상인이야기

경영 2014. 10. 18. 11:05

 


상인 이야기

저자
이화승 지음
출판사
행성:B잎새(행성비) | 2013-06-20 출간
카테고리
역사/문화
책소개
인문고전 속의 인물들, 여불위, 자공, 범려, 관중... 이들은...
가격비교

- 중국의 전통 사회에서 천하라는 말은 통치자가 하늘로부터 위임받은 형이상학적 공간을 말함. 천하는 지식인들이 미처 가보지 못한 미답의 세계로서 크고 의미 있는 뜻을 포함하는 데, 그 속에는 진리가 있고, 진귀하고 기이한 모험이 가득하며, 이를 움직이는 그 어떤 힘이 존재하는 곳임.
- 상인은 천하에 발길이 닿지 않는 곳이 없다고 할 만큼 곳곳을 누비며, 지배층이나 다른 직업인들이 미처 가보지 못한 미지의 세계를 확인하고 지식을 넓혀 갔음. 상인들의 이런 넓은 견문과 탄탄한 경제력은 역사 속에서 사회변혁을 능동적으로 이끄는 동력으로 작용했음.
- 사민론에서 농민은 가장 중요한 본이고, 상인은 가장 별 볼일 없는 말이었음. 사대부들은 상인을 수치스러운 존재라고 여겼음. 이런 본말관념이 생기게 된 배경은 다음과 같음
(1) 상업 발전이 자급자족을 기초로 하는 농업의 경제구조를 흔들 수 있다는 두려움. 전국시대 말기 인물로 진나라의 천하통일에 기초를 세운 여불위가 농업의 이익이 10배라면 상업에서 얻는 이익은 100배에 달한다고 했듯이, 상업은 농업보다 월등히 이익을 많이 냈음. 그러나 상업이 만들어내는 수많은 이익은 결국 다수의 농민에게서 나오는 것이므로, 농민들을 착취하는 상업발전을 제어해야만 농민의 생활이 안정된다는 논리였음.
(2) 영리를 추구하는 상인은 자연히 적은 자본으로 최대의 이윤을 얻기 위해 수단과 방법을 가리지 않음. 그래서 사람들은 상인이 이익을 위해서라면 의로움도 팽개쳐서 의를 중시하는 사회개념에 위배된다고 봄
- 중농억상이 한창이 때 사기가 나왔으니, 사마천은 아마도 맨 마지막 순간가지 상업과 상인을 조명한 화식열전을 넣어야 할지 말아야 할지를 고민했을 것임. 결국 사마천은 조심스럽게 화식열전을 맨 마지막편에 실음. 화식열전의 내용은 매우 대담했음. 먼저 사마천은 상업, 임업, 수공업이 모두 농업과 더불어 중요한 국가산업이라고 인정. 그리고 작게는 개인에서부터 크게는 천하까지 경제적 기초를 튼튼히 해야 비로소 유가가 꿈구는 예를 갖춘 사회가 될 수 있다고 주장. 또 백성들이 국가에 의해 직업을 강압적으로 선택하는 것이 아니라, 스스로 원하는 일을 선택해 최선을 다한다면 얻고자 하는 것을 얻을 수 있다고 했음. 이렇게 각자 원하는 직업을 선택해 시장에서 활동하는 것이 바로 자연의 이치이니 백성들이 스스로 즐길 수 있을 때 그것이 바로 도라고 했음.
- 사마천의 상업과 상인을 위한 획기적인 시각은 훗날 많은 역사가들의 도전과 비판에 부딪쳤음. 특히 사마천의 사기가 나온 지 얼마 지나지 않아 역사가 반고는 한서를 통해 백성들이 본업을 멀리한 채 상업을 좇는다며 사마천이 쓴 사기의 화식열전이 권력과 이익을 숭상하고 가난을 수치스럽게 했다며 직격탄을 날림. 그 밖에도 많은 지식인들이 인과 의를 가벼이 여기고 가난하고 궁색함을 수치럽게 했다며 화식열전이 미풍양속을 해치고 있다는 경계의 눈초리를 거두지 않음.
- 사마천은 상인들의 활동을 통해 부는 사람의 기본적 성향으로 이는 배우지 않고도 갖게 되는 자연스런 욕망이라고 했음. 그리고 그는 부를 쌓는 방법을 본부, 말부, 간부의 세가지로 분류. 본부는 농업, 말부는 상공업, 간부는 정당하지 못한 수단으로 부를 쌓는 것을 말하는 것으로 주로 상인들을 가리켰음. 사마천은 본부가 최상이고 말부가 다음이며 간부가 가장 나쁘다하고 농업사회의 관점을 그대로 보여줌. 그러나 부를 쌓는 실제 방법으로 농업이 공업만 못하고, 공업은 상업만 못하며, 수를 놓는 것은 시장에서 이를 사고팔아 얻는 것만 못하다하고 농업보다는 제조엄, 제조업보다는 상업이 이윤을 많이 내는 현상을 설명. 사마천은 부를 오랫동안 유지하는 방법도 제시. 그는 돈을 벌 수 있는 곳은 시장이니, 설령 고생을 한다 하더라도 시장에서 돈을 벌어 토지에 투자하라고 했음. 농업사회에서 상업이 이윤이 제일 높지만 불확실성이 크기 때문에 돈을 번 다음에는 안전하게 토지에 투자해야 한다는 말
