- 저자
- 미타니 고지 지음
- 출판사
- 엔트리 | 2013-11-11 출간
- 카테고리
- 경제/경영
- 책소개
- 경영전략의 역사에 혁신 비즈니스가 있다! 박근혜 대통령은 지난 ...
- 최근 수십년 사이에 경영전략사를 최대한 간략하게 정리하면 " 60년대에 시작된 포지셔닝파가 80년대까지 압도적 우세를 자랑했지만 이후는 케이퍼빌러티(조직, 인간, 프로세스)파의 우세"라고 할 수 있음. 아주 단순함. 전자의 기수는 유명한 마이클 포터이며, 후자는 백가쟁명 상태이기는 하지만 일단 제이바니라고 해두자. 포지셔닝파는 "외부환경이 중요하다. 이익이 나는 시장에서 이익이 나는 위치를 차지하면 경쟁에서 승리할 수 있다."라고 단언하며, 케이퍼빌러티파는 "내부환경이 중요하다. 자사의 강점을 보이는 곳에서 경쟁하면 승리할 수 있다."라고 말함. 그리고 서로 "저쪽의 전략은 기업을 망칠 뿐이다"라는 연구결과를 내놓고 있음. 14-15세기에 걸쳐 계속된 영국과 프랑스의 백년전쟁을 연상시키는 이 싸움은 아직 승부가 나지 않음. 그 뒷면에는 테일러주의와 메이요주의의 싸움이 있음. 이 두파의 싸움은 또 다른 측면에서는 테일러주의라고 하는 정략적 분석과 메이요주의라고 하는 인간적 논의의 싸움이기도 함
- 슈퍼 제너럴리스트이자 경영전략론의 곳곳에서 모습을 드러내는 민츠버그는 이렇게 말함. "그때그때 상황에 따라 다르다. 외부환경이 중요할 때는 포지셔닝파적으로, 내부환경이 중요할 때는 케이퍼빌러티파적으로 접근하면 된다." 이 또한 정답임. 꼭 어느 한쪽만을 고집할 필요는 없으니 말이다. 그러나 이것은 민츠버그 정도 되는 수재가 아니고서는 제대로 구사할 수 없는 방법인지도 모름. 비유를 하면 무엇이든 허용되는 이종격투기이기 때문. 또한 21세기에 들어오면서 경제, 경영 환경의 변화와 기술발전의 속도가 비약적으로 빨라져 그때까지의 포지셔닝과 케이퍼빌리티가 눈 깜짝할 사이에 진부해지는 시대가 되어버렸음. 이런 상황에서는 대테일러주의도 대메이요주의도 소용이 없음. 바야흐로 이노베이션의 시대임. 그래서 나온 것이 적응전략으로 정확히는 "해보지 않고서는 알수가 없다. 어떤 포지셔닝에서 어떤 케이퍼빌러티로 싸워야할지 빠르게 시행착오를 해서 결정하자."라는 방식.
- 산업이 확대되면서 젊은 미숙련공이 대량으로 생겨나던 이 시대에 사람들은 공정한 조건 속에서 더 많은 임금을 받고 싶어 했음. 한편 경영자들은 생산량을 확대하는 것이 급선무였기 때문에 생산을 효율화하고 싶어했음. 테일러의 과학적 관리법은 이런 시대적 상황에 부합하는 관리법이었음. 그러나 경영자들의 탐욕에는 브레이크가 없었음. 그들은 테일러의 과학적 관리법을 오로지 노동생산성 향상 도구로만 사용할 뿐 그 성과를 노동자와 나누려 하지 않았음. 이에 노동자들은 당연히 반발했고, 수많은 노동조합이 과학적 관리법 거부를 외침. 테일러가 과학적 관리법을 만들면서 꿈꾸었던 목표는 명백히 노사의 상호 불신과 대립을 상호신뢰와 협조로 전환하고 생산성 향상의 혜택을 노사가 함께 누리는 것이었음. 젊은 시절에 커다란 좌절을 맛본 테일러는 수많은 공장을 재건하는 가운데 진심으로 그 꿈을 좇았음. 과학적 관리법의 첫머리에서 테일러는 이렇게 말함. "관리의 목적은 노사의 최대번영에 있다. 그리고 종업원의 번영이란 비단 임금뿐 아니라 타고난 능력이 허락하는 최고 수준의 일을 할 수 있는 것이다." 그러나 이 꿈은 안타깝게도 그가 살아있는 동안에는 실현되지 못함.
