책정리

- SoC는 System on Chip의 약자로 여러 기능을 가진 기기들로 구성된 시스템을 하나의 칩으로 만드는 기술을 뜻합니다. CPU, 메모리, DSP 등 주요 반도체 소자를 하나의 칩에 구현해 칩 자체가 하나의 시 스템이 되도록 하는 것으로 PCB(Printed Circuit Board)상에서 여러 개의 반 도체 칩이 모여 구현되던 시스템이 한 개의 칩으로 집적되는 기술을 의미합니다.
이렇게 여러 기능을 가진 반도체가 하나의 칩으로 통합되면 칩을 탑재하는 공간이 크게 줄어들어 제품 소형화가 가능하고, 여러 개의 반도체를 별도로 만드는 것 대비 제조 비용이 감소하는 등 여러 장점 이 있어 퀄컴 등 현재 많은 Fabless 업체가 개발하고 있습니다. 올해 초 퀄컴이 5nm 스냅드래곤 888 AP를 개발했다고 발표했는데 이런 AP(Application Processor)가 대표적인 SoC입니다
- 반도체 비즈니스는 삼성전자처럼 자신들이 직접 칩을 기획부터 하고 설계하고 제조하고 조립하여 판매까지 하는 경우도 있지만, 대부 분 중소 반도체 회사들은 설계만 자신들이 하고 나머지는 외부에서 진행하는 경우가 많습니다.
왜냐하면 직접 제조를 하기 위해서는 제조 공장인 FAB 라인이 있 어야 하는데 이런 FAB 공장을 지으려면 수십조 원 이상의 어마어마 한 돈이 들어가기 때문입니다.
설계 후 Layout 업무도 주로 디자인하우스라는 외부 전문 기관에 맡기는데 그 이유도 Layout을 하기 위한 EDA Tool들이 고가이고, 이 들 tool을 다루는 데도 전문적인 기술이 필요하기 때문입니다.
그래서 대부분의 Fabless 회사들은 자신들이 만들 칩을 기획하여 칩 전반부 설계까지 하고, 그 후 나머지 과정은 외부 전문 기관에 의뢰하여 칩이 제조되어 나오면, 그 칩을 평가하고 판매하는 형태로 이루어집니다.
- 팹리스 회사는 칩 사양을 결정하고 칩 전단 설계인 RTL 설계 및 합성하여 NetList를 release하면 디자인하우스에서 칩 후단 설계인 Layout을 진행합니다.
FAB은 여러 IP 회사들이 제공한 Library들이 porting 되어 있어 이를 Fabless 회사에 Design kit 형태로 제공합니다.
Fabless 회사들은 자신이 설계하지 않는 Block은 외부 전문 IP 회사 로부터 도입하여 설계하고 있습니다.
FAB이 완료되면 조립 회사에서 조립 및 F/T를 하는 경우가 많습니다. 이후 F/T 완료된 칩을 최종 신뢰성 검증하여 고객사에 판매하는 비즈니스 흐름입니다.
- 디자인하우스(Design house)란 파운드리 비즈니스에서 팹리스 회사와 파운드리(foundry)를 연결시켜 주는 설계 서비스(Design service)를 제공하는 기업을 의미합니다.
즉 팹리스 기업이 설계한 제품을 각 파운드리 생산 공정에 적합하도록 최적화된 디자인 서비스를 제공하는 역할을 합니다. 쉽게 말해 팹리스 업체가 설계한 반도체 설계 도면을 제조용 설계 도면으로 다시 디자인하는 것을 의미합니다.
대부분의 팹리스 기업은 레이아웃과 같은 백 앤드 디자인(Back end design)을 직접 수행하지 않고 디자인하우스를 이용합니다.
왜냐하면 Layout을 잘하기 위해서는 설계도 잘 알아야 하고 공정도 잘 알아야 하고 EDA Tool도 잘 다룰 줄 알아야 하기 때문입니다.
- AI 반도체는 각각의 장단점을 가지고 있지만 궁극적으로 사람의 뇌를 모사한 뉴로모픽 반도체로 나아갈 전망입니다.
뉴로모픽 반도체는 인공 뉴런 역할을 하는 Core를 인간의 뇌와 같이 병렬로 구성함으로써 저전력으로 방대한 데이터 처리가 가능합니다. 인간의 뇌처럼 Data를 주면 스스로 학습하기 때문에 연산 성능도 대폭 향상됩니다.
퀄컴, 화웨이 등 기존 Fabless 회사 외에 구글, Apple과 같은 빅테크 기업, 전통의 강자 IBM, Intel이 뉴로모픽 반도체 주도권을 잡기 위해 치열한 경쟁을 벌이고 있습니다.
- 현재 가장 진보된 형태의 AI 반도체는 인간의 뇌를 모방한 뉴로모픽(Neuromorphic) 반도체입니다. 뉴로모픽(Neuromorphic) 반도체는 뉴런과 시냅스가 사람의 뇌에서 기능하는 방식인 뉴런시냅스 구조를 모사 하는 SNN(Spiking Neural Network) 기술을 사용한 대표적인 비(非) 폰 노이만 방식의 반도체입니다.
인간의 뇌에는 약 1,000억 개가 넘는 신경세포인 뉴런이 있고 100 조개 이상의 연결고리인 시냅스가 병렬적으로 연결돼 약 20W 수준 의 저전력으로도 기억, 연산, 추론, 학습 등을 동시에 수행할 수 있기 때문에 이런 뇌를 모방하는 것이지요.
- 뉴로모픽 반도체 코어에는 트랜지스터와 메모리를 비롯한 몇 가지의 전자 소자들이 탑재되어 있으며, 코어의 일부 소자는 뇌의 뉴런의 역할을 담당하고, 메모리 반도체는 뉴런과 뉴런 사이를 이어 주는 시 냅스 역할을 담당합니다.
뉴로모픽 반도체의 장점은 적은 전력만으로 많은 양의 데이터 처리 가 가능하며, 높은 집적 용량으로 인간의 뇌처럼 학습할 수 있어 연산 성능이 대폭 향상된다는 점입니다. 따라서 기존의 딥러닝 방식과 유 사한 성능 구현은 물론 높은 전력 효율을 달성할 수 있어, 특히 제한 된 전력 자원을 갖는 모바일 시스템의 성능을 획기적으로 개선할 수 있는 장점이 있습니다. 그러나 아직은 기술 성숙도가 낮고 폰 노이만 구조를 사용하지 않기 때문에 범용성이 낮은 단점이 있습니다.
- 인텔은 지난 2017년 '로이히(Loini)'라는 이름의 테스트용 뉴로모픽 칩을 공개했습니다. 128개의 컴퓨팅 코어로 구성돼 있으며, 각 코어 에는 1,024개의 인공 뉴런이 있어 13만 개 이상의 뉴런과 1억 3,000 만 개의 시냅스 연결을 제공합니다. 이는 바닷가재의 뇌보다 조금 더 복잡한 수준이라고 합니다. 지난 2020년에는 로이히 칩 760여 개를 이어 붙인 뉴로모픽 연구 시스템 '포호이키 스프링스(Pohoiki Springs)'를 공개했습니다. 포호이키 스프링스는 동물이 냄새를 맡을 때 뇌에서 일어나는 전기신호를 복사해 뉴로모픽 반도체에 적용한 것으로, 생 쥐에 맞먹는 후각 능력을 갖고 있다고 합니다.

- “닳고 닳은 길에도 언제나 뒤집어보지 않은 돌들이 있는 법이다. 그 돌들을 주목하고 뒤집어보는 수고를 한 사람에게 새로운 길이 열리는 법이지." (찰스 타운스(노벨 물리학상 수상자))
- 디지털의 장점은 '실험 가능성'이기도 합니다. 손으로 만져지는 결과물로 생산할 필요 없이, 디지털 파일로 생산하고 온라인으로 판 매하면 되니 다양한 실험이 가능합니다. 만들어보고 잘 팔리지 않아 도 물성을 지닌 제품처럼 큰 손해는 아닐 수 있기 때문이죠. 그래서 종이 다이어리로는 보기 힘든 각양각색의 다이어리와 다이어리 꾸 미기 파일이 등장하고 있습니다. 생산과 유통이 자유로워졌고, 그 덕분에 다양성을 지닌 시장이 된 것입니다.
요즘 카페에 가면 아이패드를 노트 삼아 공부하는 중고등학생, 대학생을 쉽게 발견할 수 있습니다. 이들에게 아이패드는 '종이 노 트'와 동일합니다. 온라인에 있는 소스를 노트로 쉽게 가져올 수 있 으니 더 풍성한 자료로 학습할 수 있기도 합니다. 새로운 세대에게 는 새로운 제품이 필요한 것이 아닐까요. 이를 얼마나 빠르게 눈치 채고 쫓아가는지가 사업가의 감각이라는 생각도 들고요.
- 《마케터의 질문> (더퀘스트, 2019)의 저자이자 고객 경험 전문가인 진 블리스는 고객 경험을 위해서는 단 1가지 조건만 있으면 된다고 말합니다. 바로 '고객을 어머니라고 생각해보자입니다. 고객에게 하 고자 하는 일을 과연 내 어머니에게도 할 수 있을까, 라는 질문은 소 소하지만 의미 있는 고객 만족 경험을 만들어낼 수 있다고 말합니다. 멤버십 적립을 위해 힘들게 앱을 찾은 어머니께 '앱 업데이트 이후 이용해주세요'라고 말할 수는 없을 것입니다. 특히 제 어머니는 스마트폰이 친숙하지 않아 앱 업데이트마저도 어려워하는 분인데 말이죠.
앱 업데이트를 할 때 '지금' 꼭 확인해야 하는 것들만큼은 안내 화면에서 같이 보여주면 좋겠습니다. 금융 앱이라면 계좌 번호나 통 장 잔고를, 캘린더 앱이라면 오늘 일정을, 쇼핑 앱이라면 배송 현황 을 안내 화면과 함께 보여줄 수 있지 않을까요. 제 어머니께 보여드 리는 앱 업데이트 안내 화면이라면, 이런 내용을 함께 보여드리고 싶을 것 같아서요.
- 신동훈 교수는 이렇게 말했습니다.
"고객 경험은 일련의 단순한 행동이 아니다. 고객 경험은 감정 에 중점을 둔다. 고객과의 모든 접점에서 고객이 귀사에 관해 느끼 는 감정을 호전시킬 수도 있고 악화시킬 수도 있다. 따라서 각 접점에서 내려야 할 중요한 결정이 있다. 이 결정이 비즈니스의 성공 여부를 결정한다."
- 이근상 저자가 쓴 《이것은 작은 브랜드를 위한 책> <몽스북, 2021)에는 “앞서간다는 건 브랜드가 소비자를 리드한다는 뜻이 아니다. '내가 원한 게 바로 저거였어!'라는 반응을 만들어내는 것이다"라는 문장이 있습니다. 여러분이 최근 느낀 불편은 무엇인가요. 그 불편 을 다른 사람도 느끼나요. 지나치고 말았던 불편을 어떻게 해결할 수 있을지 고민해보는 건 어떨까요. 그렇다면 다른 사람으로 하여금 '내가 원한 게 바로 저거였어!'라는 반응을 끌어낼 수 있지 않을까요.
- 비비언 웨스트우드는 1970년대 런던 펑크 문화의 탄생 과정에서 중요한 역할을 하며 영국 패션계에 '혁명'을 일으킨 디자이너인데 요. 그녀는 자신이 일으킨 패션 혁명에 관해 이렇게 말했습니다.
“일부러 혁명을 일으키고자 했던 것은 아닙니다. 왜 1가지 방식 으로만 해야 하고, 다른 방식은 안 되는지 알고 싶었을 뿐입니다.” 승차 벨에 '혁명'이라는 이름을 붙이기에는 거창하지만 '왜 1가 지방식(하차할 때 누르는 벨)만 있고, 다른 방식(승차할 때 누르는 벨)은 없을 까?'라고 생각한 누군가가 있었기에 승차 벨을 만날 수 있게 된 게 아닐까요.
- 《프로세스 이코노미>(인플루엔셜, 2022)의 저자 오바라 가즈히로는 일본 온라인 쇼핑몰 라쿠텐에서 인기 있는 가게의 성공 법칙 중 하나를 '작은 실패를 공개하며 약점 드러내기'라고 말했습니다. 가 게의 약점을 공개하면 고객 입장에서는 이 약점을 보완해주겠다는 마음이 자연스럽게 들고, 그러면 고객과 주인은 같은 목표를 향해 걷는 '동료'로 관계가 전환된다는 것입니다.
마트킹의 화이트보드와 공유 오피스에 설치된 포스트잇이 이 법칙에 해당한다고 생각합니다. 가게에 재고가 없다고 부끄러워하 지 않고, 가게의 '약점'을 솔직하게 공개했습니다. 공유 오피스의 불 편 사항을 모두가 볼 수 있도록 공개하고, 빠르게 보완해나가는 방 법을 택했습니다. 그렇게 고객과 브랜드는 서로 '동료'가 됐고 서로 를 위하는 마음이 솟아납니다.
- 샤오미 CEO였던 리완창은 자신의 책 <참여감> <와이즈베리, 2015)에서 "참여감을 구축한다는 것은 제품, 서비스, 브랜드, 소매에 이르 는 전 과정을 개방해 사용자의 참여를 이끌어내고, 사용자들이 직접 만져보고 소유할 뿐 아니라 사용자와 함께 성장하는 브랜드를 만들 어가는 것"이라고 말했습니다. 고객의 참여를 이끌어내면 '함께 성 장하는 브랜드를 만들 수 있다고요. 고객에게 과감하게 손을 내밀어보는 건 어떨까요. 그 제안에 고객은 열렬히 화답하며, 고객의 목소리에 귀 기울이는 브랜드, 고객과 함께 성장하는 브랜드로 기억할 것입니다. 마트킹과 패스트파이브가 그런 것처럼 말이죠.
- 마더 테레사 수녀는 “위대한 행동은 없다. 위대한 사랑으로 행한 작은 행동만 있다"라는 말을 남겼습니다. 작은 행동이 모여 위대 한 행동을 만든다는 의미입니다. 디테일도 비슷하다고 생각합니다. 작은 디테일이 하나씩 모이면 위대한 브랜드가 될 수 있습니다. 비 밀번호를 잊어버린 고객에게 보낸 메일 제목같이 작은 디테일로 이 브랜드에 관한 호감이 급격하게 올라가게 된 것처럼 말이죠. 오늘도 작은 디테일을 생각해보게 되는 이유이기도 합니다.
- 《플라스틱은 어떻게 브랜드의 무기가 되는가>(미래의 창, 2021)의 저자인 연세대학교 경영학과 김병규 교수는 플라스틱 문제가 더욱더 중요한 사회적 이슈로 발전하고 소비자들이 기업과 브랜드를 평 가하는 가장 중요한 기준이 될 것이라고 전망하며 MZ세대 소비자 들은 진실한 브랜드를 원한다는 점을 강조했습니다. 새로운 세대는 윤리적인 운영과 마케팅을 요구합니다. 특히 환경 문제를 적극적으 로 해결하려고 나서는 브랜드를 응원하죠. 진정성 있는 브랜드의 제 품을 소비함으로써 자신의 정체성을 드러내기도 합니다.
이 편의점 브랜드의 에코얼음컵을 들고 가는 분이 있다면 흘깃 쳐다보며 이렇게 생각할 것 같습니다. '환경을 생각하는 사람이네' 라고 말이죠. 친환경도 분명 제품을 차별화하는 디테일이 될 수 있 고 더 나아가 구매를 결정짓는 제품 경쟁력이라는 사실을 새삼 깨닫 게 됐습니다. 우리는 친환경적 사고가 선택이 아닌 필수인 시대를 맞이하고 있습니다.
- 영국의 철학자이자 작가 앨런 와츠는 “변화를 이해하는 유일한 방법은 거기에 뛰어들어 함께 움직이고 함께 춤추는 것이다"라는 말 을 남겼습니다. 스마트워치 기술은 '코로나19'라는 변화를 잘 이해 하고 함께 움직였습니다. '충분히 손을 잘 씻었나?' 헷갈리는 고객을 위해 20초 타이머를 제공했고, 집에 도착해서 손 씻기를 잊어버린 고객에게는 손 씻기 알림을 보내줬습니다. 또한 마스크 때문에 스마트폰 잠금해제에 불편함을 겪는 고객을 위해 스마트워치를 보조 인증수단으로 삼아 불편함을 줄여줬습니다.
새로운 변화에는 새로운 불편함이 따르기 마련입니다. 불편함 을 브랜드 자산으로 해결하려는 시도, 변화와 함께 움직이려는 용기 가 고객의 선택을 받을 수 있지 않을까요. 얼마나 기민하게 고객의 니즈를 파악해서 대안을 만들어내는지도 관건일 것입니다.
- 당장의 수익보다 장기적인 관점에서 사회와 환경을 위해 의사결정을 내리는 기업이 더 많아졌으면 좋겠습니다. 히스로 공항이 음료판매 수익을 포기하고 환경을 위해 물 리필 스테이션를 공항 곳곳에 도입해 플라스틱을 줄여나가는 것처럼 말이죠. '보여주기'가 아니라 얼마나 '진정성'이 담겨 있는지 기업보다 훨씬 똑똑해진 고객은 바로 눈치챌 수 있습니다. 그리고 고객에게 신뢰를 얻는다면, 그 고 객으로부터 무한한 애정을 받게 될 것입니다. 새로운 시대에 브랜드가 살아남는 법이 아닐까요.
- 심리학에는 '피크엔드 법칙(peak-end rule)'이라는 용어가 있습니다. 노벨 경제학상을 수상한 대니얼 카너먼이 제창한 개념으로 사람의 경험에 관한 기억은 가장 강렬한 순간(peak)과 마지막 순간 (end)의 평균값이라는 법칙입니다. 노브랜드 제습제는 '마지막 순 간'을 잡았습니다. 제품의 쓸모가 다해 버려야 하는 마지막 순간에 이 제품은 고객에게 강렬한 경험을 선사합니다. '혹시 이거 필요하 지 않으세요?"라고 말하듯 고객이 필요한 것을 미리 잘 알고 준비해 둔 디테일을 제공하며 고객이 경험의 여정을 끝마치게 합니다. 오히 려 제품을 버릴 때 기분이 좋아지도록 만들죠.
점점 '마지막 순간'을 챙기는 브랜드가 많아지고 있지만 아직도 많은 브랜드가 이를 놓치고 있다는 생각도 듭니다. '구매'를 마지막 순간으로 판단하고 그 이후의 고객 여정에는 주목하지 않는 듯한 느낌을 받을 때가 종종 있습니다. 배송을 기다리고, 포장을 뜯고, 제품 을 처음 사용하고, 문제가 생기고, 버릴 때까지, 고객의 경험 여정은 확장됩니다. 고객 여정을 얼마나 길게 보고 각 여정의 경험을 신경 쓰는 것이 더 중요해지리라 생각합니다.
- 뉴발란스가 발볼 사이즈를 도입한 이유는 그들의 출발에서 엿볼 수 있습니다. 《디스 이즈 브랜딩><턴어라운드, 2019)의 저자 김지헌은 브랜드가 고객에게 우호적인 이미지를 연상하도록 만들 수 있는 혜택을 다음과 같이 분류했습니다.
1. 소비자가 느끼는 현재의 기능적 문제를 해결하거나 또는 미
래의 기능적 문제를 예방해주는 기능적 혜택.
2. 소비자가 자아 이미지, 사회적 지위, 소속감 등을 표현할 수 있도록 도와주는 상징적 혜택.
3. 소비자가 브랜드를 이용할 때 오감 또는 지적 즐거움을 제공하는 경험적 혜택.

- '크럭스'는 세 가지 전략 기술을 사용해서 해결할 수 있는 결과를 의미한다. 이때의 전략 기술은 첫째로 어떤 이슈의 경 중을 판단하고, 둘째로 이들 이슈를 해결하는 데 어떤 어려움이 발생하는지 확인하는 것이다. 마지막 셋째는 자원의 분산을 방 지하고, 한 번에 해결하려는 조급함 대신 집중력을 발휘하는 것이다. 이 세 가지를 조합해서 크럭스를 해결한다. 즉 크럭스란 문 제의 가장 핵심이 되는 구간을 뜻하며, 여기서 문제는 해결 가능 하고 일관된 대책으로 처리할 수 있는 것이어야 한다.
- 종종 "원가를 절감하면 신뢰성이 훼손되지 않나요?"라는 질문 을 받습니다만, 이는 정말 말도 안 되는 이야기입니다. 페라리 는 매우 고가의 차량이지만 신뢰성이 높지는 않죠. 하지만 혼다 시빅이 구입 첫해에 고장 날 확률은 1,000분의 1에 불과하다고 자신 있게 말할 수 있습니다. 저렴하지만 잘 고장 나지 않는 차 량이 있듯 로켓도 마찬가지죠.
원가 절감을 위해 머스크는 설계와 제작에서 단순함을 최우선으로 삼았고, 하청업체의 수를 최소화했다. 팰컨9호 Falcon 9는 맞 춤 설계보다 이더넷 데이터버스를 이용했다. 스페이스엑스는 자 체 공장에서 협력업체보다 훨씬 저렴한 가격에 특이한 형상의 로켓을 만들었다.
대형업체는 하청업체를 관리하고 정부를 상대하는 일을 하기 때문에 지루할 수밖에 없다. 그러나 스페이스엑스의 엔지니어들은 스트레스는 받았지만 지루할 틈이 없었다.
- 뛰어난 리더는 문제의 크럭스를 찾아내고 이에 집중해서 해결 방안을 마련한다. 크럭스란 결국 복잡하게 얽힌 여러 이슈 중에서 매우 중요하면서도 해결 가능한 구간을 말한다. 어떤 문제에 효율적으로 대처하기 위해서는 얽히고설킨 쟁점과 기회를 검토 하고, 크럭스를 찾아내 적절한 조치를 취해야 한다. 문제를 무시 한다고 일이 해결되지는 않는다.
의사결정은 '전략의 핵심'이 아니다. 즉 여러 개의 대책 가운 데 결정하는 것이 아니라는 뜻이다. 또한 단 한 개의 목표를 찾아 내서 전심전력을 다해 열정적으로 추구하는 것도 아니다. 그것은 편집증이라는 일종의 정신질환이다. 높디높은 목표를 설정하고 지도자의 카리스마와 당근과 채찍을 이용해 이를 달성하도록 밀어붙이는 것도 아니다. 이는 그 조직이 실제로 당면한 복잡한 문제를 누군가가 어떻게 헤쳐 나갈지 알고 있다는 전제하에서만 가능하다.
전략가가 되기 위해서는 문제가 가진 복잡하고 혼란스러운 요 소와 기회를 모두 감안해야 한다. 그리고 문제의 크럭스를 찾아내는 눈을 키워야 한다. 또한 끈기를 가져야 한다. 복잡하게 얽 힌 문제에서 얼핏 처음 떠오르는 해결방안을 채택하고픈 유혹이 매우 크기 때문이다. 그리고 외부의 도전에도 대응해야 하지만, 조직 내부의 건강도 신경 써야 한다. 한편, 여러 문제들과 당신 의 욕심 사이에서 조화를 이루어야 한다. 이 욕심에는 당신과 주 주들의 목표, 가치관, 신념 등이 녹아들어 있다. 마지막으로 너무 많은 상이한 계획이나 상호 모순되는 추진 목표 때문에 노력이 무산되지 않도록 일관된 행동과 정책을 유지해야 한다.

- 내가 이 책에서 주장하는 것은 크게 네 가지다. 
첫째, 전략 문제를 다루는 가장 좋은 방법은 정면으로 문제에 도전하는 것이 다. 너무 많은 사람들이 목표나 이상적인 비전부터 시작한다. 하 지만 문제로부터 시작해서 그 구조와 작용하는 요소를 진단해야 한다. 그렇게 하면 목적의식과 행동 방향이 바뀔 것이다. 진단하 면서 크럭스를 찾아라. 그것이 문제를 해결할 수 있는 가장 중요 한 구간이다. 절대로 해결이 불가능한 문제를 선택하지 마라. 문 제의 크럭스를 집중 공략해서 모멘텀을 구축하고, 자신의 위치 와 해결 가능성을 다시 점검하라.
둘째, 힘과 영향력의 근원을 이해하고 이를 당신이 처한 상황 에 이용하라. 크럭스를 헤쳐 나가기 위해서는 이런 것들이 필요 할 것이다. 의지만으로는 충분하지 않다.
셋째, 밝고 화려하지만 쓸데없는 것에 신경 쓰지 마라. 미션선언문 작성에 시간을 낭비하지 마라. 전략을 수립하면서 목표부터 시작하지 마라. 전략과 경영수단을 혼동하지 마라. 분기별 실적발표에 끌려 다니지 마라.
넷째, 전략을 수립하는 과정에 중역들이 참여하면 많은 문제가 발생한다. 문제부터 시작하되 너무 빨리 대책을 도출하려고 하 지 마라. 그래야 크럭스를 파악해서 이를 극복할 일관성 있는 대책을 구축할 수 있다.

- 전략이란 위험성이 높은 과제(조직이 당면하고 있는 문제와 기회)를 해결하기 위한 방침과 행동의 혼합을 말한다. 그것은 목표도 아니고, 되고 자 하는 최종 상태도 아니다. 문제를 해결하는 형태를 하고 있지만, 문 제를 제대로 알고 이해하지 못하면 해결할 수 없다. 따라서 과제 기반 의 전략은 과제를 정의하는 것에서부터 시작한다. 과제는 경쟁사일 수 도 있고, 법적인 것일 수도 있다. 또는 사회 규범의 변화나 조직 내부에 서 생긴 것일 수도 있다.
과제를 이해할수록 전략가는 중요하면서 해결 가능한 크럭스를 찾을 수 있다. 크럭스를 찾아내는 능력은 전략가의 힘의 원천이므로, 집중하는 능력은 전략의 기본이다.

- 캐럴린이나 그 회사의 사장처럼 전략을 만들기 위해 애쓰는 사 람들에게 컨설팅업체가 해주는 충고는 우선 목표를 명확히 하라 는 것이다. 그들은 《이상한 나라의 앨리스》에 나오는 체셔고양이 처럼 목적지를 모르면 어디로 가든 의미가 없다고 이야기한다. 그리고 무엇보다도 미션선언문과 비전선언문을 먼저 적어보라 고 권한다. 전략을 다룬 책에는 보통 아래처럼 정형화된 지침이 있다.
일관된 전략의 첫째 요소는 전략이 지향하는 장기목표다. 여기 서 장기목표는 전략을 통해 기업이 도달하고자 하는 마켓 포지 션이나 상태를 말한다. 예를 들어 '시장지배자', '기술의 리더' 또는 '최고의 기업' 같은 것들이며 '장기'라는 말은 이 목표가 지속적이라는 뜻이다. 

- 잠시 이 충고를 생각해보자. 일반적인 이 틀에서 전략은 ‘첫째 요소'인 장기목표를 달성하기 위한 일련의 행동으로 그려지고 있다. 그런데 이 목표는 어디서 도출되는가? 아무 근거 없이 목 표가 튀어나온다. 제대로 된 분석을 하기도 전에 마치 마술처럼 목표가 나타난다. 기업이나 경쟁사, 경쟁의 역학 등을 분석하지 않고 '기술의 리더'가 되겠다고 발표하는 것은 허풍에 지나지 않 는다. 이는 조직의 발전이나 방향성에 어떤 도움도 주지 못한다.

- 전략수립은 문제 해결의 특별한 형태다. 이 말은 학교 다닐 때해야 했던 숙제보다 덜 체계적이지만 훨씬 더 복잡한 문제를 해 결해야 한다는 뜻이다.
전략에 대해 말하거나 글을 쓸 때는 '과제'라는 말을 쓰는 것이 좋다. 다만 '문제'를 사용할 경우 너무 부정적인 표현으로 인식하 지 않는 것이 필요하다. 전략적 과제에는 엄청난 기회가 숨어 있 으므로 이를 어떻게 잘 포착하는가도 매우 중요하다.
전략적 과제는 세 가지 형태로 나타난다. 바로 선택 과제choice challenge, 공학설계 과제engineering-design challenge, 꼬인 과제gnarly challenge다. 기업은 쉬운 과제로는 도움을 요청하지 않기 때문에 내가 주로 다루는 것은 꼬인 과제다.
'선택 과제'는 대안을 알고 있지만 그 대안이 불확실하고 계량 화하기 어려울 때 발생한다. 전략적 선택 과제는 장기적인 자본 투 자 또는 계약 체결 등에 적용된다. 예를 들어, 당신이 호주에 광산을 보유하고 있다고 치자. 중국에서 광석 수요가 매년 늘어난다면 항구까지의 철도 건설에 투자해야 하는가? 그렇다면 항구 는 얼마나 커야 하며, 어떤 형태의 공급계약서를 체결할 것인가? '공학설계 과제'는 새로운 무언가를 창조해야 하는데, 그것을 구현하기 전에 측정할 수단이 있는 상황이다. 공대에서는 교량의 강구조물이나 케이블에 가해지는 응력을 분석하는 방법을 배운다. 그리고 교량을 설계할 때 다른 다리의 설계를 카피할 수도 있다. 그러나 노르웨이 정부가 550미터 깊이의 비에르나피오르 Bjørna fjord 위로 세계 최장 부교를 시공해달라고 한다면, 강철과 콘크리트로 어떻게 다리를 만들지 생각해야 한다. 이런 경우에 는 선택 과제와 달리 미리 정해진 대안이 없다. 그렇지만 현대 공 학에는 구조물과 바다, 하중, 바람 등에 관한 여러 모델들이 있으 므로 선택 전에 수학적으로 검증해보고 시뮬레이션을 통해 테스 트할 수 있다.
가장 어려운 상황은 '꼬인 과제'다. 여기에는 미리 주어지는 대 안도 없고, 당신의 설계를 테스트할 만한 공학 모델도 없다. 또한 과제를 해결할 수 있다는 어떤 보장도 없고, 행동과 결과 사이에 명쾌한 인과관계도 없다.