- 수천년이 지난 오늘까지도 중국인들은 세계 어느 곳에 정착하든, 그곳에서 상업으로 번 돈은 반드시 먼저 토지에 투자. 만약 정착한 국가나 지역이 정책이나 법률로 토지에 투자하는 것을 막으면 중국 자본은 떠남. 70년대 우리나라가 토지에 투자하지 못한 중국자본이 떠나버린 대표적인 경우. 우리 정부가 외국인의 부동산 매입을 제한하자 화교들은 자산을 대만과 미국으로 옮겨갔음. 자산만 움직인 것이 아니라 자녀들도 자산과 함께 움직였음
- 한나라 이전인 춘추전국시대부터 제나라를 비롯한 여러 나라들이 소금과 철의 독점판매를 실시한 바 있지만, 상홍양의 염철전매와는 비교할 수 없을만큼 규모가 작았음. 상홍양은 전국에 연철관을 설치해서 좀더 효율적으로 염철사업을 관리하면서 크게 발전시킴. 염철사업의 전매화는 국가가 대규모 사업을 주도하며 세수입을 늘리는 한편, 상대적으로 상인들이 얻을 수 있는 이익을 제한하여 이들과 밀접하게 연결된 지방 호족의 세력을 약화시키는 역할도 했음. 상홍양의 두번째 정책은 유통구조를 개선하는 일이었음. 이를 위해 상홍양은 균수와 평준이라는 정책을 만듬. 당시 각 지방에서는 지역 특산물을 중앙에 바쳐야 했음. 하지만 구매와 운송이 큰 부담. 상인들은 이것을 노려 필요할 때마다 시장가격을 조작해 큰 이익을 얻음. 이에 상홍양은 전국에 균수관을 설치해 각지의 특산물을 통일해서 관리하도록 함. 아울러 전국 각지에서 필요한 물자의 수요와 공급을 조사해 중앙이 통제하도록 하는 평준책을 실시. 이렇듯 균수와 평준책을 통해 국가가 물자수급을 적절히 관리하자 세수입을 충분히 얻게 됨. 그리고 백성들은 저렴하고 일정한 가격에 상품을 구매할 수 있게 됨.
- 상인이 과거를 치러 사회적 지위를 얻는 다는 것은 상인에 대한 곱지 않은 시선을 물리치는 것과 함께 명예와 부를 약속받는 것. 우선 자신뿐만 아니라 가족 구성원 모두가 세금과 요역에서 엄청난 혜택을 누렸기 때문. 그러나 과거시험은 개인의 노력 말고도 운이 따라야 했음. 상인들은 여전히 자제들의 과거 시험에 힘을 썼지만, 한편으로는 비록 과거를 치러 얻는 지위보다는 명예가 덜할지라도 결과만큼은 확실한 연납을 선호. 1450년부터 실시된 연납은 재해나 전쟁이 발생해 나라에서 관직을 파는 것. 돈이 필요할 때 돈을 주고 사들이는 관직은 비록 실제 권한은 없는 명예뿐인 허직이었으나 특혜는 상당했음. 연납은 관직매매라는 지탄을 받기도 했지만, 재정압박을 벗어나야 하는 나라의 현실과 사회적 보호막이 필요한 상인들의 열망이 잘 맞아떨어진 제도였음.
- 외국 상인과 거래하면서 규모가 커지자 은으로만 결제하기에는 어려움이 많았음. 동인도 회사는 거액의 생사거래를 하면서 런던은행을 통해 환어음 결제를 제안했고, 반진스은 대담하게 이를 받아들임. 반진승은 대외무역에서 최초로 환어음을 사용한 중국상인이었음. 당시 모든 거래를 은으로 주고 받으며 거래했던 공행상인에게 종인 한장만 믿고 큰 거래를 한다는 것은 상상조차 할 수 없는 모험이었음. 미국 상인들도 1820년대가 되어서야 비로소 환어음으로 결제했음. 반진승은 자본과 인맥으로 대외무역에서 막강한 영향력을 발휘해서 그의 사업은 1770~1780년 사이에 절정을 이룸. 상품의 가격을 결정하는 것은 물로, 많은 일들이 그의 결정에 따라 이루어졌음.