- 테일러가 활약한 20세기 초반은 사람들이 드디어 압도적 빈곤에서 막 벗어나려던 시기. 사람들은 생활수준을 높이기 위해 죽어라 일했음. 그리고 그 의욕의 근원은 경제적 대가였음. 이 상태를 경제인이라고 함. 그러나 메이요의 시대는 T형 포드가 양산되며 이 세상에 풍요로운 대중이 최초로 출현한 시기. 인간은 다양한 욕구를 위해 살아가는 인간, 즉 사회인으로 변모. 인간은 전보다 더 연대적, 헌신적, 감정적이 되어 있었음. 바로 그 결과가 뮬 실험과 호손실험에서 나타난 것. 메이요도 결국 테일러와 마찬가지로 사람들의 행동을 과학적으로 관찰, 분석하고 이해하려 했음. 다만 숫자보다 인간의 기분이나 관계성 같은 정성정보를 중시. 메이요는 일하는 사람들의 행복을 위해 제자인 뢰슬리스버거 등과 함께 인간관계론이라는 주장을 구축해 나감. 그리고 이 인간관계론은 산업사회학이라는 새로운 학문분야를 낳은 동시에 행동과학이라는 이름아래 다양한 실학을 탄생시킴. 오늘날 우리에게 친숙한 모티베이션 연구, 리더십 연구, 카운슬링 연구, 제안제도나 소집단 활동은 전부 인간관계론의, 그리고 메이요의 자식들인 셈
- 페이욜의 기업 경영관리 프로세스
(1) 계획(planning) : 미래예측이나 경영자원을 바탕으로 활동계획을 세움
(2) 조직화 (organization) : 작업에 맞는 조직을 만들고 사람과 물자, 돈을 제공
(3) 지령 (commanding) : 종업원의 상황을 자세히 알고 생산성 최대화를 꾀함
(4) 조정 (coordinating) : 각종 활동간의 균형과 타이밍을 잡음
(5) 통제 (controlling) : 피드백을 통해 에러를 줄여 각 활동이 계획대로 수행되게 함
- 바너드가 경영의 역할로 공통목적의 책정을 들었지만 경영이라는 개념은 여전히 모호한 상태였으며, 일반적으로는 아직도 기업내의 관리를 의미했음. 그런 상황에서 앤소프는 군사용어인 전략을 사용해 시장에서의 경쟁이라는 개념을 도입. 그는 기업의 의사결정을 3종류로 나눔. 이것은 나중에 3S모델이라는 이름으로 알려짐. (의사결정의 대상을 strategy, structure, system의 관점에서 생각) 훗날 피터스와 워터맨은 이것을 확대, 상세화해 7S 모델을 제기
- 세계 최초로 사업부제를 도입한 기업은 20년대 듀폰임. 이 다각화의목적인 잉여인원을 활용하기 위함이었음. 1차대전 중에 각국의 요청이 밀려들자 설비와 인원을 늘렸던 듀폰은 전쟁이 끝나자 어떻게든 그 설비와 인원을 효과적으로 활용해야 하는 처지에 놓였고, 이를 위해 본격적인 다각화를 추진.
- 듀폰은 본업이었던 화학섬유 레이온의 개발, 생산능력을 활용해 시장이 완전 다른 방습 셀로판 분야에서 대성공을 거둠. 그리고 그뒤 나일론과 아크릴, 폴리에스테르로 분야를 넓힘. 새로운 사업을 할 때는 사업부를 만들면 된다는 사실을 깨달은 것. 사업부제 덕분에 다각화 전개가 용이해지자 대기업들은 2차대전 이후 지리적, 제품적 확대를 추진. 챈들러는 이것도 조직이 전략을 바꾼 사례라고 말함
- 페이욜과 바너드가 개척하고 드러커가 조명한 경영전략론은 60년 당시만 해도 일반 경영자들에게는 쓸만한 도구가 아니었음. 챈들러의 전략론은 사업부제 부분 이외에는 지나치게 모호했고, 앤드루스의 전략계획은 SWOT 분석 이후가 예술의 영역이었음. 거장 앤소프의 경영전략론은 안타깝게도 너무나도 난해했고, 맥킨지는 조직 전략에 힘을 쏟았음. BCG는 여기에서 승리의 기회를 발견하고 쓸만한 경영전략도구를 제공하는 데 성공.
(1) 시간 : 미래를 예측할 수 있다. (경험곡선, 지속가능한 성장방정식)
(2) 경쟁 : 경쟁력이나 경쟁상태를 분석할 수 있다. (경험곡선, PPM)
(3) 자원배분 : 사업간에 자원을 배분할 수 있다. (PPM)
- 막연한 지침만 줄뿐이던 경영전략론은 이 도구들덕분에 순식간에 수치적으로 분석가능한 작업으로 변화. 전략의 제왕의 저자인 윌터 키켈은 여기에 대테일러주의라는 이름을 붙임. 과학적 경영을 외쳤지만 공장의 생산성 향상에 그쳤던 테일러를 뛰어넘어 경영전체를 과학적으로 분석하려고 하는 헨더슨 등의 태도를 그렇게 부른 것.