- 과제를 진단하고 해결방안을 수립하는 과정이 현재 우 리가 가진 전략수립의 가장 좋은 이론이다. 과제와 자원을 분석 하여 이를 해결하고, 자신의 목표를 달성할 수 있는 방안을 생각 해내야 한다. 과제를 해결하는 데 도움을 줄 수 있는 도구는 많 다. 또한 좋은 방안을 구상하는 데에도 여러 방법이 있다. 예를 들어 유사한 상황을 참조하거나, 시각을 바꾸거나, 지난번 잘 통 했던 방식을 다시 사용하는 식이다. 그러나 이것들은 자극제에 불과하다. 전략은 '선택'하는 것이 아니라 '창조'하는 것이다. 당 신이 창조한 대안 중에서 최선의 대안을 선택해야 한다. 마지막 으로 아이디어를 구체적이고 일관된 행동으로 옮겨야 한다.
- 능숙한 전략가들은 분석 데이터를 좋아하지만, 동시에 중요한 과제나 기회를 분간해내고 이에 집중하여 극복할 방안을 창조 한다. 이들은 필수적인 것을 찾아내는 '식별력'과 에너지를 문제 에 집중하는 능력을 가지고 있다. 성과도 신경 쓰기는 했지만 결 과와 행동을 혼동하지는 않았다. 이미 알려진 대책 리스트나 컨 설팅업계가 제시한 방안 또는 직원들이 만든 파워포인트 보고서 중에서 전략을 선택하지는 않았다. 이들은 전략을 미래에 '우리 가 원하는 위치'로 생각하지 않았다. 물론 이들에게도 승리하고 이익을 내고 성공하려는 명확한 목표가 있다. 그러나 이들은 전략을 현장에서 생기는 과제와 거기에서 발생하는 새로운 기회라고 생각했다.
- 꼬인 과제는 단순히 분석이나 정해진 틀을 이용해서는 '해결' 할 수 없다. 일관된 전략은 먼저 과제의 구조를 분석하고 프레임 화하여 관심 범위를 세분화해야 한다. 그리고 유사한 상황을 참 조하여 통찰력을 얻는 과정을 통해 만들 수 있다. 그 결과는 선택이라기보다는 설계에 가깝다. 그것은 목적을 구체화하는 창조 과정이다. 내가 '창조'라고 말하는 이유는 그것이 다른 사람들에 게는 잘 보이지 않으며, 알고리즘이 아닌 통찰력과 판단의 결과 이기 때문이다. 즉 도출이 아니라 설계다. 통찰력 있는 설계에 내 재된 의미는 지식이 필요하기는 하지만 전부는 아니라는 뜻이다. 설계 문제를 해결하기가 어렵다는 점은 산업디자인 전문가인 키스 도스트Kees Dorst가 문제의 크럭스에 초점을 맞추는 과정을 설명한 다음 글에 잘 나타나 있다.
경험 많은 설계자들은 새로운 문제가 출현했을 때 가장 중요한 문제를 찾아 스스로에게 해결이 어려운 이유를 물어본다. 그리 고 핵심 문제에 대해 충분한 이해가 선행되지 않는 한 문제 해 결에 착수하지 않는다.'
경험 많은 전략설계자들은 과제의 크럭스를 방해물이나 제약 요소로 인식한다. 즉 손쉬운 해결방법을 방해하는 것으로 생각 한다. 전략가들의 관심이 여기에 집중되는 이유는 쐐기돌 하나 만 움직이면 벽 전체를 무너트릴 수 있는 수단으로 크럭스를 생 각하기 때문이다. 특히 다른 상황에 비슷한 크럭스가 있거나 해 결방안에 대한 힌트가 있을 경우 더욱 그 관심이 집중된다.
- 나는 넷플릭스의 사례를 설명하면서 '꼬인 과제gnarly challenges'라는 개념을 소개했다. 좀 더 정확히 들어가면 이는 다음과 같은 특징이 있다.'
* 문제 자체에 대한 명확한 정의가 없을 수 있다. '문제problem' 의 다양한 개념을 연구하고 크럭스를 찾아내는 과정은 전략을 수립하는 과정의 일부다. 꼬인 상황에서는 실제 주어진 '문제' 같은 것은 없다. 단지 뭔가 좀 잘못되고 있다거나, 이것만 넘기 면 커다란 기회가 생길 것 같은 느낌밖에 없다.
* 대부분의 경우 당신에게는 하나가 아닌 여러 개의 목표가 있다. 25살에 내가 가졌던 목표나 리드 헤이스팅스 넷플릭스 회장이 고민했을 만한 문제처럼 말이다. 즉 서로 모순되며 일반적으로 는 동시에 달성이 불가능한 욕망, 목표, 의도, 가치관, 두려움 그리고 야심이 한 묶음으로 얽혀 있다. 이 묶음으로부터 목적의 식을 추론해내는 것이 꼬인 과제를 해결하는 하나의 방안이다. 대안이 주어지지 않으므로 찾아내거나 생각해야 한다. 대부분 의 경우 침공 또는 봉쇄, 인수 여부 같은 뻔한 대안들은 이미 근시안적인 직원이나 기득권 집단에서 의도적으로 부각되게 만들어졌다. 그러므로 항상 다른 방법을 찾아야 한다.
가능성 있는 행동과 실제 결과 사이의 연관관계는 명확치 않 다. 심지어 전문가들 사이에서도 의견이 극명하게 갈린다. 꼬인 상황에서는 결과를 여러 가지로 해석할 수 있으며, 결과와 행동 사이에는 약한 연결 관계밖에 없다.
- 우리가 원한다고 해서 깨달음의 순간이 저절로 오는 것은 아니다. 그러나 어느 정도 도움을 줄 수는 있다. 문제의 본질을 파악하지 못했다면 깨달음을 얻어서 해결될 거라는 생각은 하지 말아야 한다. 일관성 있는 행동을 지렛점에 집중하면 통찰력을 얻 는 데 도움을 줄 수 있다. 또한 폭넓게 과거의 전략을 검토해보는 것도 도움이 된다. 그러나 제대로 된 곳에 집중해야 한다. 나는 우선 작동원리에 대한 전제, 이익과 자원의 불균형, 다른 사람들의 습관과 관성에서부터 통찰력을 찾기 시작한다.
- 통찰력을 방해하는 주요 요소 중 하나는 무의식적인 경계 설정 이다. 즉 이 세상에 대한, 또는 문제 상황에 대한 무의식적인 가 정이나 믿음이다. 새로운 방식으로 문제를 보지 못하는 것은 과 거의 관습이 알게 모르게 우리의 마음속에 버티고 있기 때문이다. 이는 단순히 비전이 부족해서라기보다 전반적인 원칙과 신념 그리고 운영원칙 등이 부정당할까 봐 두려운 것이다.

- 무의식적인 경계 설정은 인식이 현실을 지배한다는 굳은 믿음 에 근거한다. 움직임은 연속적인 것이라고 믿는다면 정지된 이 미지는 움직일 수 없다. 그저 있는 그대로의 정지된 그림이 돌아 가는 것뿐이다. 애니메이션을 이해하려면 지각된 현실감이란 마 음속에서 만들어지며 우리의 지각체계가 빈 공간을 채워 움직이 는 것처럼 만든다는 사실을 받아들여야 한다. 이렇듯 애니메이션의 초창기에는 무의식적인 경계 설정의 제거가 필요했다.
- 개인이든 회사든 실생활에서의 전략은 중대한 도전을 극복하고 어떤 조치를 취할 것인가를 결정하는 지속적인 과정이다. 어 떤 문제는 장기간에 걸쳐 여러 분야에서 나타난다. 반면에 문제 를 해결하는 과정에서 보다 단기적이고 갑작스러운 문제가 나타 나기도 한다.
내가 이를 강조하는 이유는 기업전략이 원하는 목적을 달성하 기 위한 장기계획이라는 잘못된 인식이 널리 퍼져 있기 때문이 다. 그러나 전략은 여러 문제들을 통과하고, 넘어가고, 우회하는 여정과도 같다. 당신이 2014년에 인텔의 CEO였다면 "인텔은 무어의 법칙을 실행해서 세계 최고의 반도체를 만들었다”라고 말했을 것이다. 그러나 2017년에는 느려진 무어의 법칙에 대한 전 략은 무엇이냐는 질문을 받았을 것이다. 또한 2019년에는 구글 이나 마이크로소프트가 개발한 특수 목적 프로세서의 대응전략, 2021년에는 대만의 TSMC보다 시장점유율이 저조한 이유에 대한 질문을 받게 될 것이다. 인텔이 변치 않는 단 하나의 '전략'을 갖 고 있어서 모든 문제를 해결할 수 있다고 생각하는 것은 "최고가 되라" 처럼 전략을 슬로건이나 모토 수준으로 격하시키는 일이 다. 전략은 문제를 해결하는 것이며, 특정한 문제를 해결할 때 그 성격이 가장 잘 나타난다.
전략은 지속적인 과정이어야 한다. 그러므로 뜬구름 잡는 식으 로 애매한 목표를 무한 반복해서는 안 된다. 

- 많은 경우에서 전략은 '모서리해corner solution'와 비슷하다. 이 단어는 선형계획법에서 유래한 말로, 문제에 대한 답이 다양한 제약조건의 교차에 따라 결정된다는 뜻이다. 기하학에서 제약조 건은 교차하는 면이나 선의 모서리를 뜻한다. 제약조건이 너무 심해서 어떤 해결방법도 찾을 수 없을 때 이를 '공집합'이라고 부 른다. 이럴 때는 적어도 1개 이상의 제약조건을 완화하지 않으면 해결방법을 찾기가 불가능하다.
사람들은 보통 공집합이 발생하면 근시안적으로 행동해서 그 순간에 가장 중요하다고 생각되는 가치에 굴복한다. 이런 사례 는 미국이 베트남전쟁에 점점 빠져드는 과정에서 잘 나타난다. 당시 린든 존슨Lyndon Johnson 대통령은 해리 트루먼Harry Truman 전 대통령이 "중국을 잃었다"고 비난받은 것처럼 베트남을 잃었 다는 비난을 받고 싶지 않았다. 

- 중요하면서 풀 수 있는 문제를 해결 가능한 전략 과제Addressable Strategic Challenge(ASC)'라고 한다. 동시에 작업할 수 있는 ASC의 수는 조직이 보유한 자원의 규모와 능력 그리고 가장 심각하고 긴급한 정도에 따라 좌우된다. '플랜 도그'가 선정된 이유는 매우 중요한 문제였고 동시에 해결 가능했기 때문이다. 즉 유럽 전선 에 집중하는 것이 단순히 원하는 결과가 아니라 해결 가능하다 고 판단했기 때문이다.
어떤 문제들은 다른 문제보다 더 중요하다. 초기 글에서 '기업 전략'이라는 용어를 처음 사용했던 존 크로웰 John Crowell은 이를 일찍이 간파했다. “중요한 것과 사소한 것을 명확히 구별하지 못 하면 전략기획 분야에 소질이 없다고 보아야 한다.” 그런데 '중 요하다'는 것의 의미는 무엇이고, '중요성'은 어떻게 측정할 수 있을까? 예전에 한 스승은 내게 '좋은 판단이란 어떤 상황에서 무엇이 중요한지 아는 것'이라고 가르쳤다. 그러나 이는 단지 중 요한'이라는 단어에서 이에 못지않게 이해하기 어려운 '판단'이 라는 단어로 관심을 돌리는 것에 불과하다.
- 무엇이 '중요'한가는 그 상황과 질문을 던지는 사람들의 이해 관계에 좌우된다. 2020년 여름에 진행한 한 설문조사에 의하면 밀레니얼 세대에게 가장 중요한 문제는 기후변화나 전쟁, 소득 불평등이 아니라 전반적인 인종차별이었다. 마찬가지로 기업전 략이나 조직전략 측면에서는 존재를 위협할 때 가장 중요한 이 슈라고 판단한다. 즉 어떤 조직이나 기업의 기반, 심지어 존재 자 체를 위협하는 정도에 따라 문제의 중요성이 결정된다는 말이다. 기회는 크면서도 위험할 때 그리고 기업전략의 변화가 필요 할 때 중요해진다.
현명한 판단력으로 어느 과제가 정말로 중요한지 결정했다면 그다음 단계는 접근 가능성이다. 즉 과제를 해결할 수 있는 정도 를 말한다. 이는 조직의 기술 수준과 자원 그리고 해결에 소요되 는 기간에 좌우된다. 미국이 자원을 집중하면 10년 내에 화성으 로 사람을 보낼 수 있다는 것은 거의 확실하다. 하지만 우리 생전 에 아프가니스탄을 성숙한 자유민주주의 국가로 변모시키는 일 은 거의 불가능하다. 물론 일본, 스코틀랜드, 15세기 프랑스와 같 은 군벌 사회는 민주주의 국가로 진화하기는 했다. 그러나 어느 한 군벌이나 세력이 나머지를 평정하고 나서도 수세기 후에나 민주주의가 정착했다. 그리고 미국이 민주주의를 받아들이게 하 는 데 소질이 있다는 증거는 어디에서도 찾을 수 없다.
- 나는 유리병 제조업체인 오아이어의 전략 담당 부사장 마크 코트 Mark Kott와 함께 기업전략을 연구하면서 워크숍을 준비했 다. 나는 주제를 선정하던 중 그에게 문제에서 해결 가능성과 중 요성에 대해 설명했다. 그는 이렇게 말했다. “이것을 판단하기 어려운 이유는 두 가지입니다. 우선 견해 차이가 매우 클 겁니다. 그중에서 누구 의견이 옳다고 결정해야 하죠?" 그의 질문은 의견 과 정보를 어떻게 통합해야 하는지에 대해 깊은 울림을 준다. 단 순히 위계질서를 이용해 의견 차이를 해결할 수도 있다. 그러나 판단이 다른 이유에 관해 진지하게 토의하다 보면 귀중한 통찰 력을 얻을 수 있다.
- 대부분의 기업들에게 성장은 기업의 경쟁력과 조직의 유연성 그리고 기업가적 통찰력이 모두 혼합된 복잡한 문제다. 크럭스 를 찾으려면 이 세 요소를 정확히 평가하고 그 위에 가치창출 성 장을 위한 논리와 메커니즘이 수반되어야 한다.
가치창출 성장은 기업의 성공에 없어서는 안 될 비법 양념 같은 것이다. 그러나 양념 성분 자체만으로는 성장을 촉발할 수 없다. 진정한 가치창출 성장은 기계적으로 단계를 밟아 달성하는 것이 아니라, 기업가정신의 발현으로 이룩할 수 있는 것이기 때문이다. 다만 비법양념은 올바른 방향을 잡고 심각한 실수를 예방해 주는 역할을 한다.
- 학생 때 윌리엄 스트렁크William Strunk의 《영어 글쓰기의 기본 The Elements of Style》을 배운 적이 있었다. 그의 핵심 가르침은 “불필요한 단어를 없애라"였다. 이는 기업이나 그 어떤 조직의 경영 에도 마찬가지로 적용된다. “불필요한 활동을 없애라.”
기업 또는 어떤 사업 분야도 흑자를 내지 못하면 필요가 없어 진다. 이런 활동에 투입되는 자원은 회계보고서에 나타날 수도, 안 나타날 수도 있다. 여기서 자원은 자금일 수도 있고, 대중의 논란이나 경영진의 관심이 될 수도 있다. 어떤 경우든 '정원의 잡초 뽑기'는 반드시 필요하다. 왜냐하면 창고 속의 '구질구질한 물건'을 치우기 어려운 것처럼 이런 활동은 계속 존재하려는 경향 이 있기 때문이다. 때로는 권력이 막강한 어떤 중역의 관심사이 거나 퇴임한 CEO의 중심 비전일 수도 있다. 아니면 보다 큰 조직 의 일부로서 그 조직을 지원하기 때문에 없애지 못할 수도 있다. 어쨌든 성장에 큰 도움이 되지 않는다면 더 중요한 사업 활동의 시간과 에너지를 갉아먹고 있는 것이다.
회사를 성장시키기 위해서는 이런 활동을 쳐내고 성장 가능성 이 높은 활동에 집중해야 한다. 즉 진부한 활동이나 사업부를 '잡초 뽑듯 솎아내야 한다. 
- 다른 나라의 시스템과 관련하여 이야기하려면 항상 미국은 네가지 계층의 정부로 이루어진 연방국가라는 점을 설명해야 한 다. 연방, 주, 카운티, 시에는 의회, 법원, 경찰이 각각 존재한다. 공중보건 관리도 이 4개의 정부로 분리된다. 위기가 닥쳤을 때 많은 사람들은 봉쇄나 사회적 거리두기를 실시할 권한이 연방정 부가 아니라 주정부와 지방정부에 있다는 사실에 놀랐다. 이런 문 제에서 대통령은 권고할 수 있지만 명령할 수는 없다. 마찬가지 로 비상물자 비축이나 병상 확보도 주정부와 지방정부의 책임이 다. 대유행병 발생 가능성을 오랫동안 경고했음에도 이 4개의 정부 중 어느 누구도 움직이지 않았다. 그들은 행동 대응방안이나 검사 방식, 격리대상자 선정 및 격리 장소 등에 대한 구체적인 계 획을 마련하지 않았고, 필요한 의약품을 비축해놓지도 않았다. 한국의 공무원들도 마찬가지로 관료적이겠지만, 그래도 그들은 계획을 수립했고 신속하게 바이러스 검사 방식을 도입했다. 차이는 방법, 신뢰 그리고 행정력의 수준에서 생긴다.
전염병이든, 전쟁이든, 기술경쟁이든 아니면 새로운 기회 포착이든 신속함이 생명이다.
- 그렇다면 인수합병으로는 주가가 상승하지 못할까? 물론 가능 하다. 인수합병으로 주가를 상승시키는 비법양념의 기본요소는 집중이다. 즉 경쟁력을 강화하고 심화할 수 있는 방향의 인수합 병만 하면 된다. 단순히 매출이나 수익을 늘리기 위한 인수합병은 하면 안 된다. 또한 구조가 복잡하고 제품 라인업이 많으며 직 원이 많은 회사는 절대 인수하면 안 된다. 정리하는 데 엄청난 시 간이 걸린다. 무엇보다 가장 피해야 할 것은 비슷한 규모의 기업 을 인수하는 일이다. 누가 무엇을 맡을지를 놓고 끝도 없는 싸움 이 발생한다.
수익을 내면서 성장하려면 기본적으로 성장하는 시장에서 예 상 밖의 실적을 거두어야 한다. 기업의 가치를 높이거나 고객 범위를 빠르게 넓힐 수 있는 인수합병은 매우 의미 있다(물론 적정한 가격에 인수할 때다).
- 대기업은 기업 내부 또는 인수합병을 통해 성장의 기회를 모색 할 수 있다. 나는 그런 성장의 기회를 '묘목seedlings'이라고 부른 다. 묘목은 잘 키워서 혹으로부터 보호해야 한다. 우선 기업 내부 에서 중역들은 6개 또는 8개 이하의 묘목에 집중해야 한다. 그러 나 모두 성공하지는 못할 것이다. 성공 비결은 기존의 조직구조 밖에서 별도의 사업부로 살아남을 때까지 묘목을 잘 키우는 것 이다. 인수합병을 통해 얻은 묘목은 따로 분리해서 보관하면 보 호하기 쉽다. 그러나 이런 방법은 모기업의 기술과 시장지배력 을 잘 이용해야 한다. 이런 조건을 이용하지 않는다면 그저 벤처 캐피털이나 사모펀드와 다를 바 없다.
오늘날처럼 빠른 속도로 기술이 발전하는 세상에서 대기업 이 벤처캐피털에 더 잘 어울리는 묘목을 키우는 것은 좋은 생각 이 아니다. 대기업은 벤처캐피털처럼 '당신을 백만장자로 만들어 주는' 인센티브를 제안할 수 없다. 대기업이 추구해야 하는 형태의 벤처는 단순히 엔지니어나 프로그래머가 모여서 운영하는 것 이상이 되어야 한다. 대기업이 추구하는 형태는 모기업의 명 성, 기술 그리고 시장지배력을 이용해서 더 큰 모험을 감수하는 묘목이다. 이를 위해서 회사는 실적평가제도를 없애거나 비중을 줄여야 한다. 대신 묘목의 과제와 운영계획을 청취하고 도와주 는 회의를 매월 실시해야 한다. 묘목이 실패했다고 해서 담당 매 니저를 해고하거나 징계를 주어서는 안 된다. 이는 정원에 제초 제를 뿌리는 것과 같다.
- 이 세상이 '알아서 진화한다는 이런 이론에도 불구하고 전략 은 여전히 힘의 행사를 뜻한다. 전통적인 조직에서 경영진이 전 략 같은 것을 생각하지 않는다 해도 조직은 한동안 그전처럼 잘 돌아갈 것이다. 직원들은 계속 영업하고, 공장에서는 제품이 생 산되고, 소프트웨어 개발자들은 여전히 코드를 개선할 것이다. 부서장들은 계약서에 서명하고, 회계보고서가 발표되고, 감사를 받을 것이다. 하지만 비일상적이며 중요한 일, 무언가 새롭고 다 른 일은 발생하지 않는다. 중요한 변화는 항상 힘과 자원이 이동 하는 일이기 때문이다. 전략이란 직원들에게 루틴을 깨도록 만 들어서, 집단의 노력과 자원을 새롭고 일상적이지 않은 일에 집 중시키는 것이다.
- A. G. 래플리A. G. Lafley와 로저 마틴Roger Martin이 공동 저술 한 <승리의 경영전략 Playing to Win)은 프록터앤드갬블Procter & Gamble(P&G)의 전략을 다룬 책이다. 그중 올레이Olay 브랜드에 대 한 내용은 일관성 있는 행동이 무엇인가를 잘 보여준다. 이 책 은 맨 처음에 '오일 오브 올레이에 of Olay'가 '오일 오브 올드 레 이디에 of Old Lady'로 인식되어 더 이상 현대 여성들의 관심을 끌 지 못하는 상황부터 이야기를 시작한다. P&G는 이 기존 브랜드 를 리뉴얼하거나 스킨케어 시장에 다른 새로운 브랜드를 출시하 려 했다. 당시 경쟁사들의 제품은 비교적 고가로 백화점이나 최 고급 유통채널에서 판매되고 있었다
래플리와 마틴은 P&G의 스킨케어 제품이 더 우수하다고 주장 했다. P&G의 일관적 행동은 다음과 같았다.
1. 올레이 브랜드를 올레이 토탈이펙트Olay Total Effects로 바꾸 어 올레이라는 이름을 그대로 유지했다. 또한 나중에 밀접 하게 연관된 다른 상품에도 적용했다.
2. 소비자 수요조사 결과, 가격을 15.99달러보다 18.99달러로 책정하는 것이 더 좋다는 반응이 나왔다.
3. '노화를 예방하는 7가지 방법'이라는 마케팅 캠페인을 실시했다.
4. 대형 유통기업과 협력해 매장 내에 전시공간을 마련하고, 소위 대중명품인 '매스티지masstige' 채널을 구축했다. 소비 자들은 대형 유통채널을 통해 명품을 구입하는 데 저항감이 없다.
5. 대형 유통채널에서 판매되는 상품의 포장을 새롭게 디자인했다.
이런 대책은 아주 획기적인 것도 아니었다. 지금 생각해보면 그 저 훌륭하고 현명한 경영 행위일 뿐이다. 그러나 그 뒤로 어떤 일 이 발생했는지 보라. P&G는 한 번도 해보지 않았던 고급 유통채 널에 진출할 수도 있었지만 그렇게 하지 않았다. 브랜드 이름을 변경하고 가격을 다시 책정하여 고급 제품으로 홍보할 수도 있었 으나 그렇게 하지 않았다. 가격을 아주 낮추어 '모두가 따라 하는 대형 유통망용 스킨케어 제품이 될 수도 있었지만 그렇게 하지 않았다. 제대로 시행되면 일관성 있는 정책은 눈에 띄게 튀지도 않고 당신을 배신하지 않는다. 다만 합당하다고 느껴질 뿐이다.

- 우리는 얼마나 쉽게 일관성이 무너지는지 잘 알고 있다. 일관성을 유지하기 위해서는 합리적인 가치관과 이론으로 무장한 여러 이익단체를 거부해야 한다. 전략가는 정치인이 되어서는 안 된다. 협상을 통해 모든 사람이 만족할 만한 안을 내놓는 것은 전략가가 할 일이 아니다. 전략가는 문제의 크럭스를 해결하기 위해 일관성을 유지해야 한다. 전략가가 승리하면 그때서야 정치가가 나타나 논공행상에 따라 이익을 분배한다.
- 최소한의 일관성을 유지하라
사우스웨스트항공, 페츨, 라이언에어, 넷플릭스, 엔터프라이즈 렌터카, 이케아 그리고 프로그레시브보험사는 모두 배울 것이 많 은 일관성 있는 정책을 펼친 사례다. 이들 대부분은 좁은 폭의 상 품 라인업에 집중했다.
그렇다면 더 크고 복잡한 조직은 어떨까? 큰 조직은 이런 수준의 일관성을 유지할 수 없다. 그들은 자원을 더 많이 투자해서 이에 대응해야 한다. 모든 해군이 다 네이비실 팀이 될 수 없듯, 크고 복 잡한 조직은 틈새시장의 강력한 전문조직과 경쟁해서는 안 된다. 대신 최소한의 일관성은 갖추어야 한다. 행동지침이 서로 모순 되어서는 안 된다는 뜻이다. 이를테면 아래와 같다.
*연구개발 예산을 삭감하면서 지속적인 제품개발 경쟁력을 보유하려 하지 마라.
* 안정적이고 신뢰할 만한 제품에서 트렌디한 마케팅 정책을 펴지 마라.
* 소프트웨어 개발을 외주로 주면서 데이터에 기반한 정책을 수립하지 마라.
* 신속한 배달로 판매 마케팅을 하면서 비용절감을 위해 물류 센터를 축소하지 마라.
* 정치적 성향이 안 맞는다고 웹페이지를 폐쇄하면서 언론의 자유를 추구한다고 말하지 마라.
- 과제의 크럭스를 발견하기 위해서는 그 요소들의 씨줄과 날 줄을 알아야 한다. 명확한 진단을 하려면 재구성reframing과 비유 analogy라는 2개의 강력한 도구가 필요하다. 즉 구체적인 당신의 문제와 각기 다른 사람들이 다른 시대와 장소에서 부딪혔던 유 사한 상황 사이에 지도를 그리는 것이다.
제대로 된 비유에서는 새로운 시각을 얻을 수 있다. 동시에 명 확한 진단에 가장 큰 방해물은 무의식적인 비유와 편견에 사로 잡히는 것이다. 정치인이든 기업인이든 우리는 자기강화적인 의 견과 관점으로 가득 찬 반향실에서 살고 있다. 명확한 진단을 한 다고 해서 현실을 정확하게 이해할 수 있는 것도 아니다.
세상은 너무나 복잡해서 완전히 이해하기 어렵다. 상황을 정리 하고 이해하기 위해서 우리가 단순화하는 것뿐이다. 이를 위해 어떤 사실과 개념들을 묶기도 한다. 또 다른 방법은 익숙한 상황 이나 잘 알려진 구조, 이론, 모델과 비교하는 것이다. 명확하다는 것은 상황을 단순화하고 구조화하는 데 이용되는 개념, 비유, 구조, 모델 및 기타 전제 등을 잘 알고 있다는 뜻이다.
- 진단에 사용하는 가장 흔한 방법은 유사한 상황과 연결시켜 생 각하는 '비유'다. 비유를 잘 사용하는 방법은 무엇인가? 먼저 한 두 개 이상의 유사한 상황을 찾아 그 기저에 깔린 논리를 파악해 야 한다. 그다음 당신의 현재 상황과 얼마나 유사한지 점검한다. 애플의 성공에는 이런 비유 방식이 큰 몫을 차지한다. 반면에 이를 제대로 이용하지 못한 경쟁사들은 시장에서 퇴출되었다. 애플이 2007년에 처음으로 아이폰을 내놓았을 때 전문가들은 실 패를 예상했다. 그들은 애플의 매킨토시 PC처럼 틈새시장용 제 품으로 끝날 것이라 여겼다. 또한 경쟁이 너무 심해서 수익성이 없을 거라고 예측했다. 이는 스마트폰 시장을 PC 시장과 비교했 기 때문에 나온 결론이었다.
- 투자계획을 검토할 때 투입비용 대비 효과를 비교하는 방식은 처음에는 나름 합리적인 방법인 것처럼 들린다. 자본예산제도 capital budgeting system는 대규모 투자의 가치를 결정할 때 많이 이 용하는 재무분석 도구다. 개념은 간단하다. 미래의 (추정) 현금흐 름을 예상해보는 것이다. 그다음은 미래현금유입액의 현재가치 를 계산한다. 만일 그 현재가치가 투자액보다 크면 계획을 승인 한다. 요즘은 미래현금흐름의 위험성을 고려하는 방식도 개발되 었다.
그러나 이런 식으로 투자계획의 타당성을 검토하는 기업은 별로 없다. 보통은 관리자들이 프로젝트를 기획해서 기대효과를 분석한 다음 중역들에게 보고한다. 중요한 것은 현재가치가 아니라 경쟁사 현황, 예상 성장률, 타이밍 그리고 내부 경쟁력에 대한 판단이다.
이렇게 이론과 현실이 차이가 나는 이유는 무엇인가. 이론에서 는 경제 상황, 경쟁사 등 계획과 관련된 리스크로 발생하는 미래 현금흐름의 불확실성을 고려하지만, 현실에서 가장 큰 리스크는 투자를 계획하는 사람들의 능력과 정직성이기 때문이다. 
- 정직하지 못한 조직은 지식과 역량을 제대로 이용하지 못하고 근시안적으로 움직일 수밖에 없다. 브래들리가 거짓말을 한 이 유는 투자금이 그의 돈이 아니었기 때문이다. 프로젝트에 문제 가 생기면 그가 제일 먼저 알아채고 가장 빨리 탈출할 것이다. 그 리고 남겨진 사람들에게 일을 망친 책임을 떠넘길 것이다. 프로 젝트가 제대로 진행이 안 된다고 해도 그는 여전히 얻을 것이 있다. 회사로부터 그런 규모의 지원을 받은 이력은 그의 경력에 또 하나의 훈장으로 남는다. 그리고 그 훈장을 발판 삼아 기업 내 높 은 보직으로 올라가거나, 더 많은 보수를 받으며 다른 회사의 고위직으로 이직할 것이다.'
- 다행히 투자심의위원회의 위원들은 관련 기술은 잘 몰랐지만 어리석지는 않았다. 그들은 브래들리 같은 사람들을 전부터 많 이 겪어봤고, 먼 미래에 대한 전망은 정확하지 않다는 것도 알고 있었다. 따라서 미래에 발생하는 불확실한 수익은 믿지 않았고, 단기목표에 집중하도록 요구했다. 5년 내 회수한다는 브래들리 의 계획은, 이런 사실을 잘 알지 못하는 위원들에게 내놓기에는 썩 괜찮은 방법이었다.
위원들은 복잡하고 정교한 분석방식으로 계산하면 미래의 전망이 그럴듯하게 보인다는 것도 알고 있었다. 브래들리의 투자 금 회수계획은 소비자와 경쟁사의 예상행동, 미래의 가격과 비 용에 대한 수백 가지 전제를 기반으로 만든 복잡한 경제 모델을 이 용해서 산출됐다. 그러나 그들은 이런 종류의 정교한 분석을 믿 지 않고 자신들의 직관을 더 신뢰했다. 그들의 판단은 비록 정보 는 부족할지 모르지만 편견에 치우치지는 않았다. 이렇게 외부의 데이터나 자문을 믿지 않는 또 다른 형태의 근시적 경영방침이 생긴다.

