리박혀 사람이 아닌, 일에 따라 임금을 달리해야 한다는 것을 거부
(2) 직무관리가 안되어 있고 미국사회처럼 직무관리를 강화하도록 압력을 넣는 집단도 없음
(3) 마켓 프라이싱을 위한 데이터가 없음
- 평가운영을 개선하고자 하는 경영자와 관리자들은 대부분 고민하지 않고 평가할 수 있으며, 평가결과에 대해 시비가 일지 않는 평가시스템을 갖고 싶어함. 규칙을 만들어 평가자의 평가를 통제하려고 한다면 규칙은 복잡해질 수밖에 없음. 그래서 평가제도는 시간이 갈수록 정교해지고 복잡해짐. 그 결과 관리자들은 제도를 잘 이해하지 못하며, 따라서 시스템의 개선에도 불구하고 평가문제는 개선되지 못함. 다국적 기업의 평가는 시스템에 의존하지 않음. 평가문화, 그리고 관리자의 마음가짐에 의존함. 그럼에도 불구하고 평가 공정성에 대한 인식이 한국기업에 비해 한결 긍정적임. 한국기업들도 시스템에서 사람으로 개선의 초점을 바꾸어야 함.
3. 고성과 조직의 길
- 개인성과급에 대한 제프리 페퍼의 대안
(1) 고용보장
(2) 새로운 직원에 대한 신중한 선발 및 관리
(3) 조직설계를 위한 기본 원리로서의 자율관리팀과 의사결정의 분권화
(4) 조직 성과에 연계된 비교적 높은 수준의 보상금 지급
(5) 광범위한 교육훈련
(6) 복장, 호칭, 사무실 배치, 임금격차 등에서 신분차별 및 기타 장애요인 제고
(7) 회사의 재무지표 및 기타 성과정보에 대한 조직내 광범위한 공유