- 마이클 포터의 경쟁전략에 따르면
(1) 경쟁전략을 책정할 때 가장 중요한 일은 기업을 그 환경과의 관계로 파악하는 일이다.
(2) 그 환경으로서 중요한 것은 그 기업이 있는 업계의 정의와 구조다
(3) 업계구조는 자사에 가해지는 압력으로 이해할 수 있으며, 여기에는 기존경쟁자, 구매자, 공급자, 신규참가자, 대체품의 다섯가지가 있다.
(4) 이중에서 가장 강한 힘이 결정요소가 된다
- (1) 은 바너드 이래 계속된 주장이므로 딱히 참신한 맛은 없음. 새로운 것은 (2)와 (3)임. 포터는 이 다섯가지 힘을 조사하기 위한 상세한 목록을 만들고 이것만 있으면 업계구조를 이해할 수 있다고 갈파
- 맥킨지의 7S와 초우량기업의 비밀은 수많은 유산을 만들어냄. 첫째는 물론 케이퍼빌러티를 중시하는 경영전략론의 가능성임. 여기에서 케이퍼빌러티파의 발흥이 시작. 둘째는 기업의 통계적 조사와 스토리를 조합한 비즈니스 서적이라는 장르와 그런 책을 써서 성공한 사람들임. 그들은 히트작 --> 1시간 5만달러의 비즈니스 강연을 연간 100회 --> 다음책의 조사에 투자 --> 히트작 이라는 선순환을 만들어내는 데 성공. 짐 콜린스, 게리 하멜, 존 코터 등이 그 필두라고 할 수 있음. 그리고 마지막 유산은 기업의 통계적 조사의 한계였음. 그들이 열거한 초우량 기업들은 모두 얼마 지나지 않아 쇠락의 길을 걸음. 7S의 아이디어를 도둑맞았다며 분개하던 리처드 파스칼은 초우량 기업의 조건이 출간된지 15년 뒤에 자신의 책에서 그 초우량 기업으로 소개된 43개 회사 가운데 절반이 5년안에 몰락했으며, 지금도 초우량 기업이라고 할 수 있는 회사는 5개 밖에 없다고 분석했을 정도임
- 도요타나 혼다는 신차를 개발하는 데 36개월이면 됐지만 미국기업은 60개월이나 걸렸음. 그러나 근성이나 장시간 노동만으로 이런 차이가 생긴 것은 아님. 근본적 차이는 관계부문(기획/개발, 제조, 원료조달처, 부품제조업체 등)이 최대한 이른 단계부터 정보를 공유함으로써 작업의 군더더기를 없애고 동시 병행할 수 있는 작업은 반드시 동시 병행하는 등의 시간활용법에 있었음. 크라이슬러는 이 시간 활용법을 도입함으로써 다음 4개 차종의 개발기간을 25% 단축하고 개발투자비를 30% 줄이는 데 성공했으며, 그 차종들은 오랜만에 히트상품이 됨. 타임베이스 전략이 제조사에서만 효과를 발휘하는 것은 아님. 스웨덴의 카롤린스카 대학병원은 타임베이스 전략을 도입해 수술전 검사시간을 수개월에서 며칠로 단축했으며, 그 덕분에 수술일정을 세밀하게 설정할 수 있게 됨. 게다가 비용도 크게 절감. 포터는 부가가치의 향상(차별화)과 비용의 절감(코스트 리더십)이 이율배반적이라고 주장했지만, 이 둘은 시간을 단축하면 동시에 실현가능. BCG의 타임베이스 전략은 맥킨지의 혼다효과와 7S가 연 케이퍼빌러티 전략의 문을 포지셔닝과 케이퍼빌러티의 양립이라는 형태로 통과. 그것도 측정, 분석가능한 형태로. 이후 몇년 동안 전 세계의 BCG사무소는 타임베이스 전략을 컨설팅하느라 바쁜 나날을 보냈음.