- BCG 매트릭스와 웰치의 업계 1, 2위 전략은 양날의 검과 같았 다. 많은 기업에서 이 전략을 채택했지만, 기저에 깔린 판단 근거 즉 자본예산제도를 포기해야 한다는 점을 제대로 이해하지 못해 효과가 없었다. 기업경영에서는 비교 대상이나 구사하는 전략을 명확하게 이해하는 것이 중요하다.

- 혁신적 파괴에 대처하는 법
문제는 그것을 보지 못할 때 있는 것이 아니다. 진짜 문제는 다음과 같다.
(A) 문제에 대응해서 얻는 것보다 희생되는 수익이 더 클 때 
(B) 문제에 대응하기에는 기술적 능력과 자금력 및 조직력이 부족할 때
(C) 기업이 속한 산업의 생태계 전체가 무너질 때
이 세 가지 문제 중 어느 것도 해당되지 않는다면 혁신적 파괴 에 당할 가능성이 없다. 다만 통상적인 전략 문제만 해결하면 된다.
(A)의 경우 경쟁사의 새로운 기술이 자사의 현재 수익에 미치는 영향이 너무 커서 즉각적인 대응이 필요하다면, 아무것도 하 지 않고 기다렸을 때 소요되는 비용과 효과를 우선 계산해 보아 야 한다. 어쩌면 현 산업이 천천히 소멸하도록 놔두는 것이 최선 일 수도 있다. 안전한 착륙을 하기 위해서는 이를 회사의 다양 한 포트폴리오의 하나로 만드는 것이 현명하다. 쇠퇴하는 분야에 투자하려고 하면 월스트리트, 행동주의 투자자, 투자회사들이 가만히 있지 않을 것이다. 회사의 사업 영역이 다각화되어 있 지 않다면 다각화된 다른 기업에 매각하면 된다.
그 산업이 소멸하도록 놔두었다가 나중에 대응하는 방법은 (A) 의 경우에서 취할 수 있는 또 다른 대안이다. 월 1,500달러에 기업에 T-1 데이터선을 대여하여 이익을 누리던 전화회사들은 인 터넷이 등장하자 이와 같은 방식으로 대응했다. 이들은 DSL 시 장이 성숙해져서 광섬유케이블이 사방에 깔릴 때까지 기다렸다. 그리고 2002년 월드컴WorldCom이 파산한 후, 마침내 저렴한 가 격에 초고속 데이터서비스를 제공할 수 있었다.
(B)의 경우 기술력이 떨어진다면 보통은 기술을 보유한 기업을 인수한다. 이것이 기술에 의한 혁신적 파괴에 대처하는 일반적 인 대응법이다. 혁신적 파괴로 무너진 기업의 '전형적인 이야기'를 들어보면 인수할 기업이 없는 경우가 많았다. 블랙베리에는 인수할 만한 중견 스마트폰업체가 없었다. 코닥도 필름산업을 강화할지, 아니면 경쟁이 치열한 카메라와 스마트폰업계로 뛰어 들어야 할지 뾰족한 답이 없었다. 그런 경우 관련 기술을 가진 업 체와 합작투자를 모색하여 가장 적합한 업체에 기업을 매각하거 나, 수익이 점점 사라질 때까지 시간을 끄는 수밖에 없다.
조직의 유연성이 부족해 제대로 대응하지 못할 때는 기업의 구 조가 다른 분야에 적합하도록 전문화된 경우가 많다. 또는 조직 의 중심에 굳어진 '혹blob'이 있어서, 문제 해결보다는 위원회를 구성하고 파워포인트 보고서를 작성하는 일이 주업무가 된 경우 도 있다. 여기서는 기업인수가 해결방안이 될 수 있으나, 이때에 도 인수한 기업을 중앙조직의 혹으로부터 분리하는 것이 바람직 하다. 이에 관해서는 13장의 관성과 규모에서 좀 더 알아본다. (C)처럼 전 생태계가 파괴되었을 때는 미래를 볼 수 있는 수정 구슬이 있어서 제때 탈출할 수 있는 것이 아니라면 특별한 도리 가 없다. 기술, 취향, 규제법에 커다란 변화가 생기면 한 산업이 파괴되고 완전히 사라질 수도 있다. 아무리 경영을 잘해도 영원 히 잘나가는 산업이란 있을 수 없다.
- 변화의 큰 파도 안에서 기술은 보다 짧은 보폭으로 움직인다. 상업화를 해도 좋을 만큼 새로운 제품의 원가가 낮아질 때 작은 파도가 발생한다. 예를 들어보자. 1960년대 초에 필립스 Philips를 포함한 여러 기업에서는 희미하지만 빛을 발하는 다이오드를 개 발했다. 1970년대가 되자 최초의 LED 벌브가 탄생해 전자계산기 의 표시창에 사용되었다. 2000년대 중반에는 LED 벌브가 형광등 을 대체할 만큼 밝아졌고, 가격도 저렴해졌다. 다음 단계는 아마 도 야외활동에 큰 도움을 주는 레이저 다이오드가 될 것이다. 규모가 커지고 경험이 늘어나면 원가가 절감되는 제품의 경우, 기업들은 보통 가격에 덜 민감한 소비자들을 대상으로 판매를 시험한다. 이는 두 가지 효과가 있다. 첫째, 적으나마 판매를 할 수 있고 구매자로부터 피드백을 받을 수 있다. 둘째, 초기 시장 이 매우 한정되어 있기 때문에 경쟁사에서 그 좁은 시장에 진입 하지 않는다는 점이다. 1970년대 코닝Corning은 최초로 광섬유케 이블을 개발했지만, 신호소실 때문에 전달거리가 1마일에도 못 미쳤다. 누가 그렇게 짧은 거리밖에 전달하지 못하는 케이블을 구매하겠는가? 그 누군가는 다름 아닌 미국 국방부였다. 광섬유 케이블은 원자폭탄이 터졌을 때 발생하는 전자기펄스로부터 안 전하기 때문이었다. 1975년대 초에 콜로라도에 있는 북미항공우 주방위사령부(NORAD)는 컴퓨터들을 지하에 부설된 광섬유케이 블로 연결했다. 신호소실 문제가 해결된 현재는 광섬유케이블이 전 세계의 인터넷을 연결한다.

- 사람들은 노키아의 몰락 이유가 심비안 운영체제를 버리지 못 하고 '라이프스타일' 제품을 계속 출시하는 전략 때문이라고 쉽 게 단정 내릴지 모른다. 그러나 보다 근원적인 질문은 왜 아무도 그 상황을 개선하지 않았는가 하는 것이다. 조직을 파멸시킨 이 런 관성은 어디서 나온 것일까?
원인은 네 가지다. 
첫째, 시장의 중심이 하드웨어에서 하드웨 어와 통합 가능한 소프트웨어로 이동했다.
둘째, 최고경영진이 소프트웨어에 대한 지식이 부족했다. 원 래 노키아는 뛰어난 기술을 기반으로 시작한 기업이지만 시간 이 갈수록 수익 중심의 경영으로 바뀌었다. 요르마 올릴라는 투자은행 출신이며 그의 후계자인 올리 페카 칼라스부오olli-Pekka Kallasvuo는 전직 사내 변호사였다. 이런 배경 때문인지 이들은 소 프트웨어가 무엇인지, 소프트웨어를 어떻게 만드는지에 대해 거 의 이해하지 못했다. 성과목표는 수립했지만 당면한 조직구조와 소프트웨어 문제의 크럭스도 이해하지 못했다.
셋째, 매트릭스구조가 책임을 분산시켜 그 누구도 책임지고 핑 거터치 스마트폰을 개발하지 않았다. 한번 회사의 규모가 커지 면 기술은 일상적인 것이 되어버리고, 관리자들은 손익목표 및 타임투마켓 목표 달성에 정신이 없다. 기술에 대해 알고 있던 직 원 누구도 구글이 안드로이드를 개발한 것처럼 심비안을 버리고 더 나은 운영체제를 개발할 권한이 없었다.
넷째, 리더십 스타일이 너무 공격적이었다. 76명의 노키아 관리자들을 인터뷰한 결과, 중간 관리자와 엔지니어들은 겁에 질 려 거짓인 줄 알면서도 낙관적인 예상을 할 수밖에 없었다고 고 백했다. 노키아의 한 중역은 애플과 달리 최고경영진이 소프트 웨어에 관해 전혀 능력이 없었다고 털어놓았다. 이들은 지침을 내리지만 나쁜 실적은 보고받으려 하지 않았다. 달성 가능성과 상관없이 목표가 설정되었다. 이의를 제기하면 한직으로 밀려나 고 결국 해고되었다. 그들은 압박을 가하면 무엇이든 할 수 있다 고 믿는 것 같았다. 1992년부터 2006년까지 회장을 지냈던 올릴 라는 '성격이 매우 급해서 직원들에게 '목청껏' 고함을 질러댔다고 한다.'

- 성공은 풍요를 낳고, 풍요는 게으름을 낳는다. 그런 기업은 긴 장이 풀리면서 시대에 맞지 않는 구조와 행태를 계속 유지한다. 그러다 뛰어난 지도자가 탄생해 새로운 시스템을 도입하고 경영 철학을 주입한다. 한참이 지나면 다시 바뀌어 그 시스템과 형태 가 구식이 된다.
성과와 수익성이 좋은 대기업이 생산성을 유지하면서 변화하 기란 매우 어렵다. 과연 그게 가능할까?
조직과 문화는 전략적인 문제다. 기업이 성공적인 지위를 유 지하는 데 도움이 된다면 이것은 분명 장점이 될 것이다. 그러나 효율성과 변화를 방해하는 요소라면 이는 기업의 전략과 관계 된 문제다. '우리의 비전'이나 '성장전략' 같은 거창한 구호도 곪 아터진 조직의 문제를 무시한다면 그저 또 다른 문제일 뿐이다. 진정한 전략적 리더십이란 기업 외부의 도전에 대응했던 노력과 같은 강도로 내부 문제를 해결하는 것이다.

- 오늘날 기업이나 기관의 지도자들은 많은 유혹에 흔들린다. 주위에서는 그에게 회사 운영의 기본이 되는 '사훈mission'이 있어야 한다고 말한 다. 흔히 목표에서 전략을 발견할 수 있다고 믿고, 목표를 글로 풀어 쓰 는 것이 전략의 시작이라고 생각한다. 많은 지도자와 저자들이 그랬듯 전략과 경영을 혼동하기 쉽다. 이 둘은 관계는 있지만 다르다. 분기실적 에 쫓겨 단기간에 만회하려는 노력은 이해되지만, 단기 결과를 추구하는 것이 전략이라고 생각해서는 안 된다.
- 어떤 목표를 달성하기 위한 계획을 전략이라고 믿는 사람들이 많다. 그렇지만 누가, 어떻게 목표를 설정하는가? 지도자가 목 표를 설정한다는 것은 무엇이 중요한지 그리고 자원과 에너지를 어디로 분배할지를 결정한다는 의미다.
그런데 중대한 과제 및 기회에 대한 이해나 분석 없이 제멋대 로 선정된 목표는 '지지받지 못하는 목표 unsupported goal'다. 반면 에 좋은 목표는 조직을 발전시키기 위한 행동을 추구한다. 혼란 을 피하기 위해 지지받지 못하는 목표와 구별해서 이를 '목적'이 라고 부르겠다. 예를 들어, 향후 12개월 안에 특정한 수익목표 달 성처럼 지지받지 못하는 목표는 딜버트 스타일 Dilbert-style* 경영 이라고 할 수 있다. 현실과 괴리되어 있기 때문이다.
- 뛰어난 전략적 목표란 무엇인가? 기업은 시장에서 살아남아 수 익을 증대해야 한다. 그러나 이런 바람은 구체적인 행동으로 연 결되지 못했다. 그래서 우리는 전략을 수립하기 위해 모였다. 즉 "무엇을 해야 하는가?"라는 질문에 답을 얻기 위해 모인 것 이다. 답을 구하다 보면 조직이 달성하고자 하는 목표를 수립할 수 있을 것이다. 뛰어난 전략적 목표는 무엇을 투입한다고 저절 로 생기는 것이 아니라, 전략이 있어야 수립할 수 있다. 우리는 전략을 수립하려 할 때 당연히 야망이나 가치관을 떠올 린다. 그러나 야망, 욕망 그리고 가치관은 우리에게 무엇을 하 라고 지시하지 않는다. 예를 들어, 자유와 안전 같은 가치는 모 든 미국인이 소중하게 생각하지만 이런 것들이 사회보장제도에 서 적립방식real saving *과 부과방식pay-as-you-go** 중 어느 제도 를 선택할지 지시하지는 않는다. 또한 자유를 얻기 위해 정확히 어디까지 안전을 희생해야 하는지도 말해주지 않는다(반대도 마찬가지다).
'투자금액 대비 15퍼센트 이상의 이익 달성' 또는 '군수 및 항공 산업의 비중을 매출액의 50퍼센트 이하로 유지' 같은 목표는 구 체적이므로 보다 효과적이라고 생각한다. 그러나 이런 식으로 구체적인 목표를 선언하는 것은 사실상 결정과 다름없다. 즉 무 엇을 해야 하는지에 대한 명확한 선택이다. 이런 구체적인 목표 는 경영자가 어느 쪽에 시간과 에너지를 투자하고 자원을 배분 해야 할지를 결정한다. 따라서 목표를 수립하려다 결국 목표처럼 보이는 결정을 수립하게 된다.
- 기업은 경쟁한다. 수익을 내기 위해, 기술을 얻기 위해, 명성을 얻고 인정받기 위해 그리고 자본시장에서 자금을 조달하기 위 해 경쟁한다. 전략은 어디에서, 어떻게, 누구와 경쟁할지에 대 한 결정이다. 하지만 안타깝게도 어떤 전략적 선택을 하면 수익 성이 높아진다는 그런 마술 같은 법칙은 없다. 따라서 목표를 먼저 선택하고 이에 따른 전략을 수립하는 역방향 접근방식은 불가능하다. 입증할 만한 분석이 없는 한 구체적인 목표는 가짜 전략에 불과하다.
전략은 변화, 문제, 기술, 자원, 기회를 검토해서 나온 판단을 기반으로 수립해야 한다. 욕망이 전략에 반영될 수도 있다. 그 러나 실제 전략은 변화에 대한 인식, 특별하고 보호받는 기술과 지식, 경쟁사의 기술과 지식, 가용 자원에 대한 날카로운 통찰 력에서 나온다.

- 베르너는 내게 "뛰어난 전략목표란 무엇입니까?"라고 물었다. 좋은 전략목표란 꼬인 과제를 해결한 '결과'지 '원인'이 아니다. 조직의 리더는 전략을 수립할 때 일반적인 희망과 당장 급한 구 체적 행동방안을 연결시킨다. 연결이 잘되면 좋은 전략을 얻을 수 있다.
목표는 경영자에게 중요한 수단이다. 경영자와 관리자들은 행 동지침으로 목표를 수립한다. 좋은 목표(목적)는 다음과 같다.
* 전체 문제가 아니라 해결하기 간단한 문제로 범위를 좁혀 모호성을 없앤다.
* 조직이 달성 방법을 알고 있거나, 노력해서 알아낼 수 있다.
.* 선택과 집중 그리고 해결과정을 통해 해야 할 일과 해서는 안 되는 일을 구분한다.
* 모든 직원이 항상 동의하지는 않는다.

- 1840년대 이전에는 가족이 운영하는 소규모 기업이 대부분이 었다. 경제는 농업과 상업 위주로 돌아갔다. 상인들은 구매, 운 송, 판매를 혼자 하거나 2~3명의 다른 사람의 도움을 받았다. 그 러나 철도가 도입되면서 전적으로 관리만 하는 사람이 필요하 게 되었다. 철도는 조직을 만들었고, 계획과 기록시스템을 유지 시켰다. 1870년 이후에는 진정한 의미의 업무분장과 조직구조가 탄생했다. 1900년도에는 대기업이 탄생하면서 매니저를 관리하 는 매니저가 있는 조직구조가 생겼다.
1954년에 피터 드러커는 《경영의 실제The Practice of Management》 라는 그의 역작에서 매니저가 다른 매니저를 관리하는 새로 운 구조에 대해 설명했다. 그는 단계별로 매니저들이 있는 복 잡한 조직을 어떻게 경영해야 하는지 체계적으로 정리했다. 
- 매니저들에게 작업 지시를 하는 구태의연한 방식 대신, 처한 상황 내에서 충분한 협의를 거쳐 목표를 설정해야 한다고 주 장했다. 구성원들이 그 목표의 중요성을 알아야 한다는 것이 다. 이것이 오늘날 우리가 아는 '목표에 의한)관리 management by objectives (MBO)'다.
드러커의 목표관리는 공식적인 목표수립 프로세스로 체계화되 어 특히 예산 및 목표수립 시 협상 단계와 탑다운식 정보전달 단 계에 활용된다. 이 방식은 거의 보편적인 경영방식으로 자리 잡 았다. 

- 많은 기업이 애플을 흉내 내고 그들의 업적을 따라 하려 했다. 스티브 잡스의 애플을 배우려면 그가 하지 않은 것에 주목해야 한다. 다음은 기업체, 경제경영 기고가, 컨설팅업체 등에서 사용 하는 표현으로 그 리스트를 만든 것이다.
* 그는 성과를 계량화해서 무자비하게 밀어붙이지 않았다. 애 플의 성공은 목표 달성이 아니라 뛰어난 제품과 전략에서 나 왔다.
* 그는 인센티브와 주요 전략목표를 연계시켜 동기를 부여하지 않았다. 물론 직원들에게 손익목표를 달성하도록 압력을 넣기는 했다.
* 주요한 전략수립에 모든 계층이 참여해 일치된 의견을 도출하는 과정을 거치지 않았다. 애플의 전략은 위에서부터 내려왔다.
* 사훈, 비전, 목표, 전략 등을 따로따로 수립하느라 시간 낭비를 하지 않았다.
* '전략적 성장목표를 달성하기 위한 기업인수를 하지 않았다. 애플의 성장은 뛰어난 제품개발과 이에 따른 기업전략의 결과였다.
* 러스트벨트식의 '규모의 경제'를 통한 높은 마진을 추구하지 않았다. 그런 해결방식은 휴렛팩커드 같은 기업에나 해당한다고 생각했다.
* 90일 더비를 신경 쓰지 않았다.

- 전략이란 문제를 해결하는 하나의 형태이자 과정이며 대응책이다. 이 점을 인정하면 미션선언문이 전략을 수립하는 데 크게 도 움이 되지 않는다는 사실을 깨닫게 될 것이다. 이는 그저 시간과 정력의 낭비다.
어느 분야에서 앞서나가기 위해 비전 또는 미션선언문이 반드시 필요한 것은 아니다. 변화와 기회에 대응해 전략을 설계해서 자신만의 계획을 결정하고 수립하면 된다. 대중에게 발표하는 미션선언문은 지침이라기보다 광고나 홍보다. 산업이 바뀌고 지도자가 바뀌면 변하게 마련이다. 차라리 모토를 만들어 유지하는 게 낫다. 이는 감정과 사명감을 불러일으키는 격언이나 금언을 말한다.
- 가장 큰 문제는 소위 전략기획부서에서 전략을 수립하지 못한 다는 사실이다. 사실상 이들이 하는 일은 손익을 예측하고 대응 하는 일이다. 다른 말로 자금계획을 수립한다는 뜻이다. 그들은 심각한 문제에 대한 대책은 내놓지 못한다. 광범위하고 다양한 문제를 살피면서 시작하지만 얼마 안 가 손익목표로 귀결되고, 그 목표에 따라 예산이 분배되는 프로세스가 이어진다.

- 전략공장 Strategy Foundry이란 소수의 중역이 모여 전략을 수립하고 크럭스를 발견해서 문제를 해결하기 위한 일관된 행동계획을 세우는 과정을 말한다. 이는 장기손익목표를 세우는 전략기획이나 소위 전략워크숍과는 완전히 다르다.
- 재니스는 일반적으로 정치적 그룹의 목적은 합리적인 선택을 하는 것이라고 주장했다. 그러나 소위 '합리적인' 선택도 이미 정 해진 대책들 중에서 단일한 기준으로 선택해야 하기 때문에 한 계가 있다. 이런 그룹은 꼬인 과제에 직면해 있는 것이다. 구성원 들의 목표도 다르고 딱히 다른 대책도 없다. 대책들 간에 연결고 리도 약하고 결과도 별것이 없다. 불행히도 이런 상황에서 할 수 있는 것은 모두의 목표를 만족시키는 결과를 명확히 설정하고, 그에 가장 가까운 대책을 수립 및 시행하는 일이다. 즉 대책에 희 망사항(원하는 결과)을 반영한 결정을 도출하는 것이다. 이렇게 잘 못된 생각으로 접근하기 때문에 특정한 대책으로 너무 빨리 결론이 나도 이상한 일이 아니다.
- 내 경험으로 미루어 볼 때 빠른 결론은 의사결정 프로세스가 원인이 아니다. 그것은 전략을 전반적인 목표설정 또는 이미 결 정된 여러 대책 중의 선택으로 간주하기 때문이다. 최고위급이 내린 결정을 검토하고 그들과 토론한 결과, 최고위급은 대부분 이미 결론을 내놓고 있었으며 대책 한두 가지 중에서 선택하기 만 하면 되었다. 출발점이 지정되어 있으니 이들이 해야 할 일은 이미 내려진 결론을 조금 손본 다음 언론과 대중에게 홍보해서 구성원 사이의 신뢰감과 연대감을 제고하는 것이었다. 의사결정 과정에 문제가 있어서가 아니라 이렇게 미리 정해진 결과 때문 에 집단사고가 엉망이 되는 것이다.
- 준비는 3단계로 나뉜다. 첫 번째는 내가 회사와 경쟁 상황 및 과거의 계획과 성과를 파악하는 단계다. 두 번째는 각 구성원과 최소 90분 이상의 인터뷰를 해야 한다. 필요에 따라 다른 주요 인 사들과 인터뷰를 할 수도 있다. 세 번째는 구성원들에게 서면으 로 질문을 배포해서 답변을 받는다. 단, 그 내용 중 일부를 전략 공장에서 출처를 밝히지 않고 사용할 수 있다.
CFO인 폴은 일정에 대해 물었다. 연례 전략워크숍은 보통 예 산수립 한 달 전에 열린다. 시기는 중요한 쟁점사항으로, 나는 전략공장의 목적은 문제를 해결하는 것이라고 강조했다. 전략공장에서는 문제를 파악하고 방침 및 대책을 수립하지만, 예산을 수립해서 손익을 추정하지는 않는다. 그러므로 예산수립 프로세스와는 별개로 가야 한다.
- 나는 인터뷰가 끝난 후 각 멤버들에게 이메일로 질문을 보냈고 개인적으로 답을 해달라고 요청했다. 이 7개의 질문은 다른 기업 들에게 물어본 것과 같았다.
1. 지난 5년간 관련 산업 분야에서 그리고 팜코에서 기술, 경쟁 사, 소비자행동의 가장 중요한 변화는 무엇이었나? 이 변화 가 회사에 미친 영향은?
2. 향후 3~5년간 관련 산업 분야에서 그리고 팜코에서 기술, 경쟁사, 소비자행동의 가장 중요한 변화가 무엇일 거라고 예상하는가? 이 중 회사에 문제를 초래할 변화와 기회를 제공할 변화는 무엇이라고 생각하는가?
3. 지난 5년간 회사에서 실시한 프로그램이나 프로젝트 가운데
성공적이고 자부심을 가질 만한 것은 무엇인가? 이런 프로 그램을 실시하는 데 어떤 어려움이 있었나? 팜코가 이 어려 움을 성공적으로 극복한 요소는 무엇이라고 생각하는가? 
4. 지난 5년간 회사에서 실시한 프로그램이나 프로젝트 가운데 실패한 것은 무엇인가? 성공을 방해한 요소는 무엇이라고 생각하는가? 어떤 다른 대안이 가능했을까?
5. 지금 회사가 가장 먼저 해결해야 할 문제는 무엇이라고 생 각하는가? 현재 회사가 실시하는 프로그램이나 프로젝트 중 이 문제를 해결하기 위한 것은 무엇인가?
6. 성공적인 전략을 수립하는 데 핵심요소는 해결에 방해가 되 는 문제와 어려움을 진단하는 것이다. 현재 팜코가 당면한 가장 심각한 문제 두 가지를 꼽는다면 무엇인가? 여기서 심 각한 문제란 손익이나 다른 부족한 부분이 아니라 개선을 어렵게 만드는 잠재된 문제를 말한다. 이 외에 또 다른 심각 한 문제는 무엇인가?
7. 회사의 구조나 주요 정책 때문에 발생하는 문제는 무엇인 가? 이 문제가 6번 질문의 답을 해결하는 데 방해가 되는가?
- 나는 우선 팜코의 과거 성과와 10개의 과제를 요약해서 설명하 는 것으로 둘째 날을 시작했다. 그리고 직원들을 인터뷰하며 들 은 인상적인 이야기를 적어 스크린에 띄우고, 이에 대해 토론을 시켰다. 출처는 비밀에 붙였다. 그 일부를 소개하면 아래와 같다.
기술이나 원가 면에서 강점이 없다는 것을 그 누구도 진지하게 받 아들이지 않는다. 회사의 강점이 제대로 활용되지 못하고 있다. 우리는 다분히 보여주기에 불과한 농업시험장Versuchsstation에 많은 투자를 했다. 그러나 그 과정에서 새로운 기술에 투자할 자원을 소진해버렸다. 우리는 신기술에 투자하지 않는 테크컴 퍼니처럼 보인다.
팜코에는 협조를 중요하게 여기는 기업문화가 있다. 이로 인해 결정이 내려진 후에도 모든 의견을 존중하는 분위기가 생겨 심지어 결정사항을 적용하지 못하기도 한다.
실질적인 솔루션 기반 접근방식이 부족하다. 우리는 제품과 시 스템을 판매하지만 고객에게 솔루션을 제시하지 못한다. 우리 는 문제 해결 능력이 있든 없든 고객에게 발생한 문제가 무엇인 지 물어보아야 한다. 우리에게 이런 능력이 있는지 확신이 없다. 팜코에는 세 종류의 직원들이 있다. 전 세계 인류를 먹여 살리 고 기후변화로부터 구하고 싶은 직원, 기술 그 자체를 좋아하는 직원, 회사운영을 하고 싶은 직원들로 나누어진다.
팜코의 성장기회는 해외에 있다. 그러나 익숙한 국내 지역에서 벗어나 해외에서 성장하기 위한 협조전략이 없다.
- 전략공장은 새로운 방침을 실행할 수 있는 구체적인 대책을 수립했다. 과수원과 포도밭용 프로그램을 개발하면 시험 적용해볼 만한 고객사도 확보했다. 개발부서의 장은 이 프로그램 적용 시 발생할 문제점들을 전담으로 해결할 새로운 팀을 구성하기로 동 의했다. 총 기간은 18개월로 잡았다.
기본적인 방향과 구체적인 대책 말고도 나는 팀에게 중요 가정 을 확실히 할 것을 주문하며 이렇게 설명했다.
새로운 전략을 수립하면서 우리는 몇 가지 중요한 가정을 수립 했습니다. 그 가정은 절대적으로 필요합니다. 창의력과 상상력 이 발휘되기 때문입니다. 예를 들어 토양의 조건, 작물, 기후 등에 따라 맞춤식 영양소를 개발했다고 가정하는 식입니다. 이 분 야에서 이미 발전이 있기는 하지만 계속 개발에 성공한다고 가 정하는 겁니다. 그 가정들을 반드시 적어놓아야 합니다. 다섯 달이나 열 달 후에 전략팀의 일원으로 다시 모였을 때 그 가정 이 맞는지 확인할 필요가 있습니다. 나는 이 과정을 '전략 내비 게이션'이라고 부릅니다. 가정이 맞지 않으면 반드시 대책을 수정해야 합니다.

