비욘드 디지털

- 우리의 목표는 단순히 이러한 기업들이 무엇을 했느냐가 아니라, '어떻게 했는지를 파악하는 것이었다. 미래에 대해 어떤 선택 을 했는지, 의사 결정의 근거가 된 인사이트를 어떻게 얻었는지, 리더들이 어떤 방식을 택하고 조직 구성원들을 어떻게 몰입시켰는지, 그 과정에서 불가피한 장애물들을 어떻게 극복했는지를 파악하고자 했다. 산업, 지역, 규모의 차이에도 불구하고, 12개의 사례 기업들이 택한 트랜스포메이션의 과정과 그 리더들이 변화에 대응한 방식에서 공통적인 핵심 원칙을 발견할 수 있었다. 이들은 먼저 외부 환경을 파악하는 것에서 시작해 자사의 가치 제안, 고객 및 협력사와의 관계를 재구성했다. 그 후 대대적인 조직 내 트랜스포메이션을 통해 운영 및 리더십 방식을 목표에 일치시켰다. 트랜스포메이션 의 마지막 단계는 리더들이 자신의 신념, 강점, 약점 등이 조직의 미래를 만드는 데 적합하도록 스스로 변화를 받아들인 것이다. 이러한 분석에서 얻은 인사이트를 “7가지 리더십 핵심 원칙” 으로 요약해 보았다.

1. 기업의 포지셔닝을 재구성한다
- 큰 일에 도전하기 않고, 가능성을 외면한 채 타협하며 살아간다면 열정을 가질 수 없다. (넬슨 만델라_
- 수요 혁명, 공급 혁명, 기업 운영환경 변화는 가치 및 그 창출 방식에 대한 고객의 기대를 바꾸고 있다. 성공 모델이 완전히 바뀌고 기업은 가장 중대한 사회 문제 해 결에 기여해야 하는 상황에서, 기존의 기업들은 대부분 자사의 포 지셔닝을 재구상해야 할 것이다.
하지만, 이러한 변화의 무게를 아직 완전히 경험하지 못한 기업 들이라 하더라도, 현재 업무 방식을 단순히 디지털화하거나 점증 적으로만 바꾸는 것은 현명한 전략이 아니다. 효율성은 계속 개선 될지 모르지만 경쟁사도 마찬가지일 것이고, 결국은 차별성이 사 라진다. 그러한 기업은 어느 정도 연관성이 있는 시장에서 “생존” 할 수 있을지는 모르지만, 경쟁사들이 두각을 나타내는 동안 포지 션을 유지하는 것이 점점 힘들어질 것이다. 어떤 기업들은 오랜 시 간 유지된 자사의 가치 제안, 강력한 브랜드, 오랜 명성, 충성스러운 고객 등이 지속될 것이라고 믿는다. 하지만 고객은 기업의 과거 명성보다는 지금 차별화된 가치를 제공하고 있는지에 점점 관심을 갖고 있다. 지속적인 경쟁력이 없는 것을 오히려 혁신의 기회로 볼 수도 있다. ESG가 가치의 인식 및 평가 방법에 변화를 가져 오면서 모든 기업들은 자사가 제공하는 가치가 현 시대에 적합하며 연관성을 가지는지 다시 검토해야 한다. 따라서, 경쟁의 속성과 외부 환경이 변화하는 상황에서 즉각적인 위협이 예상되지 않는다. 하더라도 그러한 상태는 오래 지속되지 않을 것이므로, 상황이 비교적 안정적일 때 미래를 만들어 나가는 방식을 고민해야 하는 것이다.
- 포지셔닝 재구상이 특별히 어려운 경우는 두 가지 제약 요인을 방치하기 때문이다. (1) 과거의 의사 결정, (2) 불가피하게 조직의 미래에 영향을 줄 것으로 판단되는 파괴적 변화의 영향이다.
- 현재 포트폴리오의 연관성을 유지하는 데 모든 에너지를 집중 하기 때문에 리더가 고려할 수 있는 대안은 과거의 의사 결정에 따라 제한된다. 과거의 가치 창출 모델에 따라 포트폴리오를 구성했 는데(예: 시장 지배력 확보를 위해 물량 확대) 이것이 디지털 이후의 세계 에서는 더 이상 유효하지 않은 전략이라면 어떻게 할 것인가? 리 더가 기업의 포지셔닝을 재구성하는 과정에서는 모든 사업 부문이 미래에 적합할지 아닐지를(일단은) 떠나서 대안을 고민해야 한다. 현 상태에서 목표 지점까지 도달하기 위한 로드맵을 만들고 다양한 포트폴리오 결정의 영향을 고려해야 하지만, 처음부터 제약 요인 때문에 한계를 설정해서는 안 된다.
- 마찬가지로 중요한 것은 조직이 실제로 통제할 수 있는 것과 실 제 외부 요인을 분리하는 것이다. 리더들은 파괴적인 혁신이 영향 을 끼치기까지 걸리는 시간은 과소평가하고 이에 대응하는 데 걸 리는 시간과 노력은 과대평가하는 경향이 있으며, 결국에는 체념 하기에 이른다. 이러한 왜곡된 시각으로 인해 리더들은 변화를 자 신들이 주도할 수 있고 주도해야 하는 것으로 여기기보다는 그저 어쩔 수 없는 일로 받아들인다. 그러한 덫에 걸리지 않기 위해서는 경쟁사의 예상 대응에 따라 자사의 포지셔닝을 재구성하는 것이 아니라 근본적인 문제나 니즈를 해결하기 위한 전략을 출발점으로 삼아야 한다. 정부 규제나 거시경제적 여건 등 실질적인 외부 요인에 대해서는 몇 가지 시나리오를 수립해 팀원들과 대응 방안을 논의한다. 