- 리엔지니어링은 근본적인 개혁이 아니라 사업슬림화, 축소의 도구로 사용됨. 완료된 리엔지니어링 프로그램 가운데 67%는 평범한 혹은 최소한의 결과밖에 낳지 못했거나 실패했음. 해머 등의 리엔지니어링 혁명은 그 세력을 극적으로 확대하며 그와 비슷한 케이퍼빌러티파의 활동(타임베이스 경쟁전략)을 집어삼켜 파괴한뒤 함께 추락. 99년 리엔지니어링 혁명의 상징이었던 CSC인덱스는 결국 근본적인 개혁, 즉 청산의 대상이 되고 말았음.
- 스티븐슨은 앙트레프레너란 다음과 같은 프로세스를 채용하는 자라고 말함
(1) 전략수립 방식 : 현재의 자원에 구애받지 않고 기회를 추구
(2) 기회에 대한 대응 : 장기적으로 서서히가 아니라 재빨리 대응
(3) 경영자원 : 소유하지 않고 필요할 때만 외부에서 조달
(4) 조직구조 : 피라미드형이 아니라 수평적으로, 비공식적인 네트워크를 통해 다중으로 연결
(5) 보상, 장려 시스템 : 개인이 아니라 팀 단위로, 고정적이 아니라 수익에 따라 배분
- 요컨대 창업으로 성공하려면 전략을 지긋이 구상하지 말고 외부서 찾아오는 기회에 항상 재빨리 대응하라. 물론 기본적으로 핵심이 되는 기술이나 아니디어가 있어야 하지만, 그 외에 자사가 현재 어떤 케이퍼빌러티를 보유하고 있느냐는 상관이 없음. 스티븐슨에 따르면, 현재의 자원에 구애받지 않고 기회를 추구하는 것이 앙트레프레너십이기 때문.
- 노나카가 만든 것은 그런 새로운 지식이 어떻게 개인과 집단(조직) 속에서 탄새하느냐의 순환형인 SECI모델이었음. 높이뛰기를 사례로 살펴보면 다음과 같음
(1) I (Internalization) 개인: 형식지-->암묵지, 매뉴얼을 보고 높이뛰기를 하는 방법을 공부해 자신의 것으로 만듬
(2) S (Socialization) 개인+개인: 암묵지, 훈련이나 잡담을 통해 동료에게 높이뛰기를 하는 방법을 알림
(3) E (Externalization) 개인->그룹: 암묵지-->형식지, 육상부에서 높이뛰기를 확산시키기 위해 매뉴얼을 만듬
(4) C (Combination) 그룹+그룹: 형식지+형식지, 육상부내의 단거리 달리기 그룹의 매뉴얼과 조합해 매뉴얼을 강화
- 노나카는 미국식 전략, 조직론을 부정. 전략이나 전술을 상세히 결정한 다음에 그것을 조직화(역할분담과 인력조달)하는 방식에서는 이노베이션이 탄생하지 못함. 지식이 풍부한 사람보다 전략의 중요성을 이해하는 적절한 사람들을 모으고 전략의 방침만 결정하면 세세한 부분은 팀이 결정하며 실행해 나감. 그는 이것을 자기조직화라 불렀음. 지식창조기업은 수많은 연구에 자극을 주었으며, 구미의 많은 기업이 암묵지가 중시되고 근속연수가 긴 일본기업에나 적합하다는 비판속에서도 자기조직화를 실천. 먼 옛날에 드러커가 단절의 시대에서 제시했던 지식사회로 향하는 입구를 노나카가 활짝 열었다고도 할 수 있음.