- 전략공장의 주요 도구
* 판단 유예
이는 어빙 재니스가 집단사고에서 언급했듯 너무 빨리 결론 내 리는 문제를 방지하기 위한 것이다. 의식적으로 문제파악과 진 단에 집중하면 섣부른 결론을 예방할 수 있다.
전략공장에서 판단 유예Deferred judgment는 두 가지 의미를 지 닌다. 첫째, 좋은 것과 나쁜 것 또는 중요한 것과 사소한 것을 판 단하지 않는다. 이런 식의 선입견에 구애되지 않고 사실과 정보 를 축적하다 보면 더 많은 정보를 얻게 된다.
둘째, 어떤 문제가 가장 중요하고 또한 해결 가능한지 판단하 기 전까지는 대책을 수립하지 않는다. 퍼실리테이터로서 내 역 할은 균형 잡힌 토론의 규칙을 설정하고 섣부른 결론을 내리지 않도록 도와주는 것이다.
* 신념의 표출, 관찰, 판단
참가자들과 인터뷰를 해보면 조직의 역사와 당면한 문제를 신 속하게 파악할 수 있다. 또한 과거에 성공한 대책과 실패한 사례 를 알게 되어 임원진이 대놓고 말하기를 꺼리는 부분도 파악할 수 있다.
면담 결과는 공개하지 않지만 거기에서 얻은 통찰력은 공개할 수 있다. 출처를 밝히지 않은 이런 아이디어를 잘 활용하면 새로 운 분야에 대한 토론을 촉발할 수 있다. 또한 단순히 영향력이 큰 사람이 원하는 대로 결론을 내리는 관례를 막을 수 있다.
* 서면 질문과 답변
전략공장 참가자들 및 기타 필수 요원들과의 서면 질문과 답변 은 매우 유용한 결과를 낳았다. 나는 각 참가자에게 5개에서 8개 사이의 질문을 보내고 반드시 이메일로 답을 보내달라고 공식적 으로 요청했다. 답변은 비밀로 유지되지만 회의 진행 시 출처를 밝히지 않는 조건으로 내용 일부를 사용할 권한도 받았다.
* 역사에서 배우는 교훈
역사를 기억하고 거기에서 어떤 교훈을 얻을 수 있을 때, 역사 는 훌륭한 스승이 된다. 퍼실리테이터의 중요한 역할 중 하나는 인터뷰와 그룹별 토론을 활용해 과거에 훌륭하게 작동했던 대책 과 프로젝트를 부각시키는 것이다. 특히 어떤 조건이나 대책이 성공적인 결과를 낳았는지 명확히 파악해야 한다. 반대로 어떤 경우에 실패했는지도 살펴서 원인을 확실히 밝혀야 한다.
역사에서 배우는 교훈은 조직에 따라 다양하다. 그러나 공통적 인 교훈은 전사적 지원 부족, 너무 다양한 계획, 달성 불가능한 목표, 사내 적대세력의 견제, 불충분한 자원, 현장에 대한 이해부족 등이다. 과거로부터 확보한 이런 리스트는 문제를 해결하기 위한 대책을 수립하는 데 매우 중요하다.
* 문제 중심
전략공장에서 가장 중요한 요소 한 가지를 꼽는다면 조직이 당 면한 문제를 찾아내서 진단하는 것이다. 문제파악을 과정의 시 작으로 삼으면 회사가 좋아할 만한 프로젝트나 목표가 토론의 중심이 되는 현상을 예방할 수 있다. 성과목표를 달성하기 위한 전통적인 방식에서 벗어나 문제 해결에 집중할 수 있도록 참가 자들의 사고방식을 개방할 수 있다.
* 다시 생각하기
“2대의 기계가 2개의 제품을 만드는 데 2분이 걸린다면, 100대
의 기계가 100개의 제품을 만드는 데 얼마나 걸릴까?" 이런 질문 은 다시 생각하기의 중요성을 알려준다. 대부분의 사람들, 심지 어 MIT 학생들조차 100분이라고 대답하기 일쑤다. '다시 생각해 보면' 100대의 기계는 2분에 100개의 제품을 만들 수 있다는 걸 알게 된다. 그러니 정답은 2분이다.
이런 함정에 빠지지 않는 유일한 방법은 다시 생각하는 것이 다. 이는 다른 방식으로 문제를 생각해보거나 최초 생각해낸 답 을 다시 검토한다는 뜻이다.
다시 생각하는 방식은 강력한 수단이 될 수 있다. 전략공장에 서 이 의미는 다른 용어로 문제를 정의해서 관점을 바꾸게 한다 는 뜻이다. 또는 제기된 해결책 말고 다른 효과적인 대책은 없는 지 물어본다. 예를 들어, 애플이 맨 처음 아이폰을 개발했을 때 잡스는 애플이 제작한 앱만 앱스토어에서 다운받을 수 있게 하 려고 했다. 가능한 한 사용자의 경험을 지배하려는 그의 본능에 서 나온 조치였다. 그러나 다른 직원들은 건전한 경쟁을 통해 앱 가격이 내려가면 아이폰이 더 인기를 끌 것이라는 이유로 이에 반대했다.
* 즉석전략
참가자들이 '너무 깊숙이 빠져 중요한 문제로 범위를 좁히지 못하는 경우가 있다. 특히 비영리법인에서 자주 발생하는데, 과거 에는 전략이 '해야 할 일'을 나열한 것에 불과할 때가 많았다. 이 런 경우에는 '즉석전략'을 한번 해보는 것도 좋다. 먼저 참가자들 에게 추천할 만한 실천항목을 적어보라고 지시한다. 애매한 전략이나 목표가 아니라 달성 가능성이 높은 대책을 주문한다. 2분 정도 적는 시간을 준 다음 종이를 접어 상자에 넣게 한다.
4장에서 다루었던 XRS에서 이 방법을 시도해본 적이 있다. 맨 처음 나온 즉석전략 네 가지는 무선기능에 역량 집중, 가공주식 보상제 도입, 판매조직 개편, 가망고객 방문 강화 등이었다. 그러 나 다섯 번째였던 '자동차용 센서 개발'이 와일드카드 역할을 했 다. 이 전략으로 회사는 완전히 새롭게 방향을 바꾸어 수익성을 개선했다. 즉석전략 방식은 뻔한 대책의 반복일 수도 있다. 그러 나 그렇지 않을 때는 회사의 자원을 새로운 분야에 투자하는 계 기가 될 수도 있다.
* 이게 왜 어렵습니까?
8장은 퀘스트코의 사례와 내가 CEO에게 했던 질문, “이게 왜 어렵습니까?"를 다루고 있다. 이런 식의 사고방식은 문제를 평가 하고 분석하는 데 큰 도움이 된다.
중역들은 문제를 비교적 쉽게 파악한다. 그러나 해결방법은 더 복잡하다. "이게 어려운 이유가 뭐죠?" 같은 질문은 문제를 잘게 쪼갤 수 있도록 해준다. 이는 "이것을 해결하는 데 무엇이 방해가 되나요?"와 같은 질문이다.
퀘스트코에서 본 것처럼 때로 장애물을 말해서는 안 되는 상황 에 처할 수도 있다. 사업부 간의 협조 문제는 대충 넘어가고, 고 객의 낮은 평가는 제쳐두고, 문제보다는 목표 달성에 초점을 맞 출 수도 있다. 결국 도움이 안 되는 방향으로 회사의 역량을 집중 하게 된다. 그리고 때로는 문제가 너무 커서 해결할 수 없는 경우 도 있다.
그러나 대부분의 경우 집중적으로 노력하면 방해물을 극복할 수 있다. 경영진은 방해물 해결은 건너뛰고 바로 실적을 달성하 라고 다그치는 경우가 많다. 그러나 자세히 조사해서 목록을 작 성한 다음 해결의 우선순위를 정하면 극복하지 못할 방해물은 없다.
* 레드팀
'레드팀red team'은 군대에서 온 개념이다. 미국과 나토의 전쟁 모의 훈련에서 적은 항상 레드팀이다. 뛰어난 능력을 지닌 군인 들을 레드팀에 배치하고 전술과 전략을 개발해 아군인 블루팀에 승리를 거두도록 훈련시킨다.
최근에는 마이크로소프트 같은 회사나 국가안전보장국National Security Agency 같은 정부기관에서도 이런 식의 레드팀 훈련을 도 입했다. 네크워크망이나 클라우드 컴퓨터 서버에 대한 사이버공 격에서 모의 훈련을 하기 위해서다. 보안망을 구축한 사람들을 사이버공격에 참여시키기 때문에 빠른 시일 내에 보안시스템을 개선할 수 있다.
직원 중 한 명을 경쟁자나 제3자로 역할연기를 시키는 간단한 일도 대항군 훈련이 될 수 있다. 그 위치에서 회사의 계획이 어떻 게 보이는지, 대책이 제대로 먹힐 것 같은지 등을 점검한다.
전략을 수립할 때 대항군 훈련을 하면 반드시 '프레임 리스크' 를 평가하게 된다. 이는 기업이 세계와 경쟁사를 보는 방식이 잘 못되었거나 매우 불완전할 가능성을 평가한다는 뜻이다. 프레임 리스크가 무서운 이유는 프레임 안에서는 잘못되었다는 것을 알 수 없기 때문이다. 오직 인간의 판단으로만 평가할 수 있다. 우리 가 어떤 상황을 보는 프레임이 완전히 틀렸다면 그 프레임을 사 용하지 않았을 테니 말이다. 현재 우리가 가진 '최고의' 모델로 잘못을 찾아내는 방법은 여러 그룹이 관점을 바꾸어 전략을 공 격하고 무너트리는 것이다.
* 해결 가능한 전략 과제(ASC) 찾기
전략을 논할 때 가장 많이 나오는 단어는 '중요한'과 '집중'이 다. 전략이라는 말 자체에 중요하다는 의미가 내포되어 있다. 집 중이라는 단어의 역할은 다소 모호하다. 현대의 기업, 사람, 경쟁 모델은 복잡성비용을 거의 고려하지 않기 때문이다. 이는 한 번 에 모든 것을 할 수 없다는 뜻이 아니다. 계획의 종류가 많아지면 다른 계획을 쉽게 수용하기 때문이다.
전략공장의 가장 강력한 도구 중 하나는 문제 상황을 해결 가 능한 몇 개의 전략적 도전 문제로 줄여버리는 것이다. 크럭스는 보통 그 안에 있다. 중요하면서도 해결 가능한 문제를 찾는 것이 전략공장의 핵심이다. 
* 한두 개의 임박한 목표에 집중하기
전략에서 제일 중요한 것은 집중이라는 말이 있다. 위기 상황 에서 벗어나거나 매우 유능한 전략적 지도자가 없다면 조직은 점차 집중력을 잃는다. 듣기 좋은 목표 50개를 설정하지만 실제 로는 어느 것 하나 제대로 하지 못한다. 전략공장의 핵심은 에너 지와 자원을 가장 중요한 문제에 집중해서 문제를 손쉽게 해결 하는 것이다.
이를 위한 도구 중의 하나는 임박한 과제다. 이는 어떤 목표가 아니라 짧은 시간 내에 달성 가능한 과제를 말한다. 그 과제를 곧 달성할 수 있다는 의미에서 임박하다고 말한다.
군대든 조직이든 승리만큼 동기를 부여하는 것은 없다. 중요한 과제를 설정하고 이를 극복하면 그다음 전투에 나갈 자신감이 생긴다. 전략을 장기적인 과제로 생각하지 말고 연속적으로 임 박한 목적이라고 생각하라.
* 단기목표
임박한 과제를 설정할 때 생기는 또 다른 장점은 대책을 쉽게 수립할 수 있다는 점이다. 가까운 시일 내에 해결 가능한 문제에 집중할 때 훌륭한 대책을 세울 수 있다. 나는 보통 18개월 정도를 본다. 효과를 보기까지 시간이 많이 걸리는 대책은 그보다 더 길 게 잡아도 된다.
기간이 짧으면 참가자의 동의를 얻기 쉽다. 원래 자신들과 관 계된 프로젝트나 계획을 쉽게 버리기는 어렵다. 테이블 밑으로 버린다는 것은 그 프로젝트에 반대하거나 최소한 전폭적인 자금 지원을 반대한다는 뜻이다. 이런 이유 때문에 많은 전략수립이 여러 관계자의 이해가 담긴 리스트 작성으로 끝나는 경우가 많다. 그리고 막후에서 정치적 결탁으로 프로젝트 지원을 협상하거나 거래하게 된다.
기간이 짧으면 이런 문제에서 벗어날 수 있다. 향후 18개월 내 에 달성 가능하다면 그 정책이나 대책은 다시 테이블 위로 올라 올 가능성이 높다. 자신이 중요하게 생각하는 프로젝트가 테이 블 밑으로 내려가도 테이블 위에 있는 계획의 달성 예상기간이 짧으면 어느 정도 화가 누그러지기도 한다. 반면에 장기목표라 면 죽기 살기로 자신의 프로젝트를 테이블 위로 올리려고 노력 할 것이다. 그러나 기간이 짧으면 참가자 간의 우선순위에 대한 의견이 비교적 쉽게 일치된다..
* 참조군
사람들은 자신의 경우나 상황이 특별하다는 편견을 가지기 쉽 다. 이를 낙관편향이라고 하며 대니얼 카너먼과 댄 로발로Dan Lovallo는 '경쟁사 무시'"라고 불렀다. 이는 마치 '나는 다르기 때 문에' 자동차 사고 발생 통계가 해당이 안 된다고 생각하는 것과 같다. 문제는 우리 모두 자신이 특별하다고 생각한다는 것이다. 사고통계가 우리 모두로부터 나왔는데도 말이다.
참조군이란 비교할 만한 상황이나 회사 또는 문제를 일컫는다. 전문 컨설턴트를 잘 활용하면 유용한 참조군에 대한 정보를 얻을 수 있다. 
* 전략 내비게이션
시련을 극복해서 살아남는 비결은 상황 변화에 적응하는 것이 다. 3장에서 다루었듯이 전략은 계속되는 여행과 같다. 그러므로 고위 중역들은 기업전략의 기본이 되는 여러 가정들을 차분히 새겨보아야 한다. 어려움을 딛고 일어서는 데 가장 중요한 행동 은 가정을 수립하는 것이다. 물론 이 가정이 틀릴 수도 있다. 구 체화해서 정확성을 점검하지 않으면 적용하기 매우 어렵다. 전략 내비게이션은 가정을 명확히 하고 상황 전개에 따라 이를 확 인하는 과정이다.

그야말로 배달음식 전성시대다. 배달통, 배달의 민족, 요기요와 같은 배달앱에 이어 쿠팡에서도 쿠팡이츠를 선보이며 배달앱 전쟁에 가세했다. 예전이라면 기껏해야 전단지나 스티커를 통해 동네 중국집에서 짜장면, 탕수육 정도 시켜먹는 것이 전부였다면, 점차 배달음식은 치킨, 족발/보쌈으로 영역을 확대하더니 급기야 김치찌게, 파스타, 생선회까지도 배달로 먹는 시대가 되었다. 뷔페를 제외하고는 배달로 먹지 못하는 음식은 없을 것 같다.

이 책은 배달음식 전문점을 창업하기 위한 노하우를 전수하는 책이다. 보통 외식 창업이나 프랜차이즈를 준비하는 서적은 예전부터 많이 발간되어 오고 있는데, 이처럼 배달음식 전문점으로 그 영역을 콕 찍어서 소개하는 책은 거의 처음인 것으로 여겨진다. 

우선 저자 스스로가 이미 작은 가게에서 출발해 직가맹점 300여개를 가진 사업가이기도 하며, 곱떡치떡 등 10여개의 브랜드를 기획한 엠브로컴퍼니를 운영하고 있다. 본인의 경험과 인연이 닿았던 사장님들과 멘티들의 경험을 한데 모아서 배달음식 창업을 위한 A부터 Z까지를 현실감 있게 설명해 주고 있다.

이 책을 보기전까지는 음식점이야 그저 맛으로 승부하면 되는 것이지, 나머지는 배달앱이 알아서 해주는 것이라고 막연히 생각하고 있었다. 하지만, 책을 읽다보니 이게 단순히 음식 맛으로만 승부가 나는 것이 아니라는 것을 알게 되었다. 공유주방을 활용하는 법, 배달앱을 이용하는 법, 배달대행업체를 활용하는 법, 주문단가를 설정하는 법, 직원관리, 최적의 주방동선 꾸미기, 악플에 대처하는 법, 상권분석, 리뷰이벤트나 SNS를 활용한 마케팅 등 무엇하나 소홀할 수 없는 내용들이었다. 저자는 책 곳곳에서 배달음식은 젊은 사람이나 여성분들에게 유리하다고 이야기했는데, 아무래도 직접 손님을 상대하는 것이 아니라 앱이나 리뷰답글, 혹은 전화를 통해 소통할 수밖에 없는 배달음식업의 구조상 젊은 감각이 요구될 수 밖에 없다.

나야 그저 가끔 배달음식을 시켜먹는 소비자의 입장이지만, 배달창업을 준비하는 예비창업자나, 홀이 딸린 매장을 갖고 있는데, 배달을 활발하게 활용해서 매출을 늘리려는 업자, 혹은 이미 배달음식 장사를 하고 있지만 수익이 충분하지 못한 사장님들이 읽어본다면 도움이 될 것 같다.

* 본 도서는 출판사로부터 제공받아 자유롭고 주관적으로 작성한 서평입니다.