 

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- 과거에 특정 기업의 브랜드를 선호했던 사람들이 더 저렴한 제품으로 옮겨갈 수 있음. 이런 경우 가장 잘 나가는 브랜드의 제품가격을 낮추기보다 더 저렴한 또 다른 브랜드 제품을 도입하는 것이 효과적. 자신들보다 더 저렴한 브랜드가 나타나면서 의류회사 갭은 고객을 빼앗김. 이에 대처하기 위해 갭은 갭웨어하우스라는 저가 브랜드를 출시했고, 나중에 올드네이비로 이름을 바꿈.
- 어떤 시장은 성장하고 있는 반면 다른 시장은 쇠퇴하거나 사라짐. 하지만 틈새시장에는 부자들이 많다는 말이 있듯이 틈새사고를 하면 돈을 벌 수 있다. 이것은 틈새시장의 선두기업들이 고객의존성을 최대한 활용해야 한다는 의미가 아님. 사실 틈새기업들은 특화된 고객들의 신뢰에 전적으로 의존하기 때문에 더욱 고객서비스에 만전을 기하는 경향이 있음. 틈새 기업들이 사용하는 안전한 전략 가운데 하나는 한 분야가 쇠퇴하는데 대비해 두세 분야에서 선두자리를 유지하는 것.
- 우리는 브랜드의 세가지 개념, 즉 브랜드 품격, 브랜드 정체성, 브랜드 이미지를 구별해야 함. 브랜드 개념은 브랜드 품격에서 출발. 브랜드 품격은 기업이 고객들과 그들의 기대를 충족시키기 위해 무엇을 제공할 수 있을지를 진실하게 평가하는 것이기 때문. 브랜드 품격은 가치에 대한 기업의 약속이며 고객의 신뢰를 확보하는 핵심요인. 이를 기반으로 기업은 브랜드 정체성, 즉 고객이 기업을 어떻게 바라보기를 원하는지를 설명하는 단계로 나아갈 수 있음. 브랜드 정체성은 특정한 형태의 기업으로 자리매김하는 것을 의미. 다음 단계는 기업의 브랜드 이미지를 결정하는 것. 브랜드 이미지는 당신의 회사가 경쟁기업과 어떻게 다른지를 알려주는 것. 의미있는 차별화가 없다면 기업의 이미지는 경쟁기업과 동일하거나 아니면 차별화된 경쟁기업에 가려 보이지 않게 될 것임. 후자의 경우 구체적인 브랜드 요소와 시각적 자료를 이용해 브랜드 이미지를 차별화하기 위한 더 많은 노력이 필요할 것임.
- 경기침체기에는 브랜드가 기업의 수익성 유지에 어떤 도움을 줄 수 있을까?
* 기존의 제품 라인에 부가기능이나 최소한의 성능만을 가진 저가제품을 추가. 이런 신제품을 브랜드를 달리해 출시할 수도 있음. 대부분의 기업들의 경우, 가격대가 다른 제품라인을 출시하는 것이 바람직.
* 현재의 제품가격을 유지한다. 하지만 소비자가 왜 자사제품을 더 비싸게 구매해야 하는지 설명하는 광고를 늘린다. P&G는 자사의 세제 브랜드인 타이드에 대해 이런 전략을 사용
* 새로운 캠페인을 통해 브랜드 이미지를 바꿈. 도브는 대부분의 여성들이 내면의 진실된 아름다움을 갖고 있다는 슬로건을 내걸고 2011년에 중국에서 리얼뷰티 캠페인을 실시. 그리고 중국 여성들이 내면의 아름다움을 발견할 수 있도록 도왔음.
* 새로운 혁신을 추구. 애플은 08년 금융위기 직전에 아이폰을 출시했음. 그 결가 당시 업계 선두주자였던 노키아의 시장점유율은 불과 5년만에 50%에서 10%로 하락
* 저비용 구조를 확보. 하지만 브랜드의 가치와 약속을 유지해야 함. 미국의 보험회사 케이코는 주로 온라인으로 자동차 보험을 판매하면서 저비용 구조를 갖고 있음