2. 생태계를 통해 가치를 수용 및 창출한다
- 비욘드 디지털의 시대에는 조직이 무엇을 소유하느냐가 아니라 창출하는 가치로 관심사를 바꾸어야 한다. 이러한 원칙은 생태계 전략을 고민하는 데 도움이 된다. 새로운 기회를 위해 일부 데이터 등은 포기할 수 있다. 생태계를 통해 창출하는 가치를 측정할 수만 있다면 무엇을 소유하느냐는 그다지 걱정할 필요가 없다.

3. 고객에 대한 독보적인 인사이트 시스템을 구축한다
- 인사이트 없이 열심히 움직이는 것만큼 최악은 없다. (토마스 칼라일)
- 독보적 인사이트 시스템 구축의 4단계
어도비를 비롯해 STC 페이, 필립스, 이케아, 코마츠, 인디텍스 등 고객 인사이트의 챔피언 기업들을 모방할 수 있는 방법은 무엇일까? 다음의 4단계를 순서대로 실행하면 도움이 될 것이다.
1) 목적과 신뢰의 기반을 구축한다. 고객 몰입을 위해 신뢰를 얻 는 방법을 명확히 정한다. 조직의 가치와 원칙, 데이터와 인사이트 활용에 관한 거버넌스 등을 흔들림 없이 명확히 수립한다. 
2) 목적이 명확한 고객 인사이트 접근법과 로드맵을 설계한다. 목적 달성을 위한 핵심 원동력인 고객 몰입 강화를 중심으로 독보적 인사이트 전략을 수립하고 조직이 해결하고자 하는 고객의 문제를 기준으로 인사이트 역량과 로드맵을 구축한다. 
3) 고객 인사이트 확보를 위한 메커니즘을 구축 및 강화한다. 타겟 고객들과 상호 작용하는 방식을 수립하거나 기존 방식을 강화한다. 그러한 메커니즘을 조직 운영 방식의 중요한 요소로 만든다. 
4) 독보적 인사이트를 업무 방식에 도입한다. 독보적 인사이트를 조직 운영(전략, 혁신 역량 포함)과 연계시킴으로써 효과를 발휘하 게 만든다. 이를 통해 가치 제안, 역량 체계, 제품 및 서비스를 체계적으로 강화할 수 있다.