- 한 방향으로만 흐르는 트렌드는 없다
한마디로 어떤 트렌드든 한 방향으로만 흐르지는 않는다. 이런 관점에서 아마존 창업자이자 이사회 의장 제프 베조스Jeff Bezos는 “정 답이 있는 사업만 하면 누구나 할 수 있을 것이다. 그리고 우리가 아는 사업만 하면 곧 망할 것이다"라고 말했다.' 즉 어떤 사업에 정답이 있 다면 그 사업은 진입장벽이 낮고, 수많은 경쟁자들이 몰릴 가능성이 높다는 뜻이기도 하다. 반대로 생각하면 의외의 선택을 할수록 새로운 비즈니스의 기회는 더 많을 수 있다는 의미이다.
- 세대를 인구 규모로만 파악하면 거대한 시장이 있는 것처럼 보입니다. 하지만 우리는 그 안에 얼마나 많은 다양성이 존재하는지 쉽게 간과하고 있습니다. (시니어 패션 콘텐츠 기업 더뉴그레이 권정현 대표)
- 1995년부터 2004년 사이에 태어난 Z세대는 아보카도를 좋아하고, 자신을 표현할 때 네온 컬러를 쓰는 것을 주저하지 않는다. 그리고 이들은 스마트 워치를 기본적으로 착용하고, 일상에서 일어나는 모든 일들과 신체 데이터를 스마트 디바이스로 전송하여 체크한다.
이렇듯 한 세대의 특징이 성급하게 일반화되어 퍼져 나가고 많은 사람에게 인식됐을 때, 여러 오해와 문제점을 낳을 수 있다.
예를 들면 이렇다. 한 학교 앞 토스트 가게 사장님은 2세대의 마 음을 사로잡기 위해 토스트 가게 내부를 네온 컬러로 꾸미고, 아보카도를 재료로 토스트 패키지를 현란하게 만들었다. 하지만 장사는 잘 되지 않았다. 왜냐하면 아보카도는 2세대만 먹는 것이 아니고, 동물성 오일을 싫어하는 채식주의자들이 즐겨 먹는 식재료 중 하나였기 때문 이다. 아보카도가 최근 음식 시장에서 급부상한 것은 채식주의의 열 풍과 음식을 통해 건강을 챙기기 시작한 전 세계적인 흐름 때문이지 Z세대가 갑자기 태어나서 "난 아보카도가 좋아요!"라고 말했기 때문 이 아니다.
스마트 워치와 소셜미디어 사용에 대한 부분도 오해가 있다. 2세 대 중에는 스마트 워치를 불편해 하고, 하루 종일 소셜미디어에 빠져 살기보다는 필요에 따라 가끔 엿보는 경우도 많았다. 그런데 강제로 2 세대로 분류된 이들은 주변에서 기대하는 2세대로 살고 있지 않은 자 신의 모습에서 위기의식을 느낀다고 한다. 그런 점에서 세대론은 전형적인 '포모FOMO, Fear Of Missing Out (자신만 뒤처지거나 소외되어 있는 것 같은 두려움을 가지는 증상)'를 불러일으키는 부작용을 안고 있다. 사람 들을 세대로 나눠서 분류하고 정형화시키는 것은 '세대 가스라이팅'일 수 있다.
결과적으로 세대 구분은 '이해가 아닌 오해의 수단'이 될 수 있다. 한 방송에서 "2세대는 소유가 아니라 공유를 선호한다"고 말했다가 엄청난 비난을 받았다. Z세대가 공유를 선호하는게 아니라 소득은 낮 고 물가는 미친 듯이 올라가니 어쩔 수 없이 공유 경제를 이용할 수밖 에 없는데, 그런 현실을 간과하고 Z세대가 공유를 '선호한다고 오해 한다는 의견이 많았던 것이다.
- 새로움과 즐거움을 추구하는 네오필리아 시대는 사람들의 '열정 경제 Passion Economy'에 불을 지필 것이다. 열정 경제란 새로운 것을 배우면 서 자신의 특기를 다른 사람에게 가르치는 경제 생태계를 뜻한다. 예 전을 떠올려 보면, 사람들이 무엇인가를 배우고 가르치는 활동이 특 정 학교나 학원에서만 발생하는 제한성을 가지고 있었다. 요즘에는 기술의 발달로 특정 지역을 넘어 언제 어디에서나 배우고 가르칠 수 있게 되었다. 마스터클래스Masterclass, 코세라coursera, 유데미udemy, 클래스 101, 탈잉 등 온라인 클래스 플랫폼은 사람들이 새로운 분야 에서 자신의 생각, 아이디어, 기술을 수익화할 수 있도록 도와준다. 이런 열정 경제에는 나이 제한이 없다. 즉 연령대를 뛰어넘어 디지털을 활용하여 경제를 창출할 수 있는 시대가 오고 있다. 이 밖에도 스포츠 비즈니스와 여행 비즈니스처럼 실외에서 다양한 체험과 경험을 할 수 있도록 돕는 경제도 창출되고 있다. 이런 다양한 방식의 비즈니스는 사람들의 창업에 대한 두려움을 없애 주는 계기가 되기도 한다. 시니 어 패션의 선두주자인 더뉴그레이 권정현 대표는 “그동안 디지털 열 정 경제에서 침묵했던 고연령층에서 더 큰 기회가 만들어질 수도 있다”고 조언했다.
- 쇼핑 트렌드는 입체적으로 진화해 나갈 것이다. 단기간에 걸친 쇼핑 에 대한 융·복합 과정이 쇼핑 채널과 사람들의 소비 경험과 함께 완 벽한 이종교배를 만들어 낸 것이다. 그래서 이제 오프라인이든 온라 인이든, 그리고 메타버스이든 어느 한쪽 채널이 사람들의 소비 경험 을 독식할 수 없다.
이에 대해 글로벌 트렌드 기업인 아이티디코리아ITD KOREA의 이 창욱 대표는 “소비자는 팬데믹 기간 동안 참아 왔던 '창조적 욕구'를 마음껏 발산하고자 할 것이다. 그래서 기업과 브랜드는 이들의 기대 에 호응할 수 있는 복합적인 소비 경험을 제공해야 한다"고 했다. 소비자의 창조적 욕구는 어디로 분출될까? 기업은 어디에서 그 욕구를 해 결해 줄 수 있을까? 바로 '믹스버스mixverse'이다. 믹스버스란 현실 세 계와 가상 세계가 뒤섞인 세계, 어느 세계가 실제인지 알기 어려울 정 도로 경계가 허물어진 세계를 말한다. 세계 최대 크리에이티브 축제 인칸 라이언즈Cannes Lions는 믹스버스의 세계관에 대해 "경험의 경계 가 모호해지는 빅블러big blur의 시대가 도래했다"고 언급했다.
중요한 것은 이 믹스버스가 단순히 온·오프라인의 믹스나 채널 의 역할을 분담하는 옴니채널omni-channel이 아니라는 점이다. 이런 개 념들은 소비 경험의 물리적 결합이었을 뿐, 화학적 결합을 보여 주진 못했다. 믹스버스는 수많은 경험의 믹스를 통해 구현된다. 이미 잘 갖춰진 오프라인과 온라인 인프라를 성공적으로 결합시키면 어렵지 않게 믹스버스를 구현할 수 있으며, 실제 소비가 활발하게 일어날 수 있다는 점에서 메타커머스와 차별화된다. 이제 모든 영역에서 다양한 채 널이 절묘하게 뒤섞인 믹스버스 소비 경험을 사람들에게 제공하는 것이 필요하다.
- 선택과 집중이 아닌 두 마리 토끼를 다 잡아라
믹스버스는 과거에 언급됐던 단순한 옴니채널이 아니다. 옴니채널은 오프라인에서 물건을 보고 온라인에서 물건을 사거나, 온라인에서 물 건을 구매한 뒤 오프라인 채널에서 픽업을 하는 분리된 역할을 보였 다. 그리고 옴니채널은 대부분 유통 채널에서의 활용에 그쳤다. 하지 만 믹스버스는 그 중간의 경계를 끊을 수 없다. 하나의 일치된 소비 경 험이 일어나는 것이다. 특히 더 중요한 것은 그 대상이 공연, 전시, 광 고, 여행, 게임, 배움 등 다양한 분야로 확산되고 있다는 점이다. 믹스 버스에서는 실제 제품과 서비스에 대한 소비가 일어난다.
코로나19 팬데믹은 단기간에 우리에게 엄청난 시사점을 주었다. 3년 동안 소비 영역에서 오프라인과 온라인에 대한 정반합의 결론을 도출해 낸 것이다. 기업으로서는 할 일이 많아진 셈이다. 이제 기업이 믹스버스 환경을 만들지 못하거나 믹스버스 경험을 선사하지 못하면 고객의 관심을 끌기 어려운 시대가 되었다
- 조용한 퇴사와 같은 문제의 원인을 제대로 짚지 않고 주4일제와 워케이션을 도입하는 것을 두고 어떤 사람들은 전형적인 '대증요법 symptomatic treatment'에 지나지 않는다고 비판하기도 한다. 대증요법이 란 질환으로 고통받는 환자를 치료할 때 원인이 아니라 증상에 대해 서만 실시하는 치료법을 말한다. 조직문화를 개선하지 않고 단순히 제도만 도입하게 되면 직원들을 더 회사에서 멀어지게 하는 수단이 되어 버린다. 결국 비용은 늘고 업무 생산성은 낮아지는 악순환에 빠 지게 되고, 회사와 구성원 모두 지속적으로 성장할 수 없게 된다.' 그 래서일까? 실제로 실리콘밸리에서는 주4일제와 워케이션에 대한 관심이나 실행이 오히려 줄어들고 있다고 한다.
- 주4일제나 워케이션 도입의 목적이 '더 쉬고 더 놀 수 있다'라면 변화의 의미는 크지 않을 것 같아요. 이런 제도들의 도입은 '오늘날 우리가 일을 하고 있는 방식은 우리가 쓸 수 있는 기술에 비해 너무 뒤처져 있으니 보 다 효율적이고 효과적으로 일을 할 수 있는 방식을 찾아야 미래에도 살아남을 수 있다'를 목적으로 해야 하지 않을까요? (실리콘밸리 기업 볼트 정종빈 데이터사이언티스트)
- 최근 들어 매우 흥미로운 개념이 주목받기 시작했다. 바로 보어아웃bore-out이다. 보어아웃이란 지루하고 단조로운 반복 업무에 지쳐 의 욕이 상실되는 현상이다. 12 주로 적성에 맞지 않거나, 성장 가능성이 없다고 생각하는 일을 지속하는 경우에 쉽게 나타난다. 번아웃이 지 나치게 일에 몰두하다가 심신이 지쳐 무기력증으로 빠지는 것이라면 보어아웃은 반대 개념인 것이다. 보어아웃에 빠진 사람들 대부분은 업무 시간에 온라인 쇼핑이나 동료들과의 대화 등 업무 외의 다른 일 로 시간을 보낸다. 보어아웃은 게으름이 아니라 무기력함에 대응하는 방어기제인 것이다. 또한, 보어아웃을 경험한 사람은 직장에서 새로 운 도전을 하는 것을 두려워하는 성향을 보이기도 한다. 
번아웃을 방지하기 위해 워라밸이 나왔다면 반대로 보어아웃을 해결하기 위해 워라블이 나온 것이다. 그리고 조용한 퇴사는 번아웃 이 아니라 보어아웃 때문에 등장한 현상일 수 있다. 보어아웃을 해결하기 위해서는 워라블이 마련되어야 하며, 기업은 조직원들의 워라블이 구체적으로 실현될 수 있도록 세부적인 조직문화와 인프라를 구축해줘야 한다.
- 요즘 직장인들이 회사에 가장 바라는 것은 단연 자율성이다. 스스로 목표를 수립하고 달성해 가는 과정에서 자율적으로 오너십을 갖추고 일에 매진하는 것이다. 구성원 각자가 목표를 달성하기 위해 최선의 노력을 다하며, 결과에 대해서는 어떤 식으로든 책임을 지는 것이 자율성이다. 이를 위해 회사는 업무에 대한 관여와 규제를 최소화 한다. 하지만 자율적이라는 의미를 '내 마음대로'로 이해하면 안 된다. 내 마음대로 출·퇴근하고, 업무 시간과 장소를 정하지 않고 일한다 는 의미가 아니다. 업무 효율을 높이고 성과를 올릴 수 있는 선에서 직 원에게 자율을 허용하겠다는 것이다. 자율적으로 일한다고 반드시 좋은 결과가 보장되는 것은 아니다. 하지만 그 결과가 어떻든 자율에는 책임이 따른다. 다시 강조하자면 좋은 자율성이란 강한 책임감이 내포되어야 한다.
이런 합의를 명문화한 것이 바로 '컬처덱culture deck'이다. 컬처덱 은 회사가 실제로 작동하는 과정과 기업의 특색을 담백하게 담아낸 문집이다. 이 안에 구성원들의 합의가 다 담겨 있다. 컬처덱은 2009년 넷플릭스에서 시작됐는데, 넷플릭스는 "최고의 복지는 최고의 동료" 라는 슬로건을 통해 회사 비전에 공감하고 성과를 내는 직원에게 자율성과 보상을 충분히 제공하는 운영 방침을 공개한 바 있다." 이 컬처덱은 조직문화의 바이블로 꼽히고, 이후 넷플릭스 컬처덱에 따라 많은 기업이 이를 만들어 가기 시작했다.
그리고 최근에는 테슬라의 컬처덱, 일명 '안티- 핸드북 핸드북 anti-handbook handbook'이 공개됐다. 테슬라에 입사하면 받는 작은 핸드 북인데, 이 핸드북에는 테슬라가 지향하는 조직문화가 잘 담겨 있다. 핸드북은 근무지침과 규칙 등 세부 사항보다는 직원에 대한 회사의 기대를 강조하는 데에 중점을 뒀다. 주요 문장을 보면 “우리는 모든 팀원에게 전적인 신뢰와 책임감을 부여한다" "회사 전체에 이익이 되고 문제 해결의 가장 빠른 방법이라고 생각한다면, 누구에게나 자유롭 게 이야기하거나 이메일을 보내라” 심지어 "일론에게 직접 말하라 You can talk to Elon”라고 써 있다. 그리고 "회사가 당신에게 무엇을 기대하고 있는지 이해하는 것은 당신의 책임이다" "여기는 회사다. 학교가 아니 다" 라고 말하기도 한다. 15 테슬라는 직원이 책임감을 갖고 자율적으 로 일하는 것을 신뢰한다. 그것이 테슬라에게 이익이 될 것이라는 기 대에서이다. 그리고 소통을 위해서라면 대표인 일론 머스크Elon Musk 를 통해서라도 하라고 권한다.
중요한 것은 이런 컬처덱 내용이 탑다운 top-down 이 아니라 바텀 업bottom-up으로 만들어지고, 팀원들이 함께 지속적으로 업데이트를 한다는 점이다. 예를 들어 전 직원이 참여하는 타운홀 미팅에서 제안 된 것이 컬처덱에 반영되기도 한다. 컬처덱은 팀원들이 함께 만들어 가는 조직문화이기 때문에 이견이나 부작용이 적다는 장점이 있다.
- 성과관리에도 트렌드가 있다. 과거에는 연초에 목표를 설정하고 연말에 평가를 받아 연봉이 결정되는데, 이제는 1년 내내 관리자와 구성원 사이에서 실시간 피드백을 주고받으며 목표와 도달 과정에 대한 조정이 수시로 이뤄진다. 이런 방식을 통하면 연말 평가라는 것이 필요 없어지고, 연말에 성과가 과대평가되는 오류도 줄일 수 있다. 이런 방식을 '체크인check-in'이라고 한다. 체크인은 어도비Adobe의 가장 중요한 조직문화 중 하나로, 어도비는 체크인을 통해 직원 퇴사율을 30%나 낮췄다. 
특히, 최근의 성과관리는 사내 내부평가 시스템에 의존하지 않는다는 데에 큰 특징이 있다. 즉 외부 툴을 통해 구성원들의 성과가 지표화되고 측정되며, 그에 대한 공정한 보상을 제안받는다. 외부의 객관 적인 평가를 성과지표로 확인할 수 있기 때문에 내부 직원들의 불만도 줄어들고, 기업 입장에서도 부담이 적어진다. 그런 대표적인 기업 으로 클랩CLAP, 플렉스Flex, 레몬베이스Lemonbase 등이 있다. 이런 툴들 을 통해 직원들의 근태를 관리할 수 있고, 성과를 측정하거나 평가하며, 연봉을 결정하는 데에 사용되는 보조 자료를 얻을 수 있다.
- 너무 일찍 시작해 버린 링크나우는 비록 실패했지만 지금의 시대에 맞는 셀프 아웃 플랫폼들이 다시 출현하기 시작했다. 특히 취업 경쟁 이 치열한 스타트업 시장에서 링크드인과 같이 자신의 프로필을 입력 하고 소셜 네트워크 형태로 인맥을 구축하는 '로켓펀치'와, 업계의 전 문가들이 크롬 브라우저를 통해 기본 페이지에 글을 표시하고 인맥 디렉토리 기능을 추가하여 프로필을 공개하는 '서핏'이라는 서비스, 그리고 커리어를 바탕으로 다른 사람들과 소통하는 '커리어리'가 셀 프 아웃의 대표적인 플랫폼들이다.
이런 서비스들의 국내 성장은 가상 공간이 아닌 현실 공간에서 자신의 매력을 과감하게 뽐낼 수 있는 자존감 높은 사회로의 변화를 보여 주고 있다. 자신을 있는 그대로 어필하고 자신만의 프로젝트를 성취하며 이를 적극적으로 홍보하는 시대가 된 것이다.
셀프 아웃 현상은 여기에서 그치지 않는다. 각종 온라인 강의 플랫폼들의 성장에 힘입어 사람들은 스스로 전문성을 과감하게 표현하기 시작했다. 더 이상 자신을 알리는 것을 두려워하지 않는다. 유튜버가 되거나, 클래스 101, 인프런, 퍼블리 그리고 스티비나 메일리 등의 서비스를 이용한 개인 뉴스레터들을 통해 스스로 자신의 전문성을 적 극 드러낸다. 이제는 업계의 숨은 고수보다 셀프 아웃한 고수가 더 진 짜 고수로 인정받는 시대이다.
- 이제 OTT와 TV를 평가하는 기준이 달라져야 한다. OTT 드라마의 화제성과 한순간의 시청자 수가 아닌, 얼마나 지속적으로 반복적 으로 시청되고 소비되는 콘텐츠인가가 중요하다. 그리고 TV 예능과 음악방송의 시청률이 한 자릿수라는 것에 주목하지 말고, 예능과 음악방송이 TV 고유의 콘텐츠 영역이라는 점에 주목할 필요가 있다. 그 리고 그에 따라 파생되는 콘텐츠의 다양성에 관심을 가져야 한다. 아 마 예능과 음악방송에서 파생된 수많은 콘텐츠의 조회수나 영향력을 생각하면 단순히 시청률로 판단하기 어려울 것이다. 마지막으로 광고가 주는 효과 측정 역시 퍼포먼스 마케팅 관점에서 보면 형편없을 수 있지만 TV 광고라는 독점적 지위가 주는 대중적 신뢰와 레퍼런스 효과를 무시할 수 없음을 주지해야 한다.
우리는 OTT의 메가 트렌드를 간과하지 않는다. OTT는 그야말로 미디어 트렌드를 넘어 문화 트렌드를 주도해 나갈 매체이다. 그리고 그에 비례해서 TV 역시 그 영향력을 유지할 것이다. 이렇게 보면 OTT와 TV는 각자 잘하는 역할이 있다. 
- 메타버스는 아키텍처 우주비행사 Architecture Astronauts (존 카맥이 만든 말로 최종 단계의 기술에 대해서만 논하려는 프로그래머나 디자이너에 대한 비하적 표현이다)를 위한 꿀단지 함정이다. 그들은 아이디어들이 실제로 어떻게 실행되는지에 관한 실행 계획 logistics에 대해서는 걱정하지 않 는다. 실행 계획이야말로 무언가 건설할 때 제일 중요한 것이다. 나는 그들이 너무나 걱정스러워 그저 머리를 쥐어뜯고 싶은 심정이다.
- 메타버스에 대한 사람들의 비판은 대부분 투자 대비 그 가치가 부족하다는 것이다. 가상 공간을 통해 현실을 모방하기는 했으나 그 가상 공간이 현실에 미치지 못할 뿐만 아니라 이를 수행하기 위해 너무 많은 노력과 에너지가 필요했기 때문이다. 결국 이런 요인들이 메타버 스를 현실화하는 데에 큰 걸림돌이 되고 있다. 그러면 꼭 줌 피로의 반대말이 메타버스여야만 했을까? 사실은 이미 줌 피로를 해결하는 다양한 새로운 서비스들이 출시되고 있다.
- 줌 피로의 주요 원인은 어디에서 왔을까? 현실을 제대로 반영하지 못해서였을까? 그래서 3차원인 메타버스 공간은 필수였던 것일 까? 사실 줌 이전부터 우리는 화상통화에 일종의 선입견을 가지고 있었다. 각자만의 네모 박스 안에서 대화하고 전체 화면으로 크게 띄운 프레젠테이션을 넘겨 가며 설명하는 방식이 일반적이었다. 그리고 이 기술을 가장 잘 구현한 회사가 바로 줌이다.
하지만 줌에서는 현실에서처럼 보다 인터랙티브한 소통이 어려 웠다. 화이트보드 위에 글씨를 쓰면서 대화를 하고, 이해가 안 되는 부분은 손으로 직접 가리켜 가며 소통하는 방식은 구현하기 어렵거나 불편했던 것이다. 하지만 메타버스 공간으로 넘어갔다고 해서 그것이 진짜로 더 쉬워진 것도 아니었다. 회의에 참여하는 사람들이 2차원 공 간 안에서도 자유롭게 이동할 수 있다면 어떨까?
이런 아이디어로 시작된 서비스가 바로 '으흠'이다. 으흠은 기존 의 경직된 커뮤니케이션을 보다 인터렉티브하게 변경했지만 기존의 줌과 사용법이 크게 다르지 않아 사람들에게 익숙하다. 차이점이라면 참가한 사용자들이 자신의 위치를 자유롭게 이동시킬 수 있으며, 회 의 공간 안에서 다양한 멀티미디어를 사용할 수 있게 된 것이다. 매번 복잡한 PPT 없이도 몇 가지 이미지와 텍스트만으로 손쉽게 소통이 가 능하다.
으흠을 이용하면 단지 슬라이드뿐 아니라 공간도 자유롭게 변경할 수 있고, 설문조사나 화이트보드도 함께 띄워 소통할 수 있다. 그리 고 2차원 공간에서 소통하기 때문에 조작도 편리하다. 궁극적으로 커 뮤니케이션을 통한 문제 해결에 최적화되어 있다. 줌이 가졌던 지루 하고 답답한 방식을 완전히 다른 방식으로 해결한 것이다.
온라인 공간이 꼭 오프라인 공간을 닮은 가상 공간이 아니더라도 기존의 아이디어 전환만으로 현실보다 더 나은 온라인 서비스를 만들 수 있다. 우리는 현실을 꼭 닮은 가상 공간이 아닌 현실보다 더 편리한 온라인 서비스를 원한다. 어쩌면 이러한 방식이 메타버스라는 단어의 진짜 의미일지도 모른다. 주어진 환경에서 작은 아이디어의 변화만으 로도 소비자가 만족하는 서비스는 탄생할 수 있다. 비싼 VR 장비와 어 려운 학습 과정 없이도 말이다. 관점의 변화로 소비자가 진짜 원하는 비즈니스를 만들어 가는 것이 '잘 모르고 설명하기 어려운 메타버스 를 좇는 것보다 나을지도 모른다. 그리고 그것이 바로 우리가 진짜 바 라던 '현실보다 더 나은 온라인 공간IRL+'이 아니었을까?
- 부정적인 이슈도 존재하고 있지만, 버추얼 휴먼이 가리키는 지향점은 분명 메가 트렌드가 맞다. 하지만 기업의 관점에서의 버추얼 휴먼은 광고나 마케팅 그 이상도 이하도 아니다. 기업 관점의 버추얼 휴먼은 고객에게는 그저 신기한 대상일 뿐, 아직까지는 아무런 도움이 되지 않기 때문이다.
버추얼 휴먼은 인간의 부족함을 대체해 주는 신기술이다. 지금도 곳곳에서는 고객의 관점에서 인간사를 담아내는 버추얼 휴먼이 등장 하거나, 고객의 감동을 유발하는 버추얼 휴먼이 개발되거나, 고객의 만족을 위한 버추얼 휴먼이 나타나거나 하는 등 버추얼 휴먼에 대한 역발상적인 도전은 계속되고 있다. 광고의 도구가 아닌 고객과 감정 을 공유하고, 고객의 필요를 해결해 주며, 엔터테이너로서 성장할 때, 버추얼 휴먼은 시장을 선도할 수 있을 것이다.

- 2020년 2월 기준, 넷플릭스 코리아에서 제공하는 콘텐츠는 약 1,600편에 달하고, 한국콘텐츠는 드라마, 영화, 예능방송 등을 합해 191개가 있다. 이 191편의 한국콘 텐츠 중에서 킹덤, 스위트홈처럼 넷플릭스에서 직접 투자부터 제작까지 참여한 오 리지널 콘텐츠는 약 6.8%에 불과하다. 나머지 178편의 콘텐츠는 기존의 일반 콘텐 츠에 저작권료를 지불하고 넷플릭스에서 시청할 수 있도록 하는 형태인데, 국내와 국외를 기준으로 오리지널 콘텐츠와 일반콘텐츠의 구성 비율이 큰 차이를 보인다. 미국 콘텐츠의 경우에는 72.2%의 오리지널 콘텐츠를 제공하는 것을 볼 수 있는데, 이러한 차이를 이해하기 위해서는 '지역 오리지널'의 판권계약에 대한 이해가 필요 하다.
판권계약은 '플랫Flat 계약'이라고도 하는데, 단매 또는 정액 판권을 의미하며 작품 이 실제 발생시키는 매출액과는 무관하게 계약 단계에서 일정 금액을 지불하고 계약 기간 동안 판권을 사 오는 방식으로, 콘텐츠의 흥행 여부와 무관하게 우선 거금을 주 고 영화 판권을 사 오는 것이다. 판권계약으로 인해 넷플릭스 오리지널 콘텐츠는 국 내, 해외 모두 넷플릭스가 지적재산권과 판권을 가지게 되고, 지역 오리지널 작품의 경우, 국내에서는 지적재산권을 제작자가 가지고 판권은 넷플릭스가 가지지만 해외 에서는 넷플릭스 오리지널로 취급되어 지적재산권과 판권 모두 넷플릭스가 가지게 된다. 넷플릭스 입장에서는 제작비 투자를 통한 지적재산권 확보를 통해서 플랫폼 에서 지속적으로 유통할 콘텐츠를 얻을 수 있다.
대표적인 예로는, 드라마 '미스터 션샤인', 영화 '승리호'를 들 수 있다. 2018년 국 내 케이블TV 방송사 tvN에서 방영한 '미스터 션샤인'은 넷플릭스가 tvN과 동시방영 및 온라인 독점배급을 조건으로 300억 원의 투자를 감행했다. 광고수익이나 시청률 에 따른 추가이익은 제작사와 방송사가 가져가고 넷플릭스는 온라인 독점배급을 통 해서 해당 작품이 종영한 후에 시청하려는 소비자의 유입효과와 글로벌 배급권을 가 지며 윈-윈Win-Win하는 계약이었다. 또한, 2020년 개봉한 한국 최초의 우주SF 영화 인 '승리호'도 넷플릭스가 제작사 '비단길'에 310억 원을 주고 국내를 포함한 글로벌 배급권을 구입했다. 제작비 240억 원에 70억 원을 추가로 얹어 구입한 것인데, 제작 사 입장에서는 영화의 성과와 관련 없이 모든 제작비를 회수함과 동시에 약 30%에 달하는 이윤을 올린 것이다. 넷플릭스는 2021년 1분기 실적을 발표하며 “승리호'를
- 넷플릭스 미디어·콘텐츠 생태계 변화를 바라보는 시각은 엇갈린다. 넷플릭스가 콘텐츠 중심의 질적 경쟁을 자극하는 '메기' 역할을 하고 있다는 평가가 있는 반면, 외래종 포식자인 '황소개구리'처럼 국내 미디어 생태계를 교란하고 잠식할 것 이란 우려가 교차한다.
콘텐츠 업계에선 넷플릭스를 타도해야 할 경쟁 상대가 아닌 국내 미디어 사업의 규모와 경쟁력을 키우는 상생 대상으로 봐야 한다는 견해가 대체로 많다. 콘텐츠 제 작사 관계자는 "일일이 발품을 팔지 않아도 해외로 콘텐츠를 수출하고, 감독과 배우 를 알릴 수 있는 교두보로, 또 넷플릭스의 과감한 투자는 열악한 제작 생태계에 단비 가 되고 있다”며 “미디어 산업이 굉장히 좋은 기회를 맞고 있다"고 말했다.
반면, 넷플릭스와 직접 경쟁하는 국내 OTT 플랫폼 업계의 시각은 다르다. 넷플릭스에 대한 콘텐츠 유통 의존도가 커질 경우 국내 콘텐츠 사업자의 협상력이 되레 약 화되고 플랫폼 사업자들도 고사할 수 있다는 우려가 크다.
- 최근 국내 업계에서는 넷플릭스가 가장 먼저 해결할 과제로 통신망 무임승차 논란을 꼽는다. 네이버나 카카오와 같은 국내 기업들이 트래픽 용량에 따라서 사용료를 내는 것과 달리, 넷플릭스는 현재 국내에서 통신망 사용료를 내지 않고 있기 때문 이다.
망 사용료는 온라인 콘텐츠 기업들이 통신사가 깔아놓은 통신망을 이용하는 대가 로 내는 돈이다. 가령, 서버가 해외에 있는 넷플릭스의 경우, 사용자들이 이에 접속 해 스트리밍하는 행위는 국제 망을 통해서 이뤄진다.
그런데 이용자가 과부화된다면 어떻게 될까? 당연히 트래픽이 몰려 콘텐츠의 속 도와 화질이 급격하게 떨어지게 될 수밖에 없다. 실제로 지난 1월 25일 <킹덤>이 공개된 이후, 넷플릭스로 스트리밍 하는 이용자가 폭주하자, 넷플릭스 전용 캐시버 서가 없는 SK텔레콤과 KT는 서비스 지연과 관련한 사용자의 항의로 진땀을 뺐다.
통신 품질에 민감한 통신사는 이를 해소하기 위해 국제회선을 증설하는 등 각종 투자를 할 수밖에 없다. 그래서 이들은 자신들이 깔아놓은 망으로 돈을 벌고 있으니, 투자를 보조하는 명목의 사용료를 지불하라고 지속적으로 주장해오고 있다. 특히 넷플릭스의 경우 UHDUltra High Definition와 같은 초고화질 영상을 스트리밍으로 송출 하는 경우가 많아, 트래픽의 급증과 관련이 있을 수 있다.
이에 최근 해외 기업 중 하나인 '페이스북'은 이러한 논란에 수긍해 SK텔레콤과 협상을 타결하기도 했다. 하지만 넷플릭스와 유튜브의 경우 아직까지 완고한 입장을 고수하는 중이다. 게다가 넷플릭스가 미국에 본사를 두고 있어 정부의 제재에도 직 격탄을 맞기 어려울 전망이다. 망 사용료를 자사 가입자에게 받고 있음에도, 동시에 콘텐츠 제공업자에게 부과하는 것은 '이중부과'라는 여론도 난관 중 하나다.
- 넷플릭스 경영의 핵심 목표는 기존 구독자는 유지하고 새로운 구독자를 유입하는 것이다. 이를 위해 넷플릭스는 3가지의 차별화된 전략을 사용했다. 첫 번째는 직접 투자를 통한 오리지널 콘텐츠 제작인데, 단순히 다른 기업에서 만든 영상 콘텐츠를 모아 보여주기만 한다면 소비자가 굳이 넷플릭스를 사용할 이유는 없다. 그래서 넷 플릭스는 약 15년간 쌓여온 빅데이터의 분석을 통해 어떤 장르, 어떤 형식의 콘텐츠 를 소비자들이 원하는지 파악하여, 자체 오리지널 콘텐츠를 제작하기 시작하였는데, 처음 흥행에 성공한 것은 '하우스 오브 카드'로 프라임타임 에미상 7개 부분에서 수 상을 하는 큰 흥행을 거두었다.
두 번째 핵심전략은 판권계약을 통한 지역 오리지널 콘텐츠 제공으로 직접 투자 한 오리지널 콘텐츠와는 다르게 이미 만들어진 콘텐츠를 판권계약을 통해 판권과 저 작권을 구매하여 직접 온라인 배급을 하는 것이다. 세 번째는 알고리즘을 통한 개인 맞춤형 콘텐츠 추천으로, 넷플릭스의 알고리즘이 2억 명이 넘는 구독자들 각 개인의 선호 콘텐츠를 분석하여 개인의 선호에 맞는 콘텐츠를 추천해 주는 기능이다. 이 알 고리즘은 구독자가 원하는 방향으로 계속해서 개선해 나간다는 것이 핵심인데, 구독 자가 넷플릭스에 접속을 할 때마다 데이터를 수집하고 의견을 물어 점차 개선되면서 소비자가 시청할 가능성이 높은 콘텐츠를 추천해 준다. 이러한 전략을 통해 넷플릭 스는 경쟁업체와 차별화된 경쟁우위를 가질 수 있었다.

- 센스타임은 인공지능 스타트업으로 인공지능 기술을 보유한 중국의 유니콘 기업 중 최고의 기업가치를 지니며, 2019년 '세계 AI 분야 스타트업' 순위에서 1위를 차지 했다. 12 현재 센스타임의 기업가치는 약 85억 달러로 세계 최고의 몸값을 지닌 AI 기 업이 되었다. 
센스타임의 비전은 '더 나은 내일을 위한 AI'이다. 더 나은 내일을 위해 세계 경 제와 사회, 인류를 발전시키는 AI 기술을 개발하는 것을 목표로 한다는 것이다. 그 리고 센스타임의 슬로건 첫 번째는 'AI 기술 분야에서 원천기술을 고집하겠다'이 다. 이는 AI 기술 알고리즘 플랫폼 등에서 오픈 플랫폼을 사용하지 않고 자체 기술력으로 자체 플랫폼을 만들고, 자체 알고리즘 개발 등을 원칙으로 고수한다는 것이다. 두 번째는 'AI 기술로 인류 사회에 문명을 더 앞당기겠다'는 것으로, AI 기술로써 인류 사회의 생산력을 더욱 높이고 삶의 질을 보다 높이겠다는 포부가 담긴 것이다. 
센스타임의 딥러닝 및 컴퓨터 비전 기술은 이미 교육, 의료, 스마트시티, 자동차, 통신 및 엔터테인먼트 전반에 진출했으며, 현재 세계적인 문제를 다루기 위해 전 세 계 3,500명 이상의 파트너를 두고 있다. 15 그리고 홍콩, 베이징, 선전, 상하이, 청두, 항저우, 서안, 일본, 싱가포르, 두바이, 아부다비에 지사를 설립했고, 2018년 9월에 는 박사 후 과정을 인가받아 방문학자 제도를 운용하고 있다. 현재 센스타임은 홍 콩, 마카오, 대만, 일본, 한국, 싱가포르, 말레이시아, 태국, 인도네시아, 필리핀, 사 우디아라비아, 아랍에미리트, 중국 본토 시장에 진출하였다. 16 또한, 센스타임은 다 양한 종류의 이미지 인식 기술을 바탕으로 1 스마트시티, 2 스마트폰, 3엔터테 인먼트, 4 스마트카, 5 디지털 헬스케어, 6 온라인 비즈니스 및 금융, 7 교육, 8 광고 등의 영역에서 700여 개 기업을 대상으로 인공지능 기반의 서비스를 제공 하고 있다.
- 센스타임의 비즈니스 모델은 크게 B2G 모델과 B2B 모델로 구분할 수 있다. 대표 적으로 B2G 모델은 중국 정부와의 협업을 통한 스마트시티다. 스마트시티 영역에서 지능형 보안, 교통 허브, 항공 및 수송, 지능형 장치, 원격 감지 서비스를 구축하고 있다. CCTV 영상 속 보행자의 얼굴을 정확하게 인식하는 안면인식 기술을 개발하 여, 중국 내 40여 개 공공기관에서 범죄 용의자를 찾는 데 활용하는 등 우수한 기술 력을 바탕으로 공공 서비스 분야에서의 입지를 확고히 하고 있다. 최근에는 코로나 19의 영상 의료 영역과 CCTV 영상 역학조사를 위해 활용되고 있다.
다음은 B2B 모델이다. 센스타임의 B2B 거래 사례는 다음과 같다.
1. 스마트폰 영역: 센스 메트릭스, 포토, 모지, ID, AR, 비디오, 마스 기술을 활용하며, 중국 스마트폰 제조업체 샤오미, 비보, 화웨이에 기술을 제공한다.
2. 엔터테인먼트 영역: 센스 AR, 센스 포스쳐, 센스 아스테리아 기술을 X 콜렉티브, Moviebook, TLC, Hisense 등에 제공하고 있다.
3. 스마트 카 영역: 지능형 조종을 위해 운전자 분석 시스템, 몸짓 인식, 얼굴인식 인증, 데이터 분석 플랫폼, 통합 DMS 애프터마켓 솔루션을 제공한다. 혼다와 함께 2025년에 자율주행 실현을 목표로 완전자율주행차를 개발하고 있다. 또 한 센스타임의 얼굴인식 클라우드 서비스와 아이덴티티 인증 기술을 통해 메 르세데스-벤츠파이낸셜서비스, 카셰어링 등으로 사업을 확장했으며, 얼굴인 증 서비스를 통한 대출, 렌터카, 운전 서비스를 제공한다.
4. 디지털 헬스케어 영역: 센스케어 스마트헬스 플랫폼을 제공하며, 기술을 바탕 으로 최근 출입통제 시스템을 구축했다. 칭다오 서해안 신지역 인민병원, 상하이 종합 병원, 상하이 제9 인민병원, 히스토 병리진단 센터에 기술을 제공한다.
5. 온라인 비즈니스 및 금융 영역: 센스 ID 인증 서비스를 통해 은행 VIP 고객 인식, 자산 관리 운영 보조원, 오프라인 금융 서비스 솔루션, 오프라인 스마트 네 트워크, 센스 데이터 금융 빅데이터 서비스를 제공한다.
6. 교육 영역: 초등 AI 교육, AI 기반 교육 서비스를 칭다오 교육국, 대기업 클라이언트, 중국의 35개의 고등학교 등에 제공한다.
7. 광고 영역: 광고 분석 플랫폼인 센스 포커스에 대화형 광고 키오스 크 센스 U를 제공한다.