- 브랜슨은 맹목적으로 다른 분야에 뛰어들지는 않았음. 브랜슨은 재미가 있거나 혁신적인 제품을 만들거나 탁월한 품질을 제공할 수 있는 분야에 한해 제한적으로 진출. 버진 애틀랜틱 항공은 기내에서 처음으로 아이스크림을 제공했고 메시지 서비스를 도입. 버진 애틀랜틱 항공이 기내에 카지노를 설치하거나 헬스장을 제공한다 해도 이는 결코 놀라운 일이 아님. 버진이라는 신부용 의류를 도입하기 위해 브랜슨은 신부처럼 여장을 하기도 했음.
- 대부분의 혁신은 실패한다. 하지만 혁신하지 않는 기업은 사라진다. (헨리 체스브로)
- 창조적 문제해결법은 미국항공우주국이 밀폐된 우주복을 만들 때 적용했던 방법임. 프로젝트 참가자들에게는 우주복을 만들려 한다는 이야기를 해주지 않고 단지 무엇인가를 밀폐시킬 수 있는 방법을 생각해 보라고 지시. 그 결과 그들은 지퍼, 새둥지, 버튼으로 잠그기, 접착제로 붙이기 등의 방법을 제시. 프로젝트가 진행되면서 참가자들은 그 일이 옷을 밀폐시키기 위함이라는 더 많은 정보를 제공받았고 마침내 우주복을 완전히 밀폐하는 방법과 관련한 다양한 아이디어를 제시할 수 있었음.
- 새로운 제품과 서비스를 개발할 수 있는 기회는 언제나 존재. 불경기가 지속되는 동안에는 이런 기회들이 줄어들지만 불경기가 시작되는 시기에는 새로운 변화를 꾀할 수 있음. 기업들은 자신들의 제품과 서비스를 수정하거나 재조합하고 다른 크기로 만들거나 새로운 특징을 추가하거나 줄이는 것은 물론 가격을 다르게 책정할 방법을 고안해야 함. 경기침체기가 바로 기업들이 상자밖 사고를 하고 새로운 제품을 만들어야 하는 절호의 기회. 캠벨수프는 최근 금융위기 동안 수프를 정식식사보다 더 저렴한 음식으로 자리잡도록 했음. 캠벨수프처럼 더 많은 기업이 다양한 맛의 수프를 개발하는 수직적 마케팅에서 수프의 새로운 소비방법을 고안해내는 수평적 마케팅으로 이동해야 함. 기존의 제품에 새로운 의미를 부여하는 사례들은 수없이 많음. 주유소에서 식품을 사고 슈퍼마켓에서 은행업무를 보고 휴대전화로 사진을 찍거나 컴퓨터에 접속하는 것은 수평적 마케팅의 또 다른 사례임. 초콜릿 형태의 시리얼이나 특정 성분의 약물이 들어 있는 껌을 씹는 것도 마찬가지. 우리는 기회가 없다는 말을 믿지 않음. 단지 마케터에게 기회를 구체화하는 능력이 없을 뿐임. 저성장 경제에서 마케팅이 실패하는 경우는 거의 없음. 유일한 문제는 마케터의 상상력이 부족하다는 것임.
- 식품회사 크래프트는 중국에 치즈공장을 설립했다가 실패. 한족의 90%가 태생적으롤 락토스라 불리는 젖당의 분해능력이 떨어져 치즈를 싫어했기 때문. 이와 대조적으로 중국은 프랑스 와인의 최대소비시장임.
- 당신이 세계가 보고 싶어하는 변화 그 자체가 되어라. (마하트마 간디)
- 과거에 기업은 직원을 고용하고 좋은 제품과 서비스를 생산함으로써 스스로가 국가경제에 가치를 더한다고 생각했음. 이후에 기업은 소비자에게 호소력이 강한 브랜드를 중요한 도구로 여김. 그리고 최근에는 기업의 평판을 기업에 대한 소비자의 관심을 유발하는 추가적 요소로 인식하고 있음. 하버드대 캐시 랜건 교수는 품질, 가격, 혹은 제품혁신과 관련한 경쟁으로는 더 이상 충분치 않다고 말했음. 미국광고조사재단의 조지프 플러머 박사도 당신이 구매하는 것은 브랜드다. 당신은 기업의 평판을 믿고 신뢰하는 것이다. 브랜드와 기업평판은 둘 중 하나가 아니라 두가지 모두 필요하다고 말했음.