- 혼다의 사례는 케이퍼빌러티의 중요성을 강조한 사례로 해석됐지만 전략의 우발성이란 측면에서도 매우 중요한 의미를 갖고 있음. 과거 전략기획이라 함은 과학적 방법론과 객관적 데이터를 근거로 합리적 분석을 내려서 수립하고 실행하는 것으로 여겨졌음. 그러나 현실에서는 우발성을 무시해서는 안됨. 전략은 계획된 대로 흘러가기도 하지만 중간에 이런저런 고객들의 반응에 대처하는 과정에서 우발성이 자주 생겨남. 혼다 외에도 우발적 전략의 중요성을 보여주는 대표적 사례가 존슨앤존슨임. 이 회사는 원래 깁스를 공급했는데 소비자들이 깁스 안쪽 부위가 가렵다는 불만을 제기하자 이를 완화시켜줄 수 있는 파우더를 개발했고, 고객들이 기저귀를 차고 있는 아이들에게 이 파우더를 사용하지 아예 유아용 파우더로 업종을 전환한 사례. 리글리라는 껌 회사도 원래 다른 제품의 경품으로 껌을 제공했는데 껌에 대한 반응이 생각보다 좋아 아예 업종을 껌으로 바꿈. 기획이나 계획을 중시하는 전통적 접근만으로는 이런 유연한 전략변화가 불가능
- 도요타 생산방식과 타임베이스 전략, 리엔지니어링 등은 산업현장에서 생산성을 높이는 방법으로 많은 기업들이 활용했지만 사실 뚜렷한 성과를 낸 경우는 많지 않음. 여기에는 충분한 이유가 있음. 첫째, 조직의 맥락이 다름. 조직의 문화나 구조가 도요타와 다른 상황에서 TPS의 겉으로 드러나는 양상만 아무리 열심히 따라해도 성과를 내기 힘듬. 도요타에서는 회사를 자신과 동일시하는 집단주의적 성향의 근로자와 이들에게 충분한 자율권을 행사하게 해줬기 때문에 TPS가 성공했음. 이런 문화가 뒷받침되지 않은 상황에서 겉모양이나 제도 프로세스를 아무리 모방해도 조직원들에게 내재화하기는 힘듬. 둘째, 모든 혁신방법론은 초기에 비용을 오히려 증가시킴. 과거와 다른 방법을 사용해야 하기 때문에 새로운 방식에 적응하는 과정에서 조직의 피로도와 비용이 증가할 수밖에 없음. TPS 같은 방법론을 장기적으로 시행하면서 조직의 체질에 맞게 변형시켜야 생산성이 높아지는데 많은 기업들은 참을성 있게 기다리지 못함. 결국 비용만 증가시킨 채 다른 혁신방법론을 적용하면 또 다시 초기비용 때문에 고전하게 됨. 실무에서는 TPS든 액션러닝이든 식스시그마든 하나의 방법을 골랐다면 그냥 꾸준하게 한 방법을 파헤쳐 들어가 현장에 뿌리내리도록 장기적 관점에서 바라볼 필요가 있음.
- 포지셔닝이 중요한가, 아니면 케이퍼빌러티가 중요한가 이에 대해 민츠버그 등 캐나다 맥길 대학의 일파는 그 어느쪽도 정답이 아니며 상황에 따라 다르다고 주장. 전략 사파리에서 그들은 이것을 컨피규레이션이라 부르고, 예를 들어 기업의 발전단계(발전-안정-적응-모색-혁명)에 맞춰 전략과 조직의 형태, 그것을 어떻게 조합하느냐가 달라진다고 주장. 발전기에는 포지셔닝을 중시하고, 안정기에는 케이퍼빌러티를 중시해 강화하며, 모색기에는 학습론으로 방향성을 모색하고, 혁명기에는 앙트레프레너론으로 단숨에 혁명을 지향하는 식. 아니, 이것조차도 상황에 따라 달라짐. 그 기업이 놓인 환경이나 케이퍼빌러티에 따라 무엇을 중시할 것인가의 답은 천차만별이 될 수 있음. 변혁을 하향식으로 진행할 것인가, 상향식으로 진행할 것인가도 정형화된 판단기준이 있는 것이 아니라 그 기업의 리더에 따라, 관리자에 따라, 주어진 시간에 따라 달라짐. 아마도 이것이 정답일 것임. 그러나 문제는 이것이 말하기는 쉬워도 실행하기는 매우 어렵다는 점
- 자라나 H&M같은 최강의 패스트패션 브랜드를 뒷받침하고 있는 것은 예측력이 아니라 지금의 유행을 측정하는 힘. 그러나 특별한 정보원이 있지는 않음. 점두정보, 거리의 사진 등이 무기이며 그것만으로도 충분함
- 경영환경의 불확실성이 더 커지고 경쟁이 격화되면서 전략도 이전보다 유연성과 적응성, 개방성, 민첩성 등이 훨씬 강조되고 있음. 일각에서는 빅데이터를 분석해 전략을 효과적으로 활용해야 한다는 주장이 설득력을 얻고 있으며, 사용자 경험에 대한 심층적 연구를 통해 통찰을 얻어야 한다는 입장도 설득력을 얻고 있음. 디자이너가 사용하는 기법이 전략수립에 반영되어야 한다며 디자인 접근법이 주목받고 있으며, 보다 최근에는 결국 시장의 주체인 인간에 대한 심층적 연구를 해온 인문학 연구성과를 경영에 접목하려는 움직임도 활발해 지고 있음. 창조가 가장 중요한 본업이라고 할 수 있는 예술가들의 창작기법을 활용해보자는 움직임도 주목할만함. 스티브잡스는 인문학과 예술에 대한 깊은 통찰을 갖고 있는 경영자가 세상을 바꿀 수 있다는 것을 실제로 보여줌. 이제 경영학 한 분야에서만 답을 찾으려는 경영자는 경쟁에서 도태될 수도 있음.