- 바이트댄스의 대표적인 기술 역량은 4차 산업혁명 시대에 맞는 인공지능AI 기술이다. 인공지능 기술은 다른 미디어 플랫폼과의 차별화를 이루며 다양한 도전을 통 해 발전하고 있는데, 대표적으로 3가지가 있다.
첫째, 미디어와 엔터테인먼트 부문의 바이트댄스 서비스들이다. 이는 사용자가 직접 만든 콘텐츠와 이러한 콘텐츠의 바이럴리티를 특징으로 하고 있으며, 바이트댄 스만의 고도로 정교한 알고리즘 추천 엔진으로 확산되었다. 코로나 팬데믹으로 많은 사람들이 이전보다 더 많은 시간을 집에서 보내면서 바이트댄스의 미디어와 엔터테 인먼트 서비스들의 사용에 가속도가 붙어 국제적인 성공을 이뤘다.
둘째, 터우탸오의 초개인화Hyper-personalization 서비스이다. 바이트댄스는 틱톡으로 가장 잘 알려져 있지만, 터우탸오가 첫 중점분야였다. 터우탸오는 바이트댄스의 권 장 알고리즘을 활용하여 외부 제공 콘텐츠를 큐레이션하는 과정을 거친다. 그 결과 사용자들의 과거 행동에 따라 분석하는 초개인화된 서비스가 등장하였다. 이는 운영 5년 만에 일일 사용자 수가 120만 명이 넘으며 전 세계에서 가장 많이 시청하는 뉴 스 서비스 중 하나로 성장하였다. 
셋째, 바이트댄스는 최근 AI 기술을 활용하여 바이오 사업과 반도체 사업에 도전 했다. 바이트댄스 AI 연구소는 2016년부터 AI 중심 연구개발을 수행하고 있는데, 이 는 틱톡 등 콘텐츠 서비스를 제공하기 위해 마련되었다. 바이트댄스는 머신러닝 기 술을 활용하는 신약 개발팀을 만들어 사업을 진행할 계획이다. 18 19
또한 AI 칩 개발에 착수하여 사업 기회를 개척할 것이라고 밝혔다. 블룸버그는 바 이트댄스가 반도체 분야로 진출하면 데이터 처리나 인공지능 추천을 위한 맞춤형 반 도체 칩을 만드는 데 도움이 될 것이라고 분석했다. 중국과 미국의 '기술 전쟁'이 지 속되어 중국 정부가 반도체 '자급자족'을 추진하는 상황에서 바이트댄스의 AI칩 진출 선언이 나온 것이어서 많은 관심을 끌고 있다. 

- 기술을 기반으로 한 혁신을 적극적으로 추구하는 DJI의 경영전략은 미국의 '애플' 기업의 행보와 유사하다는 평가를 받고 있다. 그 이유 중 하나는 기업의 제품 생태계 조성이다. 2015년, DJI는 개발자 전용 드론인 M100을 출시하며 공개한 자사 소프트 웨어 개발자 도구SDK가 DJI 생태계 형성의 시작으로 평가된다. DJI는 드론 완성품을 판매하는 것에서 나아가, 드론의 기본 기능을 갖춘 M100에 세계 각지 고객이 해당 소프트웨어 SDK를 활용해 원하는 기능을 추가하여 개인 맞춤형 드론을 만들 수 있 도록 한 것이다. SDK를 전 세계 기술 개발자들에게 공개해 각자의 플랫폼에서 더욱 다양한 수요 창출을 극대화하는 전략을 전개했다는 점에서 애플과 DJI는 유사한 면 을 보인다. 소비자는 각자의 필요에 맞게 맞춤형 드론을 제작할 수 있으므로, 기존 드론의 사용처에서 나아가 농업·건설·토지 측정·수색 구조 등 다양한 분야로 확장 할 수 있다.
- DJI는 소프트웨어 개발도구SDK와 MS의 '애저 IOT 엣지 Azure IoT Edge' 서비스 등을 통해 인공지능과 학습능력을 드론에 부여하여 '스마트 드론'을 개발하는 전략적 제휴 를 체결했다. 이 제휴는 상업용 드론 개발 플랫폼의 생태계 확장을 위한 차원에서 이 뤄진 것이다. 양사가 공개한 SDK 프로그램은 DJI의 드론 비행 기술과 MS의 애저 Azure 클라우드 서비스가 만나 농업, 공공 안전, 건설, 소방 등 다양한 분야에서 새로운 드론 솔루션들을 도입할 수 있는 개발 도구이다. SDK의 가장 큰 장점은 다양한 산업 분야 에 맞춰 드론에 내장되는 프로그램을 제어할 수 있다는 것이다. 또한 업계 최고 수준 의 머신러닝 기술을 자랑하는 MS의 애저를 사용하면 방대한 양의 항공 이미지와 동영상 데이터를 분석해 다양한 산업 분야에 활용할 수 있다. 즉, 드론으로 촬영한 데이터를 전 세계 약 7억 개의 윈도우10 기기에 전송할 수 있게 되는 것이다. 개발자는 DJI 드론을 원격으로 조종할 수 있는 윈도우 앱을 구축할 수 있을 뿐만 아니라 개발자가 직접 애플리케이션에 대한 수정 및 디버그가 가능하다. 이에 뤄전화DJI 총재는 "DJI의 비행 플랫폼과 마이크로소프트의 개발 시스템이 결합되면서 윈도우 개발자들 이 이른 시일 내에 DJI의 SDK를 이용해 드론에 AI와 학습 능력을 탑재할 수 있을 것 이며 전 세계 윈도우 개발자들이 인공지능, 머신러닝 기술을 이용한 비행 로봇을 제 작해 기업들에 시간과 비용을 절약하는 방안을 제공할 수 있게 됐다"라고 밝혔다. 한편 DJI와 MS의 협력은 이것이 첫 번째가 아니다. DJI와 MS는 이미 정밀 농업 기 술 분야에서 MS의 팜비트FarmBeats 솔루션 프로젝트로 협력하고 있다. 해당 솔루션은 애저 IOT 엣지에서 실행되는 AI 모델을 사용해 항공 및 지상 센서의 데이터를 집계하고 분석한다. MS 팜비트는 DJI의 PC 그라운드 스테이션 프로 소프트웨어와 매핑 알고리 즘을 통합해 실시간 히트맵을 애저 IoT 엣지에서 생성한다. 이렇게 생성된 히트맵은 씨 의 발아에 알맞은 토양상태가 되었는지 알려주고, 농부의 경작을 돕는 등의 방식으로 사용될 수 있다. 이와 같이 이미 두 기업이 실시한 협업으로 판단할 때, 이 전략적 제휴 또한 앞으로 드론 기술이 산업 현장의 주역이 되는 데 큰 도움이 될 것으로 보인다. 

- 아래아한글로 대변되던 한컴은 30년간 축적된 오피스SW 기술력을 무기로 내수시 장을 넘어 글로벌 시장을 공략할 제품인 '한컴오피스 2018'을 출시했다. MS오피스와 완벽에 가까운 호환성으로 국내외 오피스SW시장에서 주목을 받았던 '한컴오피스 네 오' 이후, 2년 3개월 만에 공개한 한컴오피스 2018은 사용자 중심의 플랫폼을 기반으 로 인공지능, 음성인식 솔루션 등 첨단 기술을 적용해 미래형 오피스SW로 진화했다는 평가를 받았다. 한컴오피스 2018은 한국전자통신연구원ETRI에서 개발한 국산 인공지능 엔진인 '엑소브레인'을 접목한 챗봇, 지식검색 등 인공지능AI 기반의 특화 기능과 세계 최고 수준의 음성인식 자동 통·번역 앱인 '지니톡'의 음성 엔진을 적용한 기능제어, 텍스트 입력 기능 등을 통해 사용자 편의성을 높인 것이 특징이다.
- 한편, 최근 출시한 '한컴오피스 2020'에는 한컴이 주력하고 있는 AI 기술뿐만 아 니라, 블록체인, 클라우드 등 첨단 ICT 기술을 적용해 문서의 생산성과 편의성을 크 게 높였다. 이미지를 그대로 문서로 변환해 주고, 챗봇 서비스 '오피스' 기능에는 ETRI의 토종 AI인 엑소브레인 기술이 탑재되어, 질문을 입력하면 적절한 정보를 찾 아 답변해 준다. 또한 계열사인 한컴위드의 블록체인 플랫폼 '한컴 에스렛저'를 적용 해, 문서의 진본 여부와 수정 이력을 확인할 수도 있다.
한컴은 PC용 오피스뿐만 아니라 스마트폰용 오피스, 태블릿용 오피스 등 모바일 환경에 최적화된 오피스도 공급하고 있으며, 별도의 SW를 내려받지 않고도 웹브라 우저에서 문서를 편집할 수 있는 웹오피스도 보유하고 있다. 이처럼 PC부터 모바일, 웹을 아우르는 풀오피스 라인업을 구축한 한컴은 언제 어디서나 문서 열람과 작성이 가능한 환경구축에 성공했다. 최근에는 코로나19로 인한 재택근무와 온라인 개학으 로 집에서 문서를 작성해야 하는 수요가 늘어나면서, SW의 설치 없이 웹브라우저 접 속만으로 언제 어디서나 문서편집이 가능한 클라우드 기반 웹오피스 사용자가 빠르 게 증가하고 있다.
- 특히 한컴은 최근 세계 최대 클라우드 서비스 기업인 AWS 아마존웹서비스의 워크독 스에 기본 웹오피스로 한컴오피스를 탑재하는 등 글로벌 시장에서도 MS와 본격적인 경쟁을 펼쳐나갈 기반을 마련했다. 이미 미국과 일본, 러시아 등 시장에 진출한 한컴 은 앞으로 남미와 중국, 중동, 인도 등을 집중적으로 공략한다는 계획이다.
소비자가 직접 선정하는 올해의 브랜드 대상에서 경쟁 후보였던 MS를 제치고 2 년 연속 선정되었다는 점에서 그 의미가 더욱 크다. 따라서 향후에는 30여 년간 축적 한 SW기술력을 기반으로 그룹이 보유한 드론, 로봇, 블록체인, 메타버스, 우주항공 등 신사업에서도 한컴의 핵심역량을 적극적으로 활용하여 ICT 융복합 기술의 대표 브랜드로 그 가치를 더욱 향상시켜 나갈 과제가 놓여 있다.

- MCN 등장배경
1인 미디어 생태계를 견인할 다크호스로 급부상한 MCN은 어디에서부터 시작되 었을까? MCN이 등장한 이유는 웹Web의 진화 과정에서 그 해답을 찾을 수 있다. 인 터넷을 기반으로 한 웹기술의 진화 단계는 웹의 서비스 방식과 모델에 따라 Web1.0, Web 2.0, Web 3.0으로 구분되는 게 통상적이다. Web 1.0 시기는 웹기술이 태 동하기 시작한 1990년대 중반부터 약 10년간의 기간을 뜻하며 인터넷 홈페이지, 포 털 사이트 등의 사업자가 정보콘텐츠를 생산·관리하며 이용자에게 일방향적으로 유 통하는 패턴을 보인다. Web 2.0 시기의 핵심 키워드는 참여, 개방, 공유로, 이 시기 는 이용자가 직접 콘텐츠를 만들고 즐기며 소통하는 시기를 뜻한다. Web 1.0 시기 에 '정보'가 연결되어 있었다면, Web 2.0 시기에는 콘텐츠를 제작하고 소비하는 '사 람들'이 연결되기 시작하였다. Web 3.0 시기는 시맨틱 웹 기술을 중심으로 컴퓨터가 웹페이지에 담긴 내용을 이해하고 개인 맞춤형 정보를 제공하는 시기다. 사람들이 서로 연결되어 있다는 점에서는 Web 2.0 시기와 다를 바 없지만 점차 개인화·지능 화된 웹 기술을 구현해낸다는 점에서 차이를 보인다.
시기별 특이점을 요약하면, Web 1.0 시기는 제작자에서 이용자로 콘텐츠가 일방 적으로 제공되며 이용자는 콘텐츠를 소비하는 대상으로 제한된다. Web 2.0과 Web 2.5 시기의 이용자는 콘텐츠를 소비할 뿐만 아니라 생산하고 유통하는 대상으로 범 위가 확장된다. 마지막 Web 3.0 시기의 이용자는 정보를 생산하고 유통, 소비하는 과정에서 경제적 이익을 산출하는 주체로서 기능을 한다.

- 저렴하고 신속한 원격진료 제공
미국에서 원격진료 점유율이 70%에 달하는 텔라닥의 강점은 '10분'이다. 스마트 폰이나 PC로 등록하면 10분이 채 되지 않아, 의사와 화상통화를 할 수 있다. 진료과 목은 감기와 같은 일반 진료부터 정신과, 소아과 등으로 다양하다. 처방전은 약국으 로 전송되고, 환자는 집에서 의약품을 배달받는다. 현지 외신은 "텔라닥의 진짜 혁신 은 1차 진료의 효과"라고 평가한다. CNN은 “이용 환자의 80%가 첫 진료 후 약을 받 고 더 이상 병원에 오지 않는다"며 "마비된 미국 의료계의 부담을 덜어주는 효과가 엄청나다"고 보도되었다.
- 원격의료 서비스 범위 확대
텔라닥은 주력이었던 응급진료 서비스 외에 정신건강건당 90달러과 2차 소견 서비 스건당 5,500달러 등으로 제품군을 확대해 나가고 있다. 최근에는 식사 상담과 소아 원 격의료 솔루션 제품을 추가했고, 이는 월 구독료와 이용률이 증가하는 효과로 이어 졌다. 특히 정신건강은 반복수요가 존재하고 ASP가 높아, 가장 부각되고 있는 제품 군이다. 또한 이 제품군의 대면 진료의 경우 보험 처리가 안 되는 경우가 많고, 진료 방식이 상담으로 진행되는 경우가 많아 원격의료가 활용되기 유용하다. 대면 진료의 건당 비용은 150달러 수준으로 알려져 있다.
- 텔라닥 헬스는 지속적인 M&A로 사업을 꾸준히 확장하며 의료 서비스의 제공 범 위를 점차 늘려가고 있다. 경증질환만 다루던 진료 범위에서 리봉고Livongo를 인수하 며 만성질환까지 진료·관리할 수 있도록 진료 범위가 확대되고 있다. 원격진료의 보 험 적용 범위도 확대하며 더욱 편리한 의료 서비스를 제공하고 있다. 스마트폰, PC 로 등록하면 10분도 되지 않아 화상으로 진료를 받을 수 있고, 처방전은 약국으로 전 송되고, 이후 집에서 의약품을 배달받는다.

- 워드프레스는 오픈소스를 통해 전 세계 사용자들이 함께 수정·보완을 하면서 발 전해 왔다. 하지만 한계가 없을 것 같은 오프소스 방식에도 단점은 있다. 같은 프로 그램들을 사용하다 보니 기존 프로그램들과의 충돌이 일어날 수 있다. 워드프레스 는 데이터베이스 관리프로그램으로 MySOL을 쓰고 프로그램 언어로는 PHP를 쓰 고 있는데, 이는 모두 오픈소스이다. 문제는 큰 기업이 오픈소스보다는 오라클이나 MSSQL 같은 상용 DBMS를 주로 쓴다는 점이다. 이런 곳은 워드프레스를 선뜻 도입 하기 힘들다. 기술적으로 아예 불가능한 일은 아니다. 워드프레스가 널리 쓰이는 상 용 DBMS인 MSSQL와 연결해 주는 플러그인이 있기는 하지만, 매트 뮬렌웨그는 이 방법을 추천하지 않았다. 워낙 많은 플러그인과 테마가 있어서 충돌이 일어날 가능 성이 많기 때문이다.
- 워드프레스는 국내의 홈페이지 구성과 매우 다르다는 평가를 받는다. 애초에 미 국에서 나온 프로그램이다 보니, 구조나 서비스도 미국 시장을 기준으로 프로그래밍 되었다. 현재 국내 몇몇 대기업들과 같이 글로벌 소비자들을 대상으로 하기에, 그들 에게는 익숙한 구성일 수 있다. 하지만 국내 커뮤니티 웹사이트나 블로그와는 확실 히 차이가 있다. 가장 두드러진 차이점은 바로 '댓글'이다. 워드프레스의 플러그인 들은 활용성이 높은 반면에, 댓글을 쓸 수 있는 공간이 부족하다. 국내 커뮤니티 대 부분은 주 콘텐츠가 게시판에서 나온다. 물론 추가 프로그래밍을 통해 게시판을 만 들 수 있지만, 국내 CMS는 기본적으로 게시판 기능이 탑재되어 있으며, 현재 자리 잡고 있는 네이버블로그, 카페 등이 대중화되어 있는 구조이기 때문에 워드프레스가 들어갈 공간이 없다.
사용자 환경 또한 국내 사용자들에게는 익숙하지 않다. 국내 대부분의 사이트들 은 보이는 화면 그대로 편집할 수 있지만 워드프레스는 글을 쓰는 화면과 글이 보이 는 화면이 다르다. 추가 플러그인을 설치하면 이러한 차이를 극복할 수 있지만, 이렇 게 설치된 플러그인들은 안정적이지 않을 수 있다.
- 미국 시장을 중심으로 개발되었기 때문에 그와 관련된 콘텐츠나 공유 커뮤니티들도 주로 영어권 사용자들이 많다. 워드프레스 관련 테마나 플러그인 까지 대부분 콘텐츠가 영어로 나오고 커뮤니티에 올라오는 노하우 같은 정보들도 모 두 영어로 공유된다. 이는 국내에서 워드프레스의 오픈소스를 제대로 활용하기 위해 서는 어느 정도 영어 실력이 뒷받침되어야 한다는 뜻이다. 그러나 국내에선 아직 이 러한 커뮤니티가 발달되지 않아서 한글로 검색하면 원하는 정보를 얻지 못할 가능성 이 많다. 오토매틱은 대한민국을 비롯한 비영어권 시장을 위해 언어 장벽을 해결하 고 보편성을 늘릴 필요가 있다.

- 쇼피파이의 비즈니스 구조는 상당히 직관적이고 간단하다. 쇼피파이의 영어철자 인 'shopify'만 보아도 이들이 무슨 사업을 벌이고 있는지 알 수 있다. 'shopify'의 'shop'은 '사다', '쇼핑하다'의 동사이고, 뒤에 붙은 접미사 '-ify'는 동사나 형용사 뒤 에 붙어 '무엇이 되게끔 만들다'라고 해석된다. 즉, 'shopify'는 '무엇을 쇼핑하게 만 들다'라는 의미인 것이다.
쇼피파이는 온라인 쇼핑몰 구축을 위한 솔루션을 제공하는 클라우드 기반의 전자 상거래 플랫폼 기업으로서, 개인 사업자부터 대기업까지 전문적인 지식 없이도 온라 인 쇼핑몰을 운영할 수 있도록 다양한 서비스를 제공하는 것이 이들의 핵심 사업구조이다. 쇼피파이야말로 온라인 시장으로의 진입장벽을 허물고 이커머스 시장의 변 화를 이끌고 있는 선두주자라고 할 수 있다.
- 쇼피파이는 홈페이지 및 블로그 구축, 주문·배송· 결제관리 시스템, 보안 서비 스, 재고관리, 컨설팅, 마케팅까지 온라인 판매자가 준비해야 할 모든 것을 제공한다. 판매자는 그저 이미 구축된 다양한 템플릿 하나를 선택해 상품 등록만 하면 된다. 쇼 피파이의 고객은 일반 전자상거래 플랫폼과 같은 소비자들이 아닌, 오직 판매자들이 다. 이들은 판매자들에게 소비자를 연결시켜주는 서비스를 제공할 뿐, 이후의 일에 관해서는 일절 상관하지 않는다. 이처럼 '판매자들에게 극도의 편의성을 제공하는 것에 초점을 맞춘 것'이 쇼피파이가 포화된 이커머스 시장 속에서 생존하는 비결이다.
- 뭐가 필요할지 몰라 다 준비해 봤어!
쇼피파이는 단순히 온라인 쇼핑몰 구축만을 도와주는 기업이 아니다. 쇼피파이를 통해 쇼핑몰을 만들었다면, 그 다음에는 쇼피파이의 친절하고 다양한 서비스를 마주 하게 된다. 대표적으로 Shopify Payments, Shopify Capital, Shopify Shipping, Shopify POS 그리고 최근에 시작된 Shopify Fulfillment NetworksFN가 있다. 이러 한 서비스들은 사업 초창기 쇼피파이를 통해 이커머스에 참여한 기업들에게 너무나 도 필요한 서비스들이 아닐 수 없다. 이를 통해 쇼피파이는 더욱 많은 기업들을 플랫 폼 안으로 끌어들일 것이다. 앞에서 우리는 아마존이 쇼피파이의 경쟁상대라기보다 는 오히려 협력을 하고 있는 모습을 볼 수 있었다. 적어도 현재까지의 상황은 그렇다. 그러나 쇼피파이의 최종 목표는 재고, 주문, 배송, 결제, 대출, 마케팅 등 모든 서비스를 하나의 플랫폼에서 포괄하는 복합 이커머스 플랫폼이다. 현재는 둘의 사업영 역이 구조적으로 공생관계에 있지만 미래는 어떻게 될지 알 수 없는 일이다. 쇼피파 이는 현재 강한 성장세에 있고 마켓플레이스를 비롯한 앞으로의 사업 확장 기회는 무궁무진하다. 이들에게 이는 절대 승산 없는 싸움이 아니다. 이런데도 과연 쇼피파 이가 아마존의 유일한 대항마라는 별명이 어울리지 않다고 할 수 있을까?

- 팀원들의 마음을 모으기 위해서는 조직 내 구성원의 의사 결 정의 방향을 잡아줄 '철학'이 필요하다. 다른 말로 비전이라고 할 수도 있겠다. (...) 포스트 코로나 시대에 접어들어 거대 사 옥도 사라지고 같은 시공간을 나누는 출근 문화도 없어진다면 회사는 거대한 프리랜서의 집단과 같아질 것이다. 이러한 홀 어진 개인들을 묶을 수 있는 방법은 기업 철학밖에 남지 않는 다. 재택근무의 비중이 늘어날수록 기업 철학이 없는 기업은 생존이 어려워질 것이다. (유현준, 공간의 미래)
- 소소한 잡담은 유대 관계를 형성하고, 이는 신뢰로 발전할 수 있죠. 잡담과 수다의 특징은 하고 난 후 내용은 생각나지 않는 다는 거예요. 다 잊어버리고 그 사람과 내가 같은 시간을 보냈 다는 유대감만 남지요.
그런데 사실 일할 때는 그 유대감이 되게 중요하거든요. 밥이라도 한 번 먹어본 사람과 일하는 것과 소소한 얘기도 한 번 안해본 사람하고 갑자기 일하는 거랑 다르잖아요. 그런 이유로 잡담을 수시로 많이 나누게 해요. 그 안에서도 정보들이 오가 고요. 잡담을 많이 나누면 좋은 게, 보고를 하거나 결정해야 할 때 무겁지 않게 얘기할 수 있더라고요. 사전에 가볍게 물어봤으니 조금이라도 편하게 이야기를 꺼낼 수 있죠. 그래서 잡담이 경쟁력이라고 생각해요. (홍성태, 《배민다움》)
- 브랜드 개념이 구성원들 간에 공유되고 정신과 행동으로 체화되면, 기업의 역량을 집결하는 구심점이 되고 나침반이 되어 시너지를 창출하게 된다. 이러한 내재화 과정을 일컬어 '내부 브랜딩internal branding'이라 부른다. (홍성태, 배민다움)
- 좋은 인재를 영입하려고 자신들이 직원들을 위하는 기업임을 강조하는 곳이 많아졌다. 그러나 표현에 집중하다 정말 중요한 것을 놓칠 때가 많다. 주는 이의 입장이 아니라 일 문 화를 직접 느끼는 직원들의 입장을 생각하면 단단히 벼르고 보여주는 큰 경험 한 번보다 평상시에 매 순간 느낄 수 있도 록, 애정과 존중을 더하며 직원들이 일하기 좋은 문화를 만들 어가는 것이 중요하다. 그러면 마침내 직원들이 진심으로 일 을 사랑하게 될 것이다.
- '수평'은 물질세계에서는 쉽지만 관념세계에서는 어려운 개 념입니다. 사람마다 이해하고 받아들이는 정도의 차이가 큽니 다. '수평적 문화'를 최상의 복지로 내세우고자 한다면 입사를 희망하는 지원자에게 '우리 회사에서 말하는 수평적 문화란 이것입니다' 하고 상세하게 설명하는 일이 필요합니다. (김성준, 《조직문화 통찰>)
- 권위주의는 구성원 개개인의 창의성과 자존감을 손상시킵니다. 예를 들어 엘리베이터에 줄을 설 때 직급이 높다고 해서 양 보를 하거나, 양보하기를 유도해서는 안 됩니다. 과도한 의전 은 권위주의를 만들고 조직을 병들게 합니다. 건강한 문화의 한 척도는 구성원들끼리 편하게 이런저런 잡담을 나누는 도중 상급자가 나타나더라도 계속 자연스럽게 이야기를 이어가는 모습에서 찾을 수 있습니다. 상급자는 본인이 나타났을 때 구 성원들 사이에서 어색한 분위기가 형성된다면 스스로를 돌아 봐야합니다. (송파구에서 일을 더 잘하는 11가지 방법)
- 조직 문화 담당자는 다른 기업과 달리 우리 기업의 핵심 가치의 의미를 정확하게 이해하고, 그것이 기업에 잘 흡수 될 수 있도록 규칙 등을 정해 직원들의 경험으로 연결해야 한 다. 같은 단어여도 기업마다 의미와 우선순위가 다르다. 이 가 치들의 의미가 뾰족하게 구분되지 않는다면 다른 기업에서도 통하는 보편적인 이야기만 될 뿐, 우리만의 문화가 될 수 없다.
아마존은 '근검절약'을 다음과 같이 정의한다.
근검절약은 더 적은 자원으로 더 많이 실현함을 뜻한다. 제약 조건들이 생기면 창의성을 더욱 발휘하고 자립심이 커지며 무언가를 발명하게 된다. 직원 수를 늘리거나 예산을 많이 확보한다고 해서, 또는 고정비를 더 많이 지출한다고 좋은 것은 아니다. (벤 호로위츠, <최강의 조직>)
- 우아한형제들의 근검절약은 다음과 같다.
근검(부지런하고 검소하며 노력을 들여 일함), 절약(함부로 쓰지 않고 꼭 필요한 데에만 써서 아낌)하는 마음가짐과 태도 를 습관으로 가진 인재. 우아한형제들의 구성원들은 성실하게 일해 얻은 이익을 낭비하지 않고, 오늘의 씀씀이를 아껴 내일 에 대비하는 생활의 지혜를 몸소 실천합니다. 또 아끼고 남긴 것을 사회적으로 더 좋은 일을 위해 쓸 수 있는 넉넉한 마음을 갖습니다. <우아한 인재상>
- 기업은 자사가 세운 가치에 따라 의사 결정한다. 그래서 조직이 기업에서 잘못된 가치를 경험하거나 바르게 해석하지 못하면 나쁜 의사 결정을 할 확률이 높아진다. 창업자가 세운 핵심 가치라고 해서 조직 문화 담당자나 직원들이 손 놓고 있 어야 할까? 조직 문화 담당자는 기업이 어떤 가치에 의해 의 사 결정을 하는지 살피고, 그 가치가 제대로 작동할 수 있는 경험들을 발굴하거나 만들어야 한다.
- 피플실은 2013년 피플팀으로 시작, 2019년 후반부터 지금처럼 확장해 피플실로 불린다. 2014년 피플실에 합류한 뒤 지금까지 내가 팀원들과 함께 일 문화를 만들며 알게 된 피플실의 역할은 다음과 같다.
1. 연결하기
피플실은 우아한형제들이 중시하는 가치와 일문화를 구성원들에게 연결하는 브릿지bridge 역할을 한다. 김봉진 의장은 창업 초기에 '좋은 기업'에 대한 구성원들과의 대화를 통해 '비전' '성장' '소통' '존 중'이라는 네 가지 핵심 가치를 도출했다. 피플실은 그중 '소통'에 초 점을 맞춰 커뮤니케이션에 세심하게 신경 쓴다. 또 우아한형제들의 방향과 핵심 가치를 구성원들에게 수시로 공유하며 이들이 자연스 럽게 우리다운 의사 결정을 할 수 있도록 싱크sync를 맞춰나간다. 즉 우아한형제들과 구성원 간의 연결고리인 셈이다.
2. 경험 만들기
입사 첫날부터 퇴사하는 마지막 순간까지, 구성원들이 일터에서 겪 는 크고 작은 경험을 만든다. 구성원과 우아한형제들의 소중하고 의미 있는 날을 함께 기념하고 축하하는 이벤트를 열고, 구성원들이 소속감과 애정을 느낄 수 있도록 행복한 경험을 만들어 일에 더욱 몰입할 수 있도록 한다.
3. 빈곳 찾아내기
다른 말로 '주인이 없는 일을 찾아서 하는' 역할이다. 피플실은 우아 한형제들의 핵심 가치에 부합한다면 두 팔 걷고 나서기 때문에 일을 칼로 무 자르듯 명확하게 구분하지 않는다. 우리답게 일하는데 필요 하다면 무엇이든 진지하게 고민하고 실행한다. 때로는 부서들 간의 협업을 조율하거나 구성원들의 불편을 발견하고 개선한다. 그렇게 빈틈을 메우며 조직을 더 탄탄하게 한다.
4. 함께하기
피플실을 "구성원들과 함께 우아한형제들답게 일하기 좋은 문화를 만들어 가는 곳입니다”라고 소개한다. 피플실이 하는 모든 일의 중 심에 구성원이 있다. 예를 들어 재택근무를 시작하기 전까지 '피플이'라는 제도를 두어 구성원 스스로 피플실이 되어 일하기 좋은 환경에 필요한 사무실 정비부터 이벤트, 전사 행사까지 함께 기획했다. 구성원들이 우아한형제들의 핵심 가치인 소통과 존중을 경험하게 하는 것이다.
-지금 우리 기업에 필요한 제도라고 판단되면 우선 작게 시작해보자. 베타라는 이름으로 말이다. 우아한형제들은 이렇 게 작은 규모로 여러 번 시도해보면서 우리가 의도한 목적이 나 가치를 구성원들이 제대로 경험할 수 있는지, 지속하기 어렵지는 않은지, 부정적인 효과는 없는지, 개선할 점은 없는지 중간 점검하며 제도를 공식적인 구성원 경험으로 정착시키는 프로세스를 거친다. 특히 우아한형제들의 규모가 커지고 인원 이 늘면서 이런 '작게 시작하기'는 꼭 거쳐야 하는 단계가 되 었다. 우아한형제들의 장인성 CBO는 《마케터의 일》에서 대 단한 일을 찾아야만 몰입할 수 있는 것은 아니며, 작고 사소한 것, 그런데 어쩐지 마음이 쓰이고 좋아하는 것로부터 시작해 보라고 조언한다. 
- 우리 업무에서 주요 문제는 본질적으로 기술적인 문제가 아니라 사회학적인 문제다. (톰드마르코. 티모시 리스터, 피플웨어)
<피플웨어>라는 책의 첫 장에 나오는 문장이다. 업무에 서 일어나는 문제는 대부분 관계나 의사 결정 과정에서 이루 어지는 소통에서 발생한다. 업무 프로세스나 기술처럼 명확하 게 설명할 수는 없지만, 그보다 더 중요하게 일에 영향을 미치 는 것이 소통 문화다. 분명 잘못된 판단인 것 같지만 반대 의견을 말하지 못하는 조직의 분위기 때문에 이슈를 제기하지 않아 큰 문제로 번진다거나, 감정적으로 소통하는 리더의 기분을 파악하는 데 시간을 쏟느라 일하기도 전에 지쳐버리는 상황은 주변에 흔하다.
이렇게 소통이 잘 안 되는 조직은 크고 작은 불안 요소가 모여 눈덩이처럼 불어나 조직에 조금씩 균열을 일으킨다. 대 부분의 직장인이 업무 관련 소통을 할 때 상대가 어떤 의미로 한 말인지 해석하는 데 많은 시간을 쓴다. 특히 비대면으로 소 통하는 원격 근무 환경에서는 일의 목적과 맥락을 파악하는 데 더 많은 시간이 든다. 대면으로 얻을 수 있는 단서가 없기 때문이다. 그래서 조직 문화 담당자들은 소통에 드는 비용을 여기저기서 줄여야만 직원들이 몰입해서 일할 수 있는 문화를 만들 수 있다.
- 우아한형제들은 매월 둘째 주 수요일에 한 시간 동안 전사 소식을 구성원들과 공유하는 '우아한데이(전사 발표)'를 진 행한다. 비즈니스 성과부터 신규 추진하는 일의 배경, 새롭게 도입하는 제도까지 '깨알같이' 알린다. 최근에는 더 다양한 조 직과 직군의 대표가 발표자로 나서 평소에 알기 어려웠던 조 직 구석구석의 일을 전달하거나, 해당 프로젝트를 책임진 실 무자가 기획 과정과 결과를 발표하기도 한다. 한 공간에 모두 모이던 시절에는 우아한형제들에서 가장 큰 공간에서 발표를 들었다. 그러다 인원이 많아지고 사용하는 사무실이 늘어나면 서 현장에 참석하거나 생중계로 시청하도록 선택지를 주었다. 소통 문화를 이렇게 유연하게 훈련한 덕분에 코로나19 사태 로 오프라인 모임이 어려워졌을 때도 전 구성원과 생중계로 소통 문화를 이어갈 수 있었다.
- 코로나19가 재확산되던 2022년 3월에는 발표자가 확진될 경우까지 대비해 발표 장면을 줌으로 사전 녹화해 송출했다. 이때 구성원들에게 받은 피드백이 기억에 남는다. '소통에 진심인 기업.' 어떤 상황이 오더라도 전 구성원에게 메시지를 전달하는 문화를 이어가는 모습을 통해, 구성원들은 소통을 잘하는 것이 우리의 일 문화라는 사실을 느꼈을 것 이다. 말로만 소통을 강조하는 것이 아니라, 기업이 이를 어떻 게 지속하는지 보여주고, 직원들이 그 과정에 직접 참여하게 함으로써 겉으로만 존재하는 문화가 아니라 실제로 작동하는 문화로 믿게 하는 것이 중요하다.
이런 소통 문화는 직원들이 일을 잘하기 위한 문화를 만 드는 여러 기업에서도 활발히 적용하고 있다. 특히 1999년 구 글의 공동창업자 래리 페이지와 세르게이 브린은 매주 한 시 간 30분 정도를 임원부터 인턴까지 참여해 서로의 일을 공유 하고 자신의 생각을 발표하고 대답을 듣는 TGIFThank you God.It's Friday 회의를 만들었다.
- 구글의 사례는 다른 스타트업들의 회의 문화에 영향을 주었다. 구글은 코로나19 사태 이후 대면 소통이 더 어려워지 고, 직원 수가 기하급수적으로 늘어나자 회의를 효율적으로 진행하기 위해 TGIF를 기업 내 문제를 다루는 타운홀 미팅과 비즈니스 전략에 중점을 둔 월간 회의로 분리했다. 구글은 한 동안 임직원 갈등이 고조되어 소통을 잘하는 기업이라는 초기 명성이 빛바랬다는 평도 있지만, 그럼에도 1999년부터 지 금까지 양방향 소통을 위해 노력하는 모습이 인상 깊다.
한국의 사례로는 토스를 운영하는 핀테크 기업, 비바리 퍼블리카가 있다. 비바리퍼블리카는 매주 금요일 12시 전직원이 사업 전략 등 주요 안건을 공유하는 전사 위클리 미팅을 한다. 비바리퍼블리카의 일 문화를 다룬 다큐멘터리 <핀테크, 간편함을 넘어>에는 대표의 생각에 적극적으로 반대 의견을 말하는 직원들의 모습이 나온다. 전사 위클리 미팅에서 대표 는 어떤 일을 하는 이유를 제시하고, 직원들은 이것이 불합리 하다 판단되면 거부권을 행사할 수 있다. 전사 위클리 미팅은 위계 구조가 아닌 수평적 관계를 지향하는 비바리퍼블리카의 핵심 가치를 반영한 소통 문화다.
- 카카오에서는 T500이라는 전사 온·오프라인 미팅이 있다. 'Thursday 5:00'의 줄임말로 부정기적으로 목요일(또는 화요 일) 오후 5시에 소통하기 때문에 T500 이라고 부른다. 경영진과 임직원이 자유롭게 카카오의 현안을 토론하고 주요 정책이나 생각을 공유하는데 참석자를 제한하지 않고, 참여의 자율성을 보장한다. 이 미팅은 '내부 직원들끼리는 모든 것을 공유하고 외부에는 공유하지 않는다'라는 카카오의 일 문화와 밀접한 관련이 있다. 또 아지트Agit라는 협업 툴을 활용해 자유 롭게 정보를 나누고 피드백을 나눌 수 있다.