 

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사이트스텝&트위스트

경영 2014. 10. 18. 07:38

 


사이드스텝 & 트위스트

저자
제임스 가드너 지음
출판사
매일경제신문사 | 2013-05-28 출간
카테고리
경제/경영
책소개
식스디그리닷컴 vs 페이스북, 알타비스타 vs 구글, 테리 프레...
가격비교

- 출판괴물이 된 조엔롤링의 해리포터는 탐 브라운의 학창시절과 같이 이미 잘 알려진 영국 기숙학교의 동화에 판타지적 요소를 가미한 이야기. 사실 많은 독자들은 롤링 이전까지 영국에서 가장 유명했던 판타지 작가인 테리 프레쳇을 잘 모름. 그의 작품 디스크월드에도 역시 검은 머리에 안경을 쓴 어린 마법사들과 마녀들이 등장. 지난 10여년 동안 거의 모든 분야를 살펴봐도 진정으로 새롭고 독창적인 상품은 거의 없음.
- 최초의 소셜 네트워크는 식스디그리닷컴이었는데, 이미 페이스북이 나오기 10년전부터 존재했음. 그렇다면 구글이 웹검색을 최초로 시도한 곳일까? 아니다. 알타비스타와 같은 기업들이 가장 먼저 웹검색 엔진을 만들어 이 분야를 개척했음. 하지만 구글은 거기다 더 좋은 기능을 추가함으로써 급부상할 수 있었음.
- 오늘날 성공하는 상품의 교훈
(1) 전례없이 혁신적인 상품을 내놓는다고 해서 바로 일확천금으로 이어지진 않는다. 플레밍이 그 전형적인 사례. 자본주의의 잘못된 믿음이 옳다면 플레밍은 자신이 최초로 발명한 진공관 특허 하나만으로도 수십억 달러를 벌었어야 했음. 하지만 그렇지 못함. 진정으로 성공하는 상품은 그것을 둘러싼 큰 생태계 안에 존재. 즉 판매, 생산, 유통 그리고 현실적인 사업을 위한 다른 모든 장치들이 어우러져 가격대비 성능을 향상시킴으로써, 단순한 발명을 돈이 되는 상품으로 승화시킨 것. 반면, 대다수의 혁신적인 아이디어들은 효과적으로 상업화 되지 못했음.
(2) 특허나 저작권 등의 장벽은 이미 낡아서 거의 무너졌음. 이제는 새로운 장벽을 쌓는 것이 훨씬 효율적이며, 그것이 트위스트임. 즉 더 많은 소비자들이 상품이나 서비스를 찾고 이용할수록 더 나은 상품이나 서비스로 이어지는 상황을 구축하여, 경쟁자들을 물리치는 것.
(3) 최근 10여년간 수많은 상품들이 다른 어떤 전략보다도, 사이드스텝과 트위스트를 도입했을 때 가장 성공적이었음.
- 사이드스텝은 기존 상품이나 서비스의 가격대비 성능곡선을 바꾸거나, 기존 시장과 유사한 새로운 시장으로 이동시키는(S자 곡선의 시작점이 그대로인 이유가 이 때문) 두 가지 방법 모두에 의해 가능. 실질적으로 이 두 방법 모두 어렵지는 않음. 문제는 방법이 단순할수록, 그것을 시도할만한 주체의 수 역시 많아진다는 점. 따라서 사이드스텝을 적용해볼 만한 상황이라면 언제든지 이미 그 기회를 포착한 경쟁자들이 많이 버티고 있을 가능성이 높음. 사이드스텝이 가능한 시장은 그래서 항상 붐빔. 이런 시장에서 상품성을 지니려면 결국 가장 낮은 가격으로 나가는 수밖에 없음. 값을 내리는 것은 일반적으로 주주들을 만족시킬만한 결과가 기대되는 사업수완은 아님. 그렇다면 쉬운 사이드스텝 적용이 기대되는 시장에서, 가격은 유지하면서 이익을 보는 방법은 무엇일까? 트위스트를 전략에 포함시키면 됨
- 트위스트의 기초는 공급을 제한하기보다 소비를 늘림으로써 경쟁이점을 만들어 내는 것. 소비될수록 더 개선되며, 특히 소비의 임계수요에 빨리 도달한 상품일수록 시장을 장악하는 경향이 있음. 트위스트는 둘 이상의 소비자 집단에서 상대방의 소비가 증가할수록 반대편이 이익을 볼 때 효과가 있음. 마이크로소프트의 사이드스텝과 트위스트에서 보았듯이 다양한 시스템 플랫폼에서 개발자와 소비자간 수요의 선순환을 만들어 낼 수 있으면 성공함. 트위스트는 혁신의 다섯가지 속성에 기반을 두는데, 그 속성들은 모두 서로로부터 영향 받음. 예를 들어 비교우위와 복잡성 트위스트를 적용하면 상품이 실제로 소비될수록 더욱 향상됨
- 지금부터 200년 전만 하더라도 자원의 효율적 활용만이 경쟁우위에 서는 거의 유일한 방법이었음. 증기기관과 같은 혁신기술들은 초단기간 내에 효율성을 극대화했음. 증기엔진이 있으며 홍수로 인해 폐광되었던 광산을 다시 채굴할 수도 있었고, 가내공업에만 의존했던 섬유도 대량으로 생산할 수 있었음. 또 인구와 물자를 짧은 시간안에 멀리 운송할 수도 있어서, 말을 타고 갈 때 하루에 이동할 수 있었던 최대거리보다 더 먼 거리를 움직일 수 있었음.
- 영리한 사람들은 자원을 효율적으로 분배해서 큰 이득을 보았음. 더 많은 공장과 인재, 자본을 확보할 수 있다면, 만들어낸 상품이나 서비스의 질이 낮아도 부자가 될 수 있었음. 오늘날의 기업전략은 자원통제 대신 정보 통제로 초점이 옮겨짐. 정보통제에 기반을 둔 경제는 거의 모든 면에서 자원통제에 기반을 둔 경제와 크게 다를 바 없음.
- 상품의 성능을 인위적으로 향상시키기 위한 가장 쉬운 전략이 있음. 바로 하나의 상품을 다른 상품과 묶어서 패키지로 판매하는 것. 예를 들어 마이크로소프트는 플랫폼의 수요를 늘려야 할 때, 워드나 엑셀을 무료로 제공해서 윈도우의 가격대비 성능을 인위적으로 향상시켰음. 또 운영체제(OS)에 묶어 패키지로 판매하는 방식으로 인터넷 익스플로러의 가격대비 성능도 인위적으로 향상시킴. 그리고 이 후 많은 다른 상품에서도 마찬가지로 동일한 전략을 채택. 마이크로소프트는 거의 모든 상품에서 이런 전략을 쓴 결과 경쟁자들보다 훨씬 더 빨리 임계수요에 도달할 수 있었음.
- 페이스북도 같은 전략을 채낵. 07년까지 페이스북은 일반적인 성장세를 보이고 있었고, 마이스페이스로부터 고객을 끌어오기 위해 부단히 노력하고 있었음. 그런데 07년 이후 페이스북 가입자들이 급증. 페이스북은 페이스북 플랫폼을 출시하면서 기업들에게 엄청난 기회의 문을 열어주었는데, 그것은 각 기업이 소유한 고유의 지적재산을 페이스북이 갖춘 기능가 연동할 수 있도록 한 것. 페이스북과 손잡는 기업의 수가 늘수록 페이스북에 대한 위험대비 가치는 향상되었음. 즉, 가격대비 성능이 향상된 것.

 

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가이 가와사키의 시장을 지배하는 마케팅

저자
가이 가와사키 지음
출판사
모멘텀 | 2013-09-01 출간
카테고리
경제/경영
책소개
수억 애플 마니아를 탄생시킨 전설적 마케터, 애플을 단순한 기업...
가격비교

