확신의 편안함? 의심의 불편함!

애플 최고경영자 스티브 잡스는 신제품 아이팟의 전 세계적 성공으로 크게 고무됐습니다. 회사 내에서 휴대폰 기능을 갖춘 제품을 후속작품으로 내놓자는 의견이 제기됐지만 반대했습니다. 휴대폰 출시가 아이팟 사업을 망칠 것 같았던 데다, 통신사들이 걸어놓은 제한에 묶인 채 제품을 설계하고 싶지도 않았습니다. 사적인 자리는 물론 공식석상에서도 “절대로 휴대전화는 만들지 않겠다”고 몇 차례나 공언했습니다.

엔지니어들이 설득하며 던진 말이 그를 깨어나게 했습니다. “당신이 뭔가를 알지 못한다는 사실을 모르는 상태이므로, 당신이 확신하는 것들을 제발 의심해 보십시오.” 한국경제신문 4월2일자 A30면 ＜‘인지적 게으름’ 벗어나려면…의심하고 또 의심하라＞ 기사는 “지금까지 갖고 있던 모든 믿음과 지식에 대해 다시 생각해보고, 또 의심하라”고 강조합니다. “치열하게 모든 것을 의심하고 부정해야 더 높은 창조성에 이를 수 있다.”

미국 펜실베이니아대학교 와튼스쿨 조직심리학 교수인 애덤 그랜트는 대부분 인간이 ‘인지적 게으름’에 빠져 있다고 진단합니다. “사람들은 새로운 걸 붙잡고 어렵게 쩔쩔매기보다는 기존의 의견이나 생각에 안주하기 손쉬운 쪽을 자주 선택한다.” 인지적 게으름이 얼마나 위험한지를 보여주는 사례가 있습니다. “미국 병원에서 환자사망률이 가장 높은 때는 새로운 레지던트들이 부임해서 진료를 보기 시작하는 6월이다.” 신참 의사들의 능력 부족이 아니라, 자기 능력을 과대평가하는 사고방식이 원인입니다. “사람은 경험이 쌓이면서 겸손함을 잃는다.”

‘정신적 유연성’을 길러야 이런 재앙에서 벗어날 수 있습니다. 그랜트 교수는 이를 위한 두 가지 기술로 ‘다시 생각하기’와 ‘의심하기’를 꼽습니다. 이렇게 마음을 열어놓아야 협상에서도 엄청난 차이를 낼 수 있습니다. 유연성이 떨어지는 사람은 기대되는 합의내용을 따로 살피거나 챙기지 않고 오로지 ‘전투 준비’만 열심히 하지만, 전문협상가는 다릅니다. “상대방과 밟아나갈 수도 있는 일련의 단계와 순서를 미리 정리한다. 전체 협상계획의 3분의 1을 상대방과 합의할 수 있는 내용을 찾는데 할애한다.”

분쟁을 ‘의견불일치’가 아니라 ‘토론’으로 규정하는 것도 정신적 유연성을 기르는 데는 물론 업무성과를 높이는데도 큰 도움을 줍니다. “자기가 동의하지 않는 의견을 충분히 고려해서 마음을 바꿀 수도 있다는 신호로 상대방이 받아들이며, 따라서 상대방이 더 많은 정보를 제공하도록 동기를 부여한다.” 이런 역량을 키우기 위해 필요한 게 있습니다. 스스로와 상대방에게 늘 이렇게 묻는 것입니다. “당신은 그 사실을 어떻게 아는가?”

이 질문의 힘은 그것이 요구하는 솔직함에 있습니다. 개인적인 판단을 피하게 해주는 질문이기도 합니다. “사람을 방어적으로 몰아세우지 않는, 의심과 호기심의 솔직한 표현”입니다. 이런 방식으로 본인은 물론 다른 사람의 생각에도 유연성을 길러줘야 진정한 리더입니다. “좋은 교사는 새로운 생각으로 인도하지만, 위대한 교사는 새롭게 생각하는 방식으로 인도한다.”

한국경제신문 논설고문
이학영