- 구글은 2년 이상 자사 직원들을 대상으로 200회 이상 인터뷰하고, 180개 이상의 팀을 분석한 결과 250개 이상의 속성을 통해 높은 성과를 내는 팀을 만드는 다섯 가지 핵심 요인을 찾아냈다.
1. 심리적 안정감 psychoolgical safety
팀원들은 팀 안에서 리스크를 감수하고 자신의 취약점을 드러내도 안전하다고 느낀다.
2. 신뢰성 defendability
팀원들은 제시간에 몰입해서 일을 끝내고, 구글의 높은 기준을 충족시킨다.
3. 체계 및 명확성 structure & clarity
팀원들은 명확한 역할, 계획, 목표를 가지고 있다.
4. 의미 meaning
팀원들은 맡은 일에 개인적인 의미를 부여하고 있다.
5. 영향력 impact
팀원들은 자신이 하는 일의 중요성을 알고 그 일이 영향력 있다고 믿는다.

- 망신당할지 모른다는 두려움에서 자유로워져야 창의성을 발휘할 수 있다. 모든 직원이 문제 해결 과정에서 어떠한 제안을 하더라도 불이익을 당하지 않을 거라고 생각해야 비로소 서로 영감을 주고 배울 수 있다. 그 과정에서 사회적 보상이 생기고 생산성이 향상된다. (에드 캣멀. 에이미 월러스, 창의성을 지휘하라)
픽사에는 데일리스뿐 아니라 브레인 트러스트brain trust라는 문화가 있다. 브레인 트러스트의 핵심은 '솔직함'이다. 솔직함이 없으면 신뢰도 없고, 신뢰 없이는 창의적 협업이 불가 능하다는 전제 아래에 운영된다. 브레인 트러스트에서는 전 직원이 스토리 릴story reel (각본을 스토리보드로 제작한 다음 임시 음 성과 음악을 넣고 편집한 스토리보드 그림들)을 보고 미흡한 점, 개 선할 점, 문제점을 토론한다. 이때 중요한 것은 그렇게 진단 한 문제의 해결 방법을 말하지 않는다는 것이다. 작품의 약점 을 검토하고 개선점을 제안하지만, 작품을 수정하는 것은 모 두 감독의 몫이라는 원칙으로 피드백을 나눈다. 픽사는 데일 리스, 브레인 트러스트 같은 시간을 통해 피드백을 반복하며 작품의 수준을 향상시킨다. 이런 소통 문화를 통해 직원들끼 리 불편한 이야기도 건강하게 나눌 수 있는 소통 근력을 탄탄 하게 키우는 셈이다.
- 우아한형제들에는 우아한수다타임이라는 소통 문화가 있다. 줄여서 '우수타'라고 부르는데, 2015년 여름부터 지금까 지 매월 격주 수요일 오전 11시부터 30분 동안 진행되는 자유 로운 수다 시간이다. 구성원들이 기업에 대해 궁금한 점, 불편 하거나 개선하고 싶은 점을 익명으로 질문하고 대표가 답변 한다.
이 문화는 김봉진 의장을 자주 못 만나는 게 아쉽다는 구성원의 말에서 시작됐다. 다만 김봉진 의장이 바빠 전처럼 자 연스럽게 만나기 어려워지면서 시간을 정해 관심 있는 구성 원들이 모여 이야기를 나누기로 했다. 그런데 인원이 늘다 보 니 대화를 하기가 어려워졌다. 그래서 주제를 두고 소수만 만 나거나, 익명으로 질문을 받아서 대표나 다른 구성원들의 의 견을 듣는 시간으로 바꾸었다. 트랙방(마라톤 트랙처럼 디자인한 회의실)이라는 회의실에 100여 명이 모여 미리 접수된 건의 사 항을 읽고, 찬반 투표를 하기도 했다. 우수타에서는 변기가 너 무 자주 막힌다는 건의 사항부터 전사 발표를 통해 공유받은 소식과 관련하여 추가로 궁금한 것, 서비스 개선 사항, 기업의 방향, 조직의 이슈, 인사 제도, 새로운 복지 제도 제안 등 다양 한 질문이 오간다.
- 그러나 "우수타에 조금 더 건설적인 질문이 많이 올라왔으면 좋겠다" "소원 수리 시간 같아 피로하다" 등 우수타가 구 글의 TGIF처럼 기업의 주요 경영 이슈에 대한 솔직한 질문과 답변을 들을 수 있는 시간으로 기대했는데, 복지 제도나 일 문화에 대한 이야기만 많이 나오는 것이 아쉽다는 의견도 있었다. 이에 김범준 전 대표는 소통을 위해서는 어떠한 질문도 올리고 이야기 나눌 수 있는 시간이 필요하다고 강조했다. 실제로 신규 입사자들에게 가장 인상 깊었던 우아한형제들의 문화가 무엇인지 물어보면 언론이나 구성원을 통해 듣던 우수타라는 문화에 대해 사실 큰 기대가 없었는데, 막상 참여해보니 '이런 이야기도 물어볼 수 있나?' '이런 이야기에도 답변을 해주시네' 같은 생각이 들었다며 우아한형제들에 대한 신뢰가 더 커졌다는 답을 한다.
- "긴급 상황에 대비할 수 있는 가장 빠른 커뮤니케이션 수단이니까, 단체 채팅방 하나쯤은 필요하지 않을까요?"
맞다. 대표적인 비동기 커뮤니케이션 수단(반응이 즉각적 으로 나오지 않는 소통 방식)인 메일이나 사내 포털 사이트 등으 로 긴급한 이슈를 전달하기에는 커뮤니케이션 속도가 너무 느리다. 메신저는 비동기 커뮤니케이션 수단이지만 동기 커뮤 니케이션(실시간으로 반응을 주고받는 소통 방식) 수단처럼 활용되기도 한다. 이슈를 빠르게 공유하기 위해 사용하기 때문이다.
- 하지만 일 문화 관점에서 메신저는 시도 때도 없이 업무를 말 하는 채널이 아니라, 우리 기업의 소통 문화를 직간접적으로 느낄 수 있는 채널이어야 한다. 특히 재택근무를 할 때는 모두가 함께 참여하고 다른 사람들의 반응을 확인할 수 있는 온라인 공간이 필요하다.
사내 포털 사이트는 직원이라면 누구나 접근할 수 있는 공간이지만, 실시간으로 인터랙션interaction을 확인하기는 어 렵다. 물론 메신저는 원칙적으로 '즉각 응답하지 않아도 되는' 비동기 커뮤니케이션 수단에 해당하지만, 직원들은 조직의 소통 문화를 느낄 수 있는 콘텐츠에 참여하는 경험을 통해, 또 리더나 직원들의 메시지에 다른 직원들이 반응하는 경험을 통해 조직의 톤 앤드 무드를 파악하게 된다. 단체 채팅방이 직원들이 일 문화를 체화할 수 있는 '문화 익힘 채널'인 것이다.
- 리더들은 대개 효율에 익숙해 있어 시간을 낭비하고 싶어 하지 않고 시간 대비 효과가 분명한 일에 집중하기 원한다. 그런데 구성원들과의 관계 빌딩은 밑빠진 독같은 느낌이 든다. 이에 사람들에게 시간을 쓰는 것은 매우 비효율적으로 보인다. 미팅하고 식사하고 커뮤니케이션 할 시간에 일 자체에 전념하면 훨씬 성과가 높아질 것 같은 생각이 든다. 열심히 커뮤니케이션 해도 가끔씩 오해와 비난, 나쁜 평이 들릴 때면 허탈해진다. 그러나 기억할 것은 인간은 로봇도 AI도 아니다. 작은 감정에도 쉽게 흔들린다. 소소한 마음의 걸림과 불신으로도 동업자간 의지가 상하고 죽기 살기로 좋아했던 애인이 헤어지며 조직과 사회를 배신할 수 있는 것이 인간의 심리이다. 그러므로 인 간과의 신뢰 향상을 위해서는 비효율적인 것처럼 보이는 활동이 필수적이다. (신수정, 일의 격)
- 온보딩은 직원 경험 지도map의 가장 첫 여정인 만큼 일문화를 만드는 핵심이다. 신규 입사자에게 기업의 첫인상을 잘 심어주는 일부터 일할 준비를 잘할 수 있도록 돕는 물리적 지원, 조직에 자연스럽게 스며들 수 있는 분위기 조성, 조직을 빨리 파악할 수 있도록 하는 일까지 단계별로 디테일하게 준 비해야 하는 것이 많다. 최근 만난 다른 기업의 조직 문화 담 당자는 비대면으로 이런 온보딩 문화를 만드는 걸 많이 어려 워했다. 오프라인에서 조직의 분위기와 환영하는 마음을 전달 하는 일에는 익숙한데, 온라인으로 그 경험을 어떻게 전환할 지걱정했다.

- 온보딩 문화를 만들기 위한 세 가지 질문
1. 온보딩에서 신규 입사자에게 전달하고 싶은 경험(감정)이 무엇인가?
2. 기업은 오프라인에서 어떤 형태로 이 경험(감정)을 전달하고 있었는가?
3. 온라인으로 이를 전달한다면 어떤 방법으로 시도해야하는가?
- 온보딩팀은 신규 입사자를 따뜻하게 맞이하고 우아한형제들의 일 문화를 압축한 입사 첫날의 경험을 제공하는 웰컴 온Welcome-on을 운영한다. 웰컴온에서는 다른 기업의 온보딩과 마찬가지로 우아한형제들의 일 문화에 대한 소개부터 업무에 필요한 PC 환경을 세팅하는 일까지, 신규 입사자가 회사에 적응할 때 그들이 궁금한 점이 없도록 지원한다. 신규 입사자들과 우아한형제들 회사를 둘러보며 공간에 담긴 우리의 가치를 자연스럽게 알리고, 사무실 이용법도 세심하게 안내한다. 입사 동기들이 모인 슬랙 채널에는 인사조직실, 피플실, 총무 서비스실 등이 실시간 대기한다.
이런 온보딩 문화는 피플실이 생긴 2013년부터 지금까지 이어오고 있다. 입사자가 늘고 업무 환경이 비대면으로 바뀌 면서 온보딩이 더 중요해지자 아예 온보딩팀이라는 별도 조 직을 만들어 신규 입사자들이 우리의 일 문화에 잘 스며들 수 있게 돕고 있다. 우아한형제들의 온보딩 문화에는 조금 특별 한 점이 있다.
- 신규 입사자를 맞이하는 첫날에 가장 크게 신경 쓰는 일은 정서적인 안정감을 주는 것이다. 그래서 교육장이나 회의실 이 아닌, 우아한형제들에서 가장 전망이 좋은 웬디방에서 온보 딩을 시작한다. 사무실을 옮긴 이후에는 '가평 같은 방'이라는 곳에서 진행했는데, 이곳은 마치 가평의 어느 아늑한 펜션에 온 듯한 분위기로 꾸며졌다. 긴 시간 논의해야 하는 마라톤 회의, 워크숍을 위해 사용하는 공간인데, 회사 같지 않은 이곳에서 신 규 입사자들을 맞이하며 그들이 편안하게 느끼도록 유도했다. 피플실 구성원들이 따뜻한 커피도 직접 내려주며 그들과 스몰 토크를 한다. 신규 입사자들은 자기소개를 하면서 동기들을 알 아가는 시간을 보낸다.
온보딩 문화를 개선하려고 한다면 이걸 꼭 추천하고 싶다. 우리 기업의 톤 앤드 무드를 가장 잘 느낄 수 있는 공간에 서, 일이 아닌 사람을 주제로 대화하는 것이다. 신규 입사자들 이 온보딩을 통해 회사가 자신을 환영한다고 느끼는 것만큼 좋은 시작은 없다.
공식적인 온보딩 문화 외에도 우아한형제들에는 부서별 로 구성원을 환영하는 고유의 문화가 있다. 언제 어디서부터 시작되었는지는 모르지만, 구성원을 환영하는 세리머니를 팀 별로 개성 있게 진행한다. 신규 입사자들은 자신이 일할 사무 실 문 앞에 위트 있는 웰컴 문구나 포스터를 보고 피식, 웃음 이 나고 기분이 좋아진다. 우아한형제들이 권유하지 않았는데 도 이런 이벤트가 자연스럽게 문화가 되었다. 피플실은 기업 은 물론 팀에서 이뤄지는 이런 온보딩 문화가 우아한형제들 만의 일문화로 정착될 수 있게 '돌보미' 일을 업무로 추가해 서 우아한형제들만의 리추얼로 정착시키고 있다.

- 직원들을 위한 선물을 고민할 때 해야 할 여덟 가지 질문
1. 누구를 위한 것인가?
2. 어떤 의미를 담고 싶은가?
3. 선물을 받았을 때 어떤 기분을 느끼게 하고 싶은가?
4. 선물의 첫인상은 어떤가?
5. 포장을 열었을 때 무엇이 보이면 좋겠는가?
6. 불필요한 것은 무엇인가?
7. 과하다고 느껴지는 것은 무엇인가?
8. 그 사람만을 위한 개인화요소가 반영되어 있는가? (예: 이름)

- 전사 행사 기획 과정
1. 갈증확인: 어떤 내용을 담을 것인가?
행사의 콘셉트, 제목 등을 정하기 전, 행사에서 전달하려는 메시지와 경험 포인트를 정하는 단계다. 구성원 모두가 참여하는 만큼, 행 사를 계기로 조직에 채우고 싶은 에너지가 무엇인지, 이를 위해 어떤 것이 필요한지 확인한다. 다음 질문들이 구체화에 도움이 된다.
(1) 기업은 구성원들에게 어떤 경험 또는 기분을 선물하고 싶은가?
(2) 지금 구성원들에게 제일 필요한 에너지는 어떤 것인가?
(3) 기업과 구성원이 함께 기념할 이슈가 있는가?
2. 콘셉트:, 제목, 주제 행사의 이름은 무엇인가?
행사의 외관을 꾸미고 콘텐츠로 삼을 콘셉트와 타이틀(제목, 주제) 을 정하는 단계다. 회의에서 나온 여러 의견을 하나로 정리한다. 기 업이 구성원에게 전하고자 하는 감정, 경험을 나타내는 키워드가 반 영되었는지 점검한다. 우아한형제들의 경우 공감(우리다움), 트 렌드, 위트가 담겼는지 확인한다. 끝으로 제목과 주제를 누구나 이 해할 수 있는지 살핀다. 설명이 필요하다면 재고해야 한다. 콘셉트 와 타이틀에 사용되는 단어 등이 불러일으키는 감정도 크로스 체크 한다.
3. 공간: 어떤 분위기를 연출할 것인가?
입구부터 무대, 포토존까지 콘셉트와 타이틀에 맞춰 연출한다. 구성 원들이 입장한 뒤 느낄 기분을 생각한다. 사진을 찍도록 유도하는
것도 좋다.
4. 콘텐츠: 어떤 경험을 함께할 것인가?
일 문화를 이벤트 등에 담아 행사의 취지에 맞는 경험을 만든다. 특 히구성원들 스스로 이 행사를 만드는 데 참여하고 있다고 느끼도록 사전 이벤트 등을 기획하는 것도 좋다.
5. 디테일: 어떤 디테일을 담을 것인가?
우리 기업의 행사에서만 경험할 수 있는 포인트를 부여하는 단계다. 예를 들어 행사 때마다 리더가 일할 때와 달리 '색다른 캐릭터'로 변 신하는 특별함도 재미있는 디테일이다.
6. 커뮤니케이션: 계획을 세워 소통하는가?
기업은 행사에 대한 구성원들의 기대를 높이기 위해서 공지 콘텐츠도특별히 기획하여 콘셉트와 전략을 세워야한다.
7. 리스크체크: 돌다리도 계속 두드리며 건너라
행사의 완성도를 높이기 위해서, 발생할 수 있는 모든 리스크를 점검 하는 단계다. 구성원들의 불편은 최소화하고, 즐거움은 최대화할 수 있도록 크로스체크한다.

- 정신과 의사 에드워드 할로웰Edward Hallowell은 동료의 책상에서 잠깐 대화를 나누는 행동이 휴먼 모먼트human moment로 이 어진다고 말했다. 휴먼 모먼트는 사람들이 서로 공감하고, 정서 적 유대를 형성하고, 발화한 내용을 보완하는 비언어적 신호를 읽을 수 있게 한다. 반면 비대면 소통은 이런 휴먼 모먼트가 부 족해 심리적 거리감을 느끼게 한다. 비대면 업무 환경에서는 조 직 문화 담당자가 의도적으로 이런 휴먼 모먼트를 늘려야 한다. 직원들끼리 연결되고 있다는 느낌을 통해 협업을 매끄럽게 하고, 소속감을 부여해야 한다.
- 일 잘하는 사람들은 공유를 정말 잘한다. 회의를 했다면 회의록을 공유하고, 어떤 일이 진행되고 있다면 진행 상황을 팀원 들과 공유하자. 그리고 모든 일은 기록되어야 하며 남겨져야 한다고 생각하고 메일을 쓰자. 일의 진행 상황에 대한 공유와 기록은 넘치게 해도 좋다고 생각한다. (이승희, 기록의 쓸모)
- 일의 과정을 글로 남겨두지 않으면 회사에 내가 없을 때 누군가 (특정 시점의) 일을 물었을 때 답해줄 사람이 아무도 없다. 일의 히스토리가 나와 함께 사라지는 것이다. 혼자만 정 보를 가지고 다른 사람들은 기억에만 의존하게 만드는 것은 회사원으로서, 동료로서 직무 유기다. 예를 들어 "이 제도를 왜 시행한다고 했지?"라고 누군가 물었을 때 기록이 없다면 대충 생각해서 잘못된 정보를 전달하게 된다. 또 어떤 프로젝트를 진행했을 때 왜 그런 의사 결정을 거쳤는지 설명이 없으면 중간에 합류한 사람이 업무를 파악하는 데 너무 많은 시간과 노력을 들이게 된다.
- 기록을 남기고 나누는 일은 무엇보다 '다음 사람을 위해서 반드시 해야 하는 일이다. 컨플루언스Confluence(공동 작성 및 관리가 가능한 협업 소프트웨어)에 접속하면 다른 사람들이 얼마나 열심히 일을 기록하고 공유하는지 알 수 있다. 기록과 공유를 잘하는 조직은 일의 배경과 목표, 진행 과정에서 발생한 이슈도 상세히 남긴다. 우아한형제들은 다른 기업들과 달리 일할 때 느끼는 감정까지 기록한다. 프로젝트를 회고하며 좋았 던 점, 아쉬웠던 점, 배운 점을 쓰는 것에 그치지 않고 그때의 감정을 함께 나누면서 일하는 '사람'으로서 서로에게 더 공감 할 수 있다.