- 내가 원하는 대의명분과 상대방이 원하는 것 사이에 연관성이 있어야 함. 상대방이 변화하길 바란다면, 내가 주고자 하는 것의 가치가 상대방이 변화하는 데 드는 비용과 노력을 넘어서야 함. 즉 상대방에게 충분히 많은 것을 줄 수 있어야 함. 변화하는 자체만으로도 가치 있는 일이라고? 그건 당신 생각일 뿐이다. 상대방도 그렇게 믿어야 한다.
- 뭔가 불만이 있고 신경이 예민해져 있을 때는 방 안을 환하게 밝히는 미소를 짓기 힘듬. 물론 연습해둔 가짜 미소를 지을수는 있겠지만 그것만으로는 사람들이 당신을 좋아하게 만들지 못함. 가짜 미소는 광대뼈에 있는 근육만 사용하는데 그 근육은 오직 턱에서 입꼬리까지만 움직이게 함. 이 근육은 비교적 조절하기 쉬움. 이런 가짜 미소를 팬아메리카 미소라고 함. 팬 아메리카 스튜어디스들 때문에 유래한 말인데, 사실 승객을 맞이하는 게 그렇게 가슴벅차거나 행복한 일은 아닐 것임. 진짜 멋진 미소는 안륜근을 같이 사용. 이 근육은 눈 주변에 있는데, 이것을 사용하면 눈가에 살짝 잔주름이 생기면서 눈동자가 빛남. 이 미소는 너무나 특별해 이름까지 붙여짐. 프랑스 신경학자 기욤 뒤센은 최초로 안면근육으로 웃는 미소를 연구했고, 그 후로 이런 미소를뒤센미소라고 함.
- 모든 조직에는 두 부류의 사람이 있음. 먹는 사람과 굽는 사람. 먹는 사람은 기존의 파이에서 더 큰 조각을 가지려 함. 반면 굽는 사람은 이것보다 더 큰 파이를 만들기 위해 어떻게 해야할까 고민함. 먹는 사람은 내가 이기면 상대가 질 것이라 생각. 하지만 굽는 사람은 더 큰 파이가 있으며 다 함께 먹을 수 있고 모두가 이길 수 있다고 생각함. 큰 파이의 대표적인 예가 트위터임. 누구나 기자나 평론가처럼 뉴스와 평론을 올리 수 있음. 저가 항공사인 사우스웨스트 항공사는 소도시들을 연결하는 포인트투포인트 서비스로 버스와 기차를 이용하던 승객들을 비행기에 태움. 구글은 에이전시에게서 광고를 가져와 중소기업들에게 배분. 이들은 원래 있던 파이를 남보다 더 많이 차지하기위해 애쓴 것이 아니라, 더 큰 파이를 직접 만들었음.
- 인식의 유창함(얼마나 잘 인식하는가?)이라는 분야와 관련된 심리연구조사에 따르면 사람들은 생각하기 쉬운 것을 선호하는 경향이 있음. 보스톤닷컴 기자인 드레이크 베넷은 이 이론을 적용해 세가지 예를 들었음. 첫째, 스턴 비즈니스 스쿨 애덤 앨터는, 발음하기 쉬운 주식이 발음하기 어려운 주식보다 더 좋은 성과를 낸다고 함. 둘째, 미시건대 노르베르트 슈바르츠는 더 또렷한 글씨로 쓰인 질문에 사람들이 더 정직한 대답을 하는 경향이 있다고 함. 셋째, 사람들은 운율이 맞는 단어를 그렇지 않은 단어보다 더 정확히 기억함
- 오버톤 윈도란 사람들이 특정 정책을 받아들이는 시기가 있다는 정치이론임. 처음에는 말도 안되게 느껴지던 의견이 급진적 의견으로 여겨지고 수긍할 수 있는 의견이 되고, 곧 이성적이 되어 유명해지는 것임. 사람들이 받아들이지 않으려 하는 의견을 조금 더 쉽게 받아들일 수 있도록 바꾸거나 시기를 변경해 보라. 총기 소지를 반대하는 사람들이 모든 총기소유를 반대한다는 말도 안되는 법안을 의회에 제출했다가 거절당하자 자동소총 소지 반대라는 급진적인 정채만이라도 받아들이게 한 것이 여기에 해당함.
- 매혹적인 사람은 제품이나 서비스 회사를 팔지 않음. 그들은 상품의 원가, 제품에 들어간 유리며 실리콘, 강철, 가죽, 고무 같은 것에 대해서는 일일이 따지지 않음. 고객들이 아이폰을 사면서 AT&T와 2년 약정계약을 할 때, 1인당 188달러를 받아낼 수 있으려면 어떻게 해야할까? 잡스가 이런 것을 계산하면서 아이폰을 만들지는 않았을 것임. 상대방을 사로잡는 사람은 모두에게 더 나은 미래를 위해 자신의 꿈을 판다. 더 멋진 사회적 교류, 더 깨끗한 환경, 가슴 뛰는 드라이빙 경험, 출판계의 미래를 생각함. 이런 것부터 시작해야 사람들의 마음을 변화시키는 PT를 할 수 있음. 사람들은 PT를 들으면서 지금 상황이 어떠한지가 아니라, 앞으로 어떻게 될 수 있을지를 생각함. 이렇게 함으로써 관객들로부터 새로운 에너지를 끌어내, 그것을 더 높은 수준으로 만들어 돌려주려는 것임.

 

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유럽 명품 기업의 정신

저자
홍하상 지음
출판사
을유문화사 | 2013-07-20 출간
카테고리
경제/경영
책소개
세계 경제를 이끌어 온 유럽 8개국의 명품 기업 그들에게서 배우...
가격비교