4. 성과지향적 조직을 만든다
- 역량 기반의 조직을 효과적으로 운영하기 위해서는 예산과 투자 배분 방식, P&L 관리 방식을 다시 점검해야 한다. 가장 중요한 부분에 조직의 활동을 집중하기 위해 리더들이 활용할 수 있는 가장 강력한 방법 중 하나다. 조직의 성공에서 차별화 역량의 중요성을 감안할 때, 이러한 역량의 구축, 확장에 상당한 비용을 투자해야 한다. 또한, 성과 지향 팀은 조직의 차별화 역량의 주요 원동력 이기 때문에, 이러한 팀에 많은 투자를 해야 한다. 투자를 실질적 으로 재배분하지 않거나 일부 예산만 조정하는 경우에는 미래가 아닌 과거에 투자하고 있는 셈이다.
- 이는 PL 관리와 기획 프로세스에 상당한 영향을 가져올 수 있다. 기능조직의 리더들이 얼마나 많은 인원이 필요한지, 어떤 툴에 투자해야 하는지를 지시하는 것이 아니라, 성과 지향 팀이 필요한 투자와 각 부서에서 달성해야 할 부분을 결정한다. 동시에, 성과 지향 팀의 계획, 예산, 최저 품질 기준을 바탕으로 기능적 탁월성 요건을 고려한다. 마찬가지로, 성과 지향 팀은 사업부가 계획 수립시 고려해야 할 요건과 목표를 정의한다(반대로도 동일하게 진행한다). 전통적인 매트릭스 조직에서 이렇게 계획 수립과 예산 관리 방식 을 바꾸기 위해서는 거버넌스 협업을 가능하게 하는 기획 프로세 스와 메커니즘을 다시 고민해야 한다. 누가 기획 과정을 이끌 것이 며, 예산을 어떻게 최종 결정하고, 중간 고과 평가에는 누가 참여 하는지, 조직 내에서 의사 결정은 어떻게 할 것인지 등을 다시 검토함으로써 새로운 모델 실행을 지원해야 한다. 조직의 차별화 역량에 필요한 자원을 확보하기 위해 축소 대상(필요하지만 최대한 비용을 줄여야 하는 부문) 및 기본 요건(경쟁자만큼 잘해야 하지만 더 잘할 필요는 없는 부문)에 해당하는 부문에 대해서는 냉정해야 한다. 변화를 위해서는 반복과 미세 조정을 통해 조직 내에 필요한 힘의 균형을 이룸으로써 가치 창출을 위해 진정으로 협업하는 팀이 되어야 한다.
- 완벽한 핵심 행동이 무엇인지에 대한 정답은 없다. 하지만 PwC스트래티지앤의 조직문화 및 리더십 전문 글로벌 연구 센터인 카첸바흐 센터 Kazenbach Center의 연구를 통해 핵심 행동은 몇 가지 간단한 단계를 통해 이끌어 낼 수 있음을 확인했다.
* 객관적 관점에서 기존 조직문화의 특징과 행동을 파악하고 이해한다. 현재의 행동을 점검해 보면 장단점을 알 수 있다. 기존의 문화가 조직의 전략에 대해 어떠한 긍정적, 부정적 영향을 주는지 평가한다
* 구성원과의 소통을 통해 이들이 새로운 업무 방식과 가치 창출 모델을 지원하는 데 필요한 구체적인 행동을 이해하게 한다. 어떻게 보이는지? 어떤 느낌인지? 그러한 행동이 이미 실행되고 있는 부분이 있는지?' 등으로 구체적으로 질문한다. 
* 원하는 행동을 실천하는 데 장애 요인이 있는지 파악하게 한다. 그러한 행동을 실천하기 위해 어떤 방안을 도입할 수 있는가? 어떤 조력 요인nable이 도움이 될 것인가? 어떤 장애 요인을 제거해야 하는가?
* 현실로 만든다. 조력 요인을 도입하고 장애 요인을 제거한다. 원하는 행동을 확산시키기 위한 플랫폼을 롤 모델에게 제공 한다. 구성원들이 이러한 행동을 자신의 일상 업무에 적합한 구체적 실행 방안으로 전환하여 전략적 목표에 직접 연계할 수 있게 한다. 재무와 영업 부서에서 협업의 의미는 어떻게 다 른가? 현장 직원들이 행동을 바꾸도록 동기부여하기 위해 리 더 및 관리자는 어떤 행동에 주력할 수 있는가? 조직이 원하는 행동을 계속 강화하여 현실로 만든다.

5. 리더십 팀의 포커스를 완전히 바꾼다
- 릴리의 사례와 마찬가지로, 트랜스포메이션을 위해서는 리더십 팀 구성원, 주력해야 할 부분, 리더십 방식 등 리더십 팀의 변화가 필요하다. 조직은 가치 창출에 적합한 차별화 역량을 구축하기 위 해 전략적 노력을 해야 하는 것처럼, 리더십 팀도 새로운 가치 창 출을 위한 리더십 역량을 구축해야 한다.
대부분의 리더들은 역량 기반의 업무 방식으로 훈련되지 않았 기에 전환이 쉽지 않을 것이다. 그렇기 때문에 정말 필요한 리더십 역량이 무엇인지 신중하게 고민해야 하는 것이다. 리더십 팀은 현재 비즈니스의 다양한 수요를 관리하는 데 기여하면서, 향후 가치창출에 필요한 행동을 선택하고 변화를 이끌어 내야 한다.

6. 구성원과의 사회계약을 다시 수립한다
- 우리가 연구한 성공적인 기업들은 다음의 6가지 기준으로 구성 원과의 사회 계약을 재평가하여 이를 강력한 몰입 시스템으로 전환했다.
* 목적: 의미 있는 방식으로 조직의 목표를 명시함으로써 회사 를 직원이 몰입할 가치가 있는 곳으로 만든다. 
* 기여: 직원들이 해결 과정에 참여하고, 혁신 및 기여할 수 있는 기회를 부여한다. 
* 소속감: 조직문화 수립에 직원들을 참여시키고 서로를 지원하는 팀과 연결함으로써 함께 의미 있는 성과를 만들게 한다. 
* 인재 개발: 비욘드 디지털 시대에 성공하는 데 필요한 능력과 경험을 확보하도록 지원한다.
* 수단 직원들이 목표로 하는 차별화 역량을 구축 및 확장할 수 있도록 시간과 자원을 제공한다.
* 보상: 직원들이 가치를 느끼는 방법은 보수만이 아님을 인식하고, 포괄적인 보상 체계를 제공한다.

7. 자신의 리더십 방식을 파괴적으로 혁신한다