- 새로운 시대를 맞이한 인간에게 있어 디지털 기술은 이제는 부차 적인 수단일 뿐, 인류의 역사가 그래왔듯 사람들은 스스로 변화에 적응하며 새롭게 진화하고 있는 것이다. '옷은 입어보고 사야지', '물 건은 만져보고 사야지', '회의는 얼굴을 보며 해야지'와 같이 그간 전 통적으로 잠재되어 있던 인간의 기본적인 행태나 습성 따위는 이제 더 이상 통용되지 않게 되었다. 결국 디지털 대전환이라는 명제는, 인간이 디지털 기술을 활용하여 그동안의 사고방식, 행동양식, 소비 문화, 교류방식 등에 스스로 혁명을 일으키고 있는 '인간 중심의 대 전환'으로 규정할 수 있다.
- 2015년까지 금융위기 등 일부 시기를 제외하고 매년 10%를 넘나 드는 고성장을 구가하던 나이키는 2016년부터 경쟁사, 특히 아디다 스의 3선 패션 공세에 타격을 입었다. 성장률이 5~6%로 떨어짐과 동시에 주가도 폭락하기 시작했던 것이다. 상황을 그대로 방치할 수 는 없었다. 무언가 반전을 꾀할 만한 혁신적인 전략이 반드시 필요한 시점이었다. 고심 끝에 나이키는 디지털로 빠르게 변화하고 있는 시 장과 고객의 트렌드, 그리고 고객의 면면을 더 깊이 이해하고, 이를 앞으로의 사업 방향에 담기 위한 핵심 전략으로 디지털 기반의 D2C 를 꺼내 들었다. D2C는 고객과 직접거래가 가능하기에 유통 비용을 낮출 수 있다는 다소 일차원적이지만 명확한 장점이 있다. 그러나 나이키의 D2C 전략은 이렇게 단순하지 않았다. 나이키는 고객과의 직 접적인 관계를 통해 양질의 데이터를 수집하고, 이를 기반으로 더 나 은 쇼핑 및 사용 경험을 새로운 서비스로 제공하는 것을 D2C의 핵 심 전략으로 삼았다. 즉 고객의 기대에 부응하거나 고객 만족도를 높 일 수 있는 다양한 시도를 고객에게 직접적으로 시행하고, 여기서 확 보한 고객 데이터를 기반으로 신제품 출시나 프로모션 등 마케팅 측 면에서도 민첩하게 대응할 수 있는 디지털 환경을 구축하겠다는 의지 였다. 결국 나이키의 디지털 기반 D2C 전략은 나이키에 대한 고객들 의 팬덤(Fandom: 특정한 인물이나 브랜드를 열성적으로 좋아하는 사람들의 집단) 을 극대화해 큰 성공을 이루어냈다.
- 이러한 D2C나 디지털 트랜스포메이션 전략의 실행을 위해서는 데 이터에 대한 역량 확보가 가장 중요했다. 따라서 나이키는 자체 역 량 육성과 더불어 데이터 관련 시장에서의 유력 기업들을 공격적으 로 인수하면서 데이터 기업으로서의 본격적인 출발을 알렸다. 우선 2018년 고객 데이터 분석 회사인 조디악(Zodiac) 인수를 통해 데이터 드리븐 마케팅 역량을 확보하였고, 2019년에는 AI 기반 수요예측 전 문 분석 회사인 셀렉트(Celect)를 인수하여 수요와 재고 관리 관점의 오퍼레이션 최적화 토대도 갖출 수 있었다. 또한 2020년에는 머신러 닝을 기반으로 데이터 수집과 통합을 자동화하는 기술을 보유한 데이터로그(Datalogue)를 인수하면서, 나이키는 데이터와 관련된 모든 업무를 자체적으로 커버할 수 있을 정도의 역량을 갖췄다.
이 같은 나이키의 D2C 전략은 전체 매출 중 자사 디지털 채널에서 의 매출 비중을 2010년 15%에서 2021년 38.7%로 급격하게 끌어올 렸고, 2025년에는 60%까지 높이겠다는 야심찬 계획 수립을 가능케 했다.
- 사실 고객들에게 강력한 브랜드 이미지를 구축하고 있는 나이키와 같은 기업이 아니라면, D2C로의 본격적인 전환은 나이키의 사례에 서보다 몇 배는 더 힘들 수는 있다. 나이키의 경우, 유통사에서 물건 을 빼면 알아서 자체 몰로 찾아오는 충성 고객이 이미 존재했기에 그 러한 과감한 결정이 가능했을 수 있다는 것이다. 그렇더라도 디지털 대전환의 시대에 D2C는 포기할 수 없는 전략이다. 유통 체계의 혁신 등 기존의 방식을 바꾸어나가는 것과 동시에 고객이 가질 수 있는 가 치, 고객이 긍정적으로 반응할 수 있는 경험의 관점에서 고민해야 한 다. 즉 디지털 기술과 데이터를 고객 경험을 개선하기 위해 어떻게 활 용해야 할지 방향을 정하고, 그로 인해 향상된 경험을 누린 고객들 이 스스로 자사 브랜드를 찾는 팬덤을 형성하며, 이것이 다시 고객 데이터를 풍부하게 함으로써 고객 경험의 추가 개선 기회를 확보하는 선순환 구조를 만드는 것이 핵심이라고 할 수 있다.
- CDP(Customer Data Platform는 현재 글로벌 선도기업들이 고객 데이터 통합과 데 이터 드리븐 마케팅, 또는 개인화 마케팅을 위해 가장 큰 관심을 갖 고 있는 IT 시스템이고, 다음과 같은 3가지 기본 철학을 가지고 있다.
1) 파편적으로 흩어져 있는 여러 고객 데이터(인구통계 정보, 거래 정보, 상담 정보, 디지털 행동 정보 등)를 식별된 '개인' 중심으로 통합하여 궁극적으로 고객을 360도로 이해할 수 있는 고객 싱글뷰(Single Customer View) 체계를 갖추고,
2) 이를 통해 고객의 경험 여정(CEJ: Customer Experience Journey)을 온오프라인 연계 관점에서 보다 심리스(Seamless: 중간중간 끊어짐 없이 매끄럽게)하게 파악할 수 있게 하며,
3) 결과적으로 초개인화(Hyper Personalization) 마케팅을 가능하게 함 으로써 고객 경험 개선과 비즈니스의 성장을 지원하는 기반을 구현한다.
- CRM과 DMP는 여전히 많은 기업에서 마케팅의 핵심적인 도구로 활용되고 있다. 그런데 CRM은 비식별 디지털 고객 행동 데이터에 대 한 통합이 어렵고, DMP는 비식별 고객 데이터만을 취급하기 때문에 온오프라인을 연계한 초개인화 마케팅으로의 활용에는 제약이 있을 수밖에 없다. 이와 더불어, DMP의 연료라고 할 수 있는 3rd party 쿠키(Cookie: 웹사이트에 접속할 때 만들어지는 임시 파일로, 이용자가 본 내용, ID, IP주소, 상품 구매내역 등의 정보를 담고 있는 파일)에 대해서는 고객의 동의와 무관하게 무차별적으로 수집 및 활용되고 있어 개인정보보호 관점에서 논란이 지속되어왔다. 2022년 초 프랑스 당국은 구글이 쿠키 사 용에 대한 사용자 동의를 구하는 과정에 문제가 있다고 판단, 개인 정보보호법(GDPR: General Data Protection Regulation) 위반 명목으로 1억5 천만 유로(한화 약 2천억 원)라는 천문학적인 과징금을 부과했을 정도로 세계 각국이 개인정보보호에 민감하게 반응하고 있다. 이에 따라 관 련된 주요 기업들은 쿠키에 대한 사용을 제한하는 정책을 펼치고 있 다. 애플은 ATT(App Tracking Transparency) 정책을 통해 사용자(고객)가 자신의 정보를 타사 및 데이터 브로커와 공유하는 것을 스스로 결정 할 수 있도록 하고 있고, 구글은 2024년부터는 더 이상 3rd party 쿠키에 대한 사용을 하지 못하도록 결정했다.
- 약 30년간 디지털 광고 산업의 엄청난 성장 원동력으로 작용해오 던 쿠키의 시대가 저문다는 것은, 마케팅 관점에서 0 & 1st party 데이터의 중요성이 더욱 부각되고 있다는 것을 의미한다. CDP는 DMP와는 다르게 1st party 데이터, 나아가서는 0 party 데이터를 통합 대상으로 하고 있으며, CRM과는 다르게 식별되지 않은 온라인 행동 데이터도 수집했다가 로그인 등을 통해 고객이 식별되는 순간 해당 고객이 비식별 상태로 남긴 흔적들도 통합할 수 있다. 이를 통 해 CDP는 고객과 그 고객의 경험 여정을 훨씬 더 넓고 깊게 이해할 수 있는 기반을 갖출 수 있게 하는 것이다.
- CDP의 6대 기술적 가치는 고객 데이터를 비즈니스 가치로 연결할 때의 모든 활동 영역, 즉 데이터 수집, 통합, 분석, 마케팅 실행, 성 과 분석까지 모든 것을 포함한다. 사실 CDP 구현을 검토할 때는 기 업마다 처한 상황이나 도입 목적과 활용 전략도 모두 다를 수밖에 없 기에 이 키워드들을 무조건 모두 적용하거나 고려할 필요는 없다. 앞 서 강조했듯이 CDP 도입 시에는 풀고자 하는 문제를 정확히 정의하 고, 이 문제를 비즈니스와 시스템, 데이터 관점에서 어떻게 해결해야 하는지에 대한 전략을 수립하여, 이를 완벽히 지원하는 데 적합한 CDP를 선정 또는 개발하고자 하는 것이 중요하다. CDP의 6대 핵심 가치를 생각의 틀로 활용하면서 CDP 도입 및 적용의 과정에서 빠진 것은 없는지, 더욱 강조해야 하는 점이 어디인지 등의 물음에 반드시 참고하기를 바란다.
-  여기서 중요한 것은 기업의 중장기 비즈니스 목표와 전략을 놓고, 이와 연계된 데이터 활용 목표를 명확히 하여 이를 실현하기 위한 전략의 방향성도 정해야만 한다는 점이다. 데이터를 활용해 할 수 있는 일을 모두 한꺼번에 해낼 수 있는 기업은 세상에 존재하지 않는다. 목표와 전략적 방향을 공고히 세우고, 그중에 가장 먼저 해 야 할 것과 조금 미루거나 하지 않아도 될 것을 정할 수 있어야 한다. 이렇게 해야만 세부적인 실현 계획, 즉 필요한 물적·인적 자원의 확 보 및 배치는 어떻게 할 것인지, 어떤 데이터를 언제 어떻게 추가 확 보할 것인지, 시스템은 어떻게 고도화해야 하는지 등에 대한 계획을 세울 수 있고, 전체 목표를 달성할 가능성을 높일 수 있다.
또한, 필요성이 검증된 다른 IT 시스템들과는 다르게 데이터와 그 시스템에 관련된 프로젝트에 대해서는 사방에서 그 활용 가치에 대해 물음표를 던지는 상황이 많이 발생하기 때문에 조직적으로 강력 한 사전 공감대 형성이 필수적이다. CEO를 비롯해 모든 데이터와 직 간접적으로 관련된 경영진 및 구성원에게 데이터 관련 활동의 가치 를 공감케 하기 위해서는 사전에 목표와 전략, 그리고 철저한 계획이 수립되어야 한다.
- 폭발적으로 증가하는 고객 데이터를 실질적인 비즈니스 가치로 연결시키는 것은 최근 B2C 기업들의 초미의 관심사다. 고객 데이터와 관련한 기업들의 당면 과제를 풀어가는 활동들은 다 음과 같이 크게 4가지 유형으로 구분할 수 있다.
1) Data Product Business
수집한 Raw 데이터를 의미 있는 형태로 가공하거나 분석하고, 이것을 다른 기업에 판매하여 수익화를 도모하는 데이터 프로덕트 비즈니스 유형
ex) 카드회사의 시도별/업종별 소비현황, 외식소비패턴 등
2) Data-driven Customer Experience
수집하거나 구매한 고객 데이터를 통해 고객 및 고객 경험 여정에 대한 인사이트를 도출하여 고객에게 개인화된 경험을 제공하는 마케팅 유형
ex) 유통회사의 개인 맞춤형 오퍼, 앱/웹에서의 개인 맞춤형 랜딩 페이지 (Landing Page) 구현 등
3) Data-driven Operation Excellence
수집하거나 구매한 고객 데이터와 고객 데이터가 아닌 오퍼레이 션 데이터(매출, 이익, 비용, IoT 등)를 연계 분석한 결과를 기반으로 업무 생산성을 증대하는 유형
ex) 제조회사의 수요예측 분석, 마케팅 채널 믹스 분석 등
4) Data-driven New Business
기존 비즈니스에 데이터를 적용하는 것이 아닌, 새로운 아이디어 를 실현하는 데 여러 형태의 데이터를 활용하여 아예 새로운 비 즈니스를 론칭 및 실행하는 유형
ex) 앱을 기반으로 하는 모든 스타트업, 카드사의 고객 데이터 플랫폼 및 컨설팅 서비스 등
- HBR(HarvardBusiness Review)에서는 데이터 리터러시를 위해 조직에 필요한 역량을 다음과 같이 6개 항목으로 분류하고 있다.
1) 좋은 질문을 할 수 있는지(Ask the right questions)
2) 어떠한 데이터가 필요한지, 그 데이터의 유효성을 검증할 수 있는지(Understand which data is relevant and how to test the validity of the
data they have)
3) 데이터를 잘 해석하고, 그 결과를 의미 있게 쓸 수 있는지 (Interpret the data well, so the results are useful and meaningful)
4) AB테스트를 활용하여 가설을 테스트하고 결과를 도출할 수 있는지(Test hypotheses using A/B tests to see what results pan out)
5) 데이터를 쉽게 시각화하여 경영진이나 리더들도 그 결과를 이 해할 수 있는지(Create easy-to-understand visualizations so leaders understand the results)
6) 의사결정자들이 빅피처를 보고 분석 결과에 따라 행동할 수 있도록 스토리텔링을 할 수 있는지(Tell a story to help decision-makers see the big picture and act on the results of analysis)
- 고객 데이터의 품질관리에는 전사 데이터 품질 요구사항은 물론. 고객 분석 관점의 품질 요구사항을 충족할 수 있는 데이터 품질 지표 정의가 필요하다. 데이터 품질 지표는 데이터의 사용 목적을 충족시 키기 위한 기준으로, 데이터 결함을 최소화하기 위해 지속적인 품질 점검으로 관리되어야 할 평가 기준이다. 일반적인 데이터의 품질 요 건을 만족시키는 품질 지표로는 일관성, 유일성, 유효성 등이 있다. 일관성은 데이터의 정합성 체크 항목으로 수집한 데이터가 원천 데이터와 동일해야 하고, 집계한 값이 원래 값과 동일해야 하는 지표들을 포함한다. 유일성은 테이블 내 유일한 값을 가져야 하는 지표로, 고객 마스터에서 고객번호의 유일성 점검이 대표적인 사례다. 유 효성 지표 항목으로는 형식 유효성(e.g. 핸드폰 번호가 11자리 혹은 10자리의 형식을 잘 맞추어져 있는지 확인), 표준 코드를 준수하고 있는지의 표준 준 수도 등의 지표들을 포함한다.
- 고객 분석 관점의 품질 지표 사례로는 최신성, 충실성, 표준화를 들 수 있다. 최신성은 데이터가 갱신주기에 따라 값이 갱신되고 있는 지 확인하는 지표로, 더 이상 운영되지 않는 사업모델에 대한 데이터 를 확인하는 데 사용할 수 있다. 디지털 시대에서 많은 서비스 앱이 나타나기도 하지만 사라지기도 한다. 기업에서도 다양한 서비스를 출 시하지만, 사라지거나 통폐합되는 서비스도 많다. 더 이상 서비스되지 않는 데이터는 고객 분석에 활용하지 말아야 하고, 새로 출시되는 서비스는 바로 활용할 수 있도록 최신성을 관리해야 한다. 충실성은 확보된 정보량이 고객 분석에 활용할 수 있는 수준인지를 확인해야 하는 지표다. 위치정보를 활용하여 고객 분석을 하고자 했는데, 막상 해당 테이블에 있는 위치정보 컬럼에 정보가 20%도 채워지지 않았 다면, 이 고객 분석이 신뢰할 수 있는지 의문이 들 것이다. 표준화는 온라인 행동 정보에 대한 표준화가 대표적인 사례다. 고객 여정을 분 석한다고 하면, 웹사이트의 페이지 정보가 고객의 여정 단계를 표시 할 수 있어야 한다. 온라인 웹사이트나 모바일 앱은 수많은 페이지로 구성되어 있고, 지속적인 개편이 이루어져 많은 변경 사항이 발생한다. 이런 항목들이 표준화되어 관리되지 않으면 고객의 행동을 제대로 이해하지 못해, 고객에게 잘못된 오퍼나 화면을 제공해 고객의 짜증을 유발할 수도 있다.

- 예상처럼 사업이 성과를 내고 성장하면 좋지만, 그렇지 않을 경우에는 사업 자체를 접어야 할 수 있다. 현재 현금을 얼 마나 보유하고 있으며 미래에 얼마가 들어오고 투자를 얼마 해 야 하는지 늘 손바닥 들여다보듯이 하고 사업에 관한 결정을 내 려야 한다.
37년 동안 기업을 일구고 있는 한 선배는 내게 늘 말한다. "가진 것의 40퍼센트만 투자하라”고. 아이디어와 비즈니스 모델이 매 력적이라면 얼마든지 투자를 받아 사업할 수 있다. 그러나 자력 으로 기업을 키우고 싶다면 현금 흐름을 중요하게 생각해야 한 다. 생존해야 또 다른 기회를 만들 수 있다.
- 내 별명이 바로 '식물 키우는 CEO'다. 우연히 선풍기의 바람이 닿는 곳에 놔두었던 화초가 속줄기 조직이 다른 화분의 화초보 다 더 탄탄하게 성장한 것을 발견했다. 그때 내가 무릎을 쳤다. 다른 것보다 더 오래 살아남는 비결을 깨달아서다. 역시 기업도 위기와 시련이 있어야 미래에 더 탄탄하게 성장할 수 있는 것이다. 이후로는 위기가 와도 멘탈이 흔들리지 않았다. 오히려 좋은 기회와 계기로 보게 되었다.
- 회사의 과거를 기반으로 현재와 미래의 계획을 세울 때 내부적 인 강점에 더한 외부 장점을 유입해야 한다는 것이다. 또한 구 성원 각자에 대한 세심하고 치열한 소통과 관계를 통해 보다 진 취적인 비즈니스 모델을 끊임없이 추구해나가길 바란다. 가지 않은 길에 대한 미련을 품기보다는 '도전 은행'이라는 이름의 세 상에서 가장 이자가 높은 은행을 통해 몇 배의 이익이 되어 되 돌아오게 만드는 새로운 길에 동참하여 밝은 미래를 일구어야 한다. 

- 보통 IR 활동은 투자자 관리, 공시 업무, 회의체(주주총회, 이사회 등) 관리로만 알려져 있다. 그러나 최근에는 기업 내부에 통찰력insight을 제공하는 등 사업 경쟁력 강화를 위한 역할도 하고 있다. 또한 M&A(기업의 인수합병) 를 비롯한 투자 의사결정에도 관여하고, ESG 경영 활동의 중심에 서 있기도 하다. IR 활동은 기업 가치 제고에 중요한 역할을 하고 있는 것이다.
- IR의 R(Relations)에서 알 수 있듯, IR 부서 본연의 업무는 관계에서 비롯 된다. 보통 관계를 말할 때 누가 갑이고, 누가 '을'인지 정하면 이해가 쉽 다. 나는 구성원들에게 철저하게 '을'의 마인드를 가지라고 얘기한다. 그러 니 출근할 때 간과 쓸개를 집에 놓고 오라고 말한다. IR 업무는 감정 노 동인 경우가 많기 때문이다. 보통 관계의 대상은 여섯 가지로 분류한다. 그 내용은 다음과 같다.
투자자, 대중, 정부, 고객, 기업, 내부종업원
- 가끔 IR을 왜 하냐고 물어보는 사람들이 있다. 주가를 올리기 위해 한 다고 말하는 사람도 있다. 이 표현에 동의하지는 않지만, 기업 가치를 제 고하기 위해 한다는 말에는 동의한다. 물론 IR을 한다고 무조건 기업 가 치가 올라가는 건 아니다. 그렇다면 기업에 IR 부서는 대여섯 개는 있어 야 할 것이다. 결국 기업은 내재 가치를 따라가게 되어 있다. 안 되는 건 아무리 발버둥을 쳐봐도 안 된다.
이렇게 얘기하면 "기업이 내재 가치를 따라가고, 안 되는 게 안 된다면 IR 부서가 뭐 하러 있냐?"라며 따지는 사람들이 있다. 이건 정말 무식한 발언이다. 자신이 얼마나 무식한지 모르고 떠벌리는 것이다.
IR은 기업 가치의 변동성을 줄이고, 주가가 경향성을 갖고 안정성 있 게 흘러가게 만드는 기능이 있다. 오를 때는 좀 더 많이 오르고, 빠질 때 는 덜 빠지고, 빠져야 할 때 반등을 기대할 수 있는 포인트를 잡아주는 게 IR 활동이다.
- IR 부서는 기업 조직도에서 어디에 들어가야 할까? 조직을 어디에 배치하느냐는 매우 중요하다. 예를 들어 영업 조직 산하에 있다고 생각해 보자. IR을 통해 수익을 올릴 수 있을까? 아닐 것이다. 서로 공유할 수 있 는 목표가 다르다. 대부분의 IR 부서는 커뮤니케이션 조직, CFO 산하, 그 리고 기획이나 관리 부서 산하에 들어가 있다.
IR 부서를 어디에 두느냐는 기업이 IR을 홍보의 관점에서 보느냐, 재무적 관점에서 보느냐의 차이일 수 있다. 그러나 이것은 이미 오래전에 결론이 난 사안인데, CFO 산하에 두는 것이 원칙이다. 공시 책임자가 CFO이기 때문이다. 기업설명회를 가더라도 가장 빛나는 임원은 CEO와 CFO 다. 공시 책임자 산하에 공시 담당자가 있는 건 너무나 당연한 일이다.
커뮤니케이션 조직에 두는 건 좀 고민해봐야 한다. 왜냐하면 홍보, IR, 대외협력 등 조직의 특성이 사뭇 다르기 때문이다. 또한 IR을 홍보와 비 슷하게 보는 건 좀 위험한 생각이다. 정보의 양과 수준, 지켜야 할 법의 테두리가 서로 다르기 때문이다. 홍보 부서에 얘기해도 IR 부서에 얘기하 지 못하는 게 있을 수 있다. 부서장이 이걸 잘 관리할 수 있다면 문제가 없을 것이다. 그러나 쉽지 않은 일이다.
간혹 재경 부서나 관리 부서 산하에 두는 기업도 있다. 그 부서들이 기업에서 차지하는 역할과 중요도를 봐서는 IR 부서와 상관없어 보인다. 그래서 재경 부서 출신이 IR 부서장으로 오는 것은 효율성 측면에서 좋지 않다고 생각한다.
- 보고서의 수가 적은 것은 시장 논리에 의한 것이기도 하지만, IR 부서의 노력에 대한 흔적으로 보일 수도 있다. 그래서 전략을 세워 보고서가 나오게 할 필요가 있다. 기업의 시가 총액이나 수익성이 낮으면 어쩔 수 없다. 그러나 정보가 적은 게 이유라면, 기업의 동향을 시장과 공유할 필 요가 있을 것이다.
정상적인 IR 활동을 위해서는 기업 보고서와 뉴스가 필요하다. 증권 사가 적정 주가를 발표하면, 그 후에도 지속적으로 자료를 보충한다. 따 라서 여기까지 도달하려는 노력이 필요하다.
- 애널리스트를 우군으로 만들 수 있는 방법은 있다. 그러나 주가를 뻥튀기해줄 거라고 기대해서는 안 된다. 만약 그들을 우군으로 만들고 싶다면, 그들이 좋아하는 걸 알고 그것을 해주면 된다. 구체적으로는 다음 과 같다.
첫째, 자료를 많이 줘야 한다. 물론 이것이 공정공시에 위배되어서는 안 된다. 그리고 정보의 비대칭적인 제공이어서도 안 된다. 객관적이고 공신력 있는 전망 기관의 데이터를 정리해주는 것이 좋다. 애널리스트는 기본적으로 글을 쓰는 사람들이다. 글을 쓰는 사람은 데이터에 대한 욕 심이 많다. 그래야 자료가 윤택해지기 때문이다.
둘째, 자료는 애널리스트가 좋아하는 양식으로 줘라. 요즘에는 공시를 통해 잠정 실적을 발표한다. 그리고 기관투자자들과의 컨퍼런스콜을 통해 실적에 대한 브리핑을 한다. 그런데 만약 이때 제공해주는 자료가 명료하지 않다면 어떨까? 서로가 불편해질 것이다.
예를 들어 매출액을 부문별로 나누지 않았다고 하자 애널리스트들은 분명 이것을 구분해달라고 요구할 것이다. 그리고 당기순이익 영업외 손익이 큰 영향을 미쳤다고 하자. 그러면 그것을 자세하게 설명해달라고 질문할 것이다. 당신은 왜 이것들을 정리하지 않았나? 그건 당신이 귀찮 았거나, IR 활동에 미숙하기 때문이다.
셋째, 미래를 명확하게 보여줘야 한다. 미래를 보여주기 위해서는 공정공시를 잘 이용해야 한다. 공시도 하지 않고 미래에 대해 말하는 것은 위험한 일이다. 당장은 이렇지만, 몇 년 후엔 어떤 모습을 가질 것이라고 분 명히 말해줘야 한다. 그리고 근거도 제시해야 한다.
넷째, 우리의 정체성을 명확하게 말해야 한다. 모든 기업은 설립의 이유가 있다. 그러나 계속 과거의 설립 형태를 유지할 필요는 없다. 기업은 생물처럼 생존을 위해 변하기 때문이다. 그래서 기업의 정체성을 명확하 게 규정할 필요가 있다.
- 앞서 얘기했듯 IR 담당자는 수년간 실적 악화가 뻔히 보이더라도 두려워할 필요가 없다. 주가가 하락하면, 투자자로부터 싫은 소리를 듣는 게 일상이 아닌가? 기업의 비전을 챙기고, 그것이 없다면 당장이라도 만들 어 시장의 평가를 받아라. 그것은 미래의 주가가 될 것이다. IR 담당자의 목표는 주가를 올리는 게 아니라, 기업의 가치를 제고시키는 것이다. 기 업의 비전을 확립하고, 이를 토대로 투자자들을 설득하라
그러나 비전은 현실적이어야 한다. 뒷받침할 만한 계획과 투자가 필요 하다. 투자 없이 말만 한다면 그건 비전이 아니다. 거짓에 가까운 것이다. 물론 브랜드 가치라는 것도 있다. 유무형의 모든 가치는 기업의 주가에 녹아 있다. 따라서 우리는 보이는 것에 대한 설명뿐만 아니라 무형 자산 에 대한 가치를 설명하는 노력도 게을리하지 말아야 한다. 과거에는 주가가 모든 걸 대변했다. 그러나 지금은 많이 달라졌다.
- IR 담당자는 기업이 주식 시장에서 어떤 평가를 받고 있는지 파악해 야 한다. 그리고 향후 실적이 어떨지, 평균 목표 주가가 얼마인지 설명할 수 있어야 한다. 가장 중요한 건 이런 추정의 근거다. 따라서 증권사의 기업 보고서를 꼼꼼히 검토해야 한다. 만약 잘못된 게 있다면 미팅을 통 해 바로잡아야 한다. 근거 자료는 내부 자료를 제시해서는 안 된다. 객관 적으로 제시할 수 있는 자료, 공표된 자료를 중심으로 제시해야 한다. 이 걸 중심으로 미팅을 진행하는 것이다.
잘못된 자료를 바로잡기 위해 내부 자료를 공개하면 안 된다. 이건 오 히려 정보의 비대칭성을 초래할 수 있다. 또 다른 역할은 기업 보고서가 많이 나올 수 있도록 하는 것이다. 
- 실적 발표는 단기적인 보고도 있고, 한 해를 마감하는 정기공시도 있다. 물론 인수합병과 같은 특별한 이슈가 발생했을 때 발표하는 경우도 있다. 우리는 1년에 분기, 반기처럼 정기적인 실적 발표를 통해 시장과 소 통하고 있다. 그때마다 어떻게 해야 할까?
나는 가급적 적극적으로 업무를 수행하라고 말하고 싶다. 이번 분기에 실적이 왜 좋아졌는지, 나빠졌는지 가급적 상세하게 전달할 필요가 있다.
예를 들어보자. 어떤 기업이 이번 분기에 큰 이벤트가 발생했다. 그래서 본의 아니게 이번 분기 실적에 많은 영향을 미칠 것으로 예상된다. 이 럴 때 큰 고민이 필요 없다는 것이다. 시장에서도 그 이유를 알고 있다. 상세하게 말해야 한다는 의미는 구구절절 다 설명해야 한다는 의미가 아 니다. 시장이 자의적으로 해석하지 않게 만들어야 한다는 것이다. 적극 적인 IR 활동은 사람들로 하여금 기업에 대한 미래 전망을 우리의 의도 대로 생각하게끔 만든다.
- 실적 발표 이후에는 시장과 소통해야 한다. 독자가 몸담고 있는 기업은 1년에 얼마나 투자자를 만나는가? IR 관련 통계를 보면, 연간 투자자 미팅 건수 188회, 로드쇼 6.9회, 인베스터데이 0.7회, 현장 방문 3.8회, 투 자자 컨퍼런스 7.4회가 평균적이라고 한다.' 아시아 지역의 기업은 로드 쇼(5.4회)보다 현장 방문 (6.6회)이 많은 편으로 조사되었다. 기존에 확보하 고 있는 소통 채널을 이용해 적극적으로 만나는 것이 필요하다.
가장 잘 알려진 건 각종 설명회일 것이다. 잠정 실적 발표는 공시와 컨 퍼런스콜을 통해 사람들에게 알려졌을 것이다. 다음으로는 국내외 기관 투자자와의 설명회다. 요즘엔 기업이 증권사를 선정하면 이들이 자산운 용사 등 기관투자자와의 미팅 일정을 확보해준다. 만남에 대한 편의도 제공해준다. 기업 입장에서는 참 감사한 일이다.
- IR 부서의 영역이 확장되는 이 시점에 당신이 IRO를 맡고 있다면 지 금 가장 중요한 것이 뭐라고 생각하는가? 그것은 외부의 변화에 가장 민 감해야 하고, 그것을 경영진에게 전달해 변화하는 생태계에서 살아남을 수 있는 해법을 제시해야 한다는 것이다. 기존의 IR 업무만 고집한다면 당신은 수많은 기회를 놓칠뿐더러 거대한 시장의 흐름과도 멀어질 수밖 에 없다.
IR 부서의 기능이 기존의 주식 업무에서 확대되고 있는 이유는 이 부 서가 주식 시장을 비롯한 금융 시장의 접점에 있기 때문이다. 금융 시장 은 말 그대로 돈이 움직이는 곳이다. 그래서 기업의 변화 가능성에 민감 하다. 어떤 기업의 산업이 더 이상 재기불능 상태라면, 그 기업이 다시 살 아날 수 있는 어떤 노력을 하고 있는가가 중요한 관심사일 것이다.
- 이런 시장의 요구는 사실 IR 부서에서 가장 먼저 알 수 있다. "도대체 시장이 우리에게 뭘 요구하는 겁니까?"라는 경영진의 질문에 나름대로 냉정한 분석과 답을 내놓음으로써 자신의 가치를 높이는 게 필요하다. 따라서 IR 담당자들은 공시 주가 관리를 위한 시장 소통, 주주 관리 외에 좀 더 기업에 필요한 다양한 사항을 챙길 필요가 있다. 시장이 지금 우리에게 요구하는 것이 무엇인지 좀 더 구체적으로 파악해 경영진에게 제시하라. 기업내에서 IRO에 대한 힘이 좀 더 실린다면, IR 기능에 신사 업 개발 검토 등의 기능을 추가할 수도 있을 것이다. 이는 신규 사업이나 인수합병에 대한 실질적인 검토 등인데, 능력 있는 인력이 확보되어야 가능한 것이다.