- 스위스인들은 배낭가득 시계를 넣고 해발 5천미터가 넘는 알프스 산맥을 넘어 프랑스, 독일, 이탈리아, 네덜란드, 벨기에, 영국에 내다팔았고 작고, 가벼우며 고부가가치를 지닌 시계는 한배낭만 내다 팔아도 큰 돈이 되었음. 드디어 먹고살 수 있는 새로운 산업이 생긴 것임. 여기에 더해서 알약도 만들기 시작. 제약산업은 약초가 많은 스위스의 자연환경과 맞아떨어졌음. 그들은 거기에 또 한번 목숨을 걸어 제약산업을 발전시켰음. 이것이 오늘날 세계최고의 스위스 시계와 제약산업의 출발점임. 시계나 알약을 배낭에 가득 넣은 스위스 상인들이 알프스를 넘어 유럽국가에 다녀오면 그들의 배낭 속에는 금과 은이 넘쳐났음. 바쉐론 콘스탄틴 같은 시계가 요즘도 개당 1,2억을 호가하듯이 배낭 가능 시계를 매고 알프스를 넘어갔다오면 장사꾼 한사람이 적어도 1,2백억 매상을 올릴 수 있었던 것. 이것이 스위스가 가장 부가가치가 높은 시계와 제약을 선택하게 된 배경.
- 면사 공업은 스위스가 세계 최초로 오토메이션화한 분야임. 1801년 스위스의 생트칼렌에서 스위스 최초의 방직공장이 조업을 시작했고, 1814년까지 거의 모든 방직공장에서 자동화가 도입. 이때 산업구조가 지역별로 재편되었는데 섬유제품은 스위스의 북부와 동부를 중심으로 발전했고 시계산업은 프랑스어권인 쥬라지방에서 발전. 그러나 이때도 대규모 공장은 아니었고 주로 소규모 공장 시스템이었음. 섬유제품의 공업화와 시계산업의 노하우는 기계공업의 발전을 촉진시켰음. 또한 섬유염료의 수요가 확대되면서 화학공업도 활기를 띄게 됨. 화학공업은 제지공업의 발전에 결정적 영향을 주면서 스위서 전체 산업이 확장되기 시작. 이렇게 공업화가 진행되는 와중에 식품산업 또한 발전. 공업화가 되면서 많은 스위스의 여성들이 섬유공장에 취직하여 일하게 되었는데, 가족을 위해 식사준비를 할 시간이 없자 가공식품이 발전하기 시작. 가공식품업은 독일로부터 망명해온 앙리 네슬레가 그 대표적 선구자였음. 1860년 네슬레는 밀가루, 우유 등을 판매하여 네슬레를 급성장시킴
- 그러나 이처럼 급속한 공업화에 따른 스위스의 경제발전은 더 많은 인력을 필요로 했고 어린아이들까지 공장에 취직해서 힘든 노동을 하게 되었음. 1877년 스위스 정부는 연방차원에서 노동법을 만들어 어린아이와 여자들의 노동시간을 주당 65시간 이하로 제한. 그러자 이웃국가인 독일에서도 1890년부터 어린아이와 여자들이 탄광에서 일하거나 야근을 하지못하도록 하는 법안을 제정. 이후 1899년부터는 거의 전 유럽의 국가가 하루 8시간 이상 노동을 할 수 없도록 규정하게 됨. 그러던 것이 점차 발달하여 오늘날에는 주당 42.4시간으 로 근무시간이 줄어듬. 또한 이때부터 종업원들에게 주택이 제공되었고 사원식당이 구비되는가하면 의료보험이 탄생. 이때 탄생된 의료보험이 오늘날 스위스를 보험강국으로 만든 출발점. 또한 소규모 섬유직조업자와 시계제조공장들이 번 돈을 맡길 곳이 없자 협동조합은행과 저축은행이 탄생되었고 은행업이 발달. 1907년에는 스위스은행이 설립됨. 이처럼 방직, 식품, 섬유, 화학산업에 이어 은행업까지 자리를 잡기 시작하자 스위스는 탄탄대로의 경제발전을 이룩하기 시작했고, 결국 오늘날 세계에서 가장 잘사는 나라가 된 것.
- 스위스의 비밀은행들이 과거 60년대 이후 최근에 이르기까지 번영할 수 있었던 까닭은 스위스가 영세중립국이고 세계 각국의 국제기관 본부가 많이 들어와 있어서 정치가 안정적이라는 것 때문. 정변이 발생해도 세계 각국의 국제적 기관이 들어와 있으므로 보호를 받을 수 있다는 장점이 있는 것. 또한 지리적으로 스위스가 유럽의 중심에 위치해 있기 때문에 돈을 맡기고 찾는 데 유리한다는 점도 있음. 그러나 그보다 더 중요한 것은 엄격한 고객정보의 관리임. 즉, 맡긴 사람의 신원과 맡긴 자금에 대해서 철저한 비밀을 지켜주는 것. 그러나 마피아의 검은 자금이 스위스로 유입된 이른바 키아소 사건으로 스위스와 이탈리아 정부가 마찰을 빚으면서 1977년 4월 이런 은행 비밀주의 관행은 조세 조약이 체결된 국가들에 관해서는 예금주를 공개한다는 방향으로 개정됨.
- B&O는 LED TV나 스피커를 자체생산하지는 않음. LED TV의 경우 삼성에서 수입하며 스피커 또한 자사생산품이 아닌 타사의 스피커를 납품받아 새롭게 디자인하여 상품을 출시. 말하자면 B&O 자체가 스스로 생산하는 부품은 거의 없으며 납품받은 부품을 새롭게 디자인하여 구성하는 것이 B&O의 사업영역. 예컨대 삼성전자로부터 42인치 LED 패널을 공급잗아 B&O사가 디자인을 새로 한 후 선보인 베오플레이 LED TV의 경우, 삼성전자의 같은 사이즈 제품보다 무려 5배 이상의 비싼 값으로 팔림. 그만큼 디자인에서 앞서기 때문. 그렇다고 디자인만 중시하는 것은 아님. "디자인을 위한 디자인이 아닌, 기능을 위한 디자인을 추구하라"
- 네덜란드 동인도회사가 세계 최강의 영국 동인도 회사와 맞설수 있었던 배경에는 네덜란드 해군력이 강한것도 있지만 사실은 네덜란드 동인도회사의 배당률이 역사상 최고를 기록하고 있었기 때문. 네덜란드 동인도회사에 투자한 주주들은 평균 연간 투자금액의 40%에 달하는 이익을 배당받았고, 실적이 좋은 해에는 무려 60%이상의 배당을 받기도 했음. 네덜란드 동인도회사가 설립된 이후 1696년까지 94년 동안 투자자들에 대한 배당률이 12% 이하로 떨어진 적은 단 한번도 없었음. 물론 동인도 회사에 이익을 노리고 막대한 투자를 한 것도 네덜란드 동인도 회사의 발전 원동력이 되었음. 반면에 영국의 동인도 회사는 네덜란드 동인도회사만큼 고배당을 할 수 있는 사업적 안목이나 수완이 없었음.
- 16세기 초 프랑스에서 확산된 교회개혁운동은 정부의 탄압으로 수많은 망명자를 낳았음. 당시 위그노들은 섬유 방직기술과 같은 첨단 기술을 갖고 있었고, 그 기술로 돈을 벌고 싶어했음. 그러나 프랑스 정부는 위그노들을 카톨릭이 아닌 칼뱅파 신교도라고 탄압하기 시작. 결국 카톨릭과의 대립이 격화되어, 1572년 8월 24일 성 바르톨레메오 축일의 대학살사건이 일어남. 이후 프랑스 정부가 위그노들의 종교적, 시민적 자유를 박탈하자 40만명에 달하는 위그노들의 국외탈출이 시작됨. 위그노들은 이웃의 벨기에, 네덜란드, 스웨덴, 스위스, 오스트리아, 미국, 아일랜드 등지로 대탈출을 감행. 네덜란드로 탈출한 위그노가 6만 5천여명, 독일 3만여명, 스위스 2만 2천여명 등이었고, 프랑스에 남겨진 위그노의 수는 겨우 1500명도 되지 않았음. 이로 인해 칼뱅과 위그노를 낳았던 프랑스 개신교회는 몰락하고, 프랑스의 제철, 염료, 화학 등 고도의 하이테크 기술을 보유하고 있던 위그노들이 해외로 빠져나가면서 프랑스의 산업기반 자체가 붕괴되는 사태가 발생 영국의 찰스 2세는 뛰어난 기술을 갖고 있던 위그노들을 받아들이기 위해 특별 이민법을 만들었고, 영국으로 이주한 위그노들은 증기기관의 기반기술과 면방직 공업의 기틀을 마련해주어 18세기 영국의 산업혁명을 주도하게 됨. 독일 역시 위그노들을 받아들여 철강산업을 일으킬 수 있엇고, 미국의 경우 18세기 초 이민 온 위그노들이 탄약기술을 가져오면서 미국 서부개척 시대가 가능하게 됨. 아일랜드의 기네스 맥주 역시 프랑스에서 아일랜드로 망명한 위그노의 후손이었던 윌리엄 고셋이 효모기술을 개발해 줌으로써 기네스 맥주를 세계적 맥주로 만드는데 이바지.
- 셰익스피어의 대표작 중 하나인 베니스 상인에 나오는 베네치아 상인 샤일록은 피도 눈물도 없는 베네치아 상인의 전형적 인간형을 보여줌. 당시 베네치아 상인은 오직 금전에만 혈안이 되어 있는 도덕관념이 없는 상인으로 치부되었음. 자원이 없으므로 어느 주가 됐든 무역을 하여 돈을 벌어야 한다는 생각으로 무장하고 있었던 것. 그 대표적인 것이 1306년 몽골정부와 조약을 맺어 통상권을 따낸 사건. 1304년 5월 가잔 칸이 죽자 몽골제국은 아제르바이잔에서 새로운 황제를 선출하기 위한 쿠릴타이를 개최하고 칸에 가이하투의 아들을 추대. 정권의 변혁기에 베네치아 상인들은 1306년 몽골정부와 조약을 맺어 지중해 제국의 여러나라 및 도시와 무역을 계속할 수 있는 통상권을 다시 확보. 말하자면 국제정세에도 민감하게 대처하여 자신들의 이권을 놓치지 않았던 것.
- 독일에 춘프트라는 것이 있음. 프랑스, 벨기에 등에서 길드라고 부르는 것과 거의 같은 성격. 이탈리아, 프랑스, 벨기에의 길드는 10세기 말에서 11세기 초에 같은 직종에서 일하는 상인과 수공어자들이 만든 동업자 조기. 프랑스의 발랑시엔에서 유럽 최초의 상인길드가 국가의 공인을 받아 탄생했고, 이어 생토메르에서는 1072년에서 1083년 사이에 상인길드가 탄생하면서 그 규약을 최초로 만들게 됨. 이런 상인길드는 영국과 독일, 벨기에의 브리쥬 등에서도 생겨남. 독일에서는 11세기경부터 수공업자가 급격히 늘어났는데 이들 수공업자와 상인들이 자신들이 이익을 도모하기 위해 만든 상인 조합이 춘프트임

 

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당신의 인생을 어떻게 평가할 것인가

저자
클레이튼 M. 크리스텐슨, 제임스 올워스, 캐런 딜론 지음
출판사
알에이치코리아 | 2012-12-21 출간
카테고리
자기계발
책소개
출간 즉시 아마존닷컴 베스트셀러하버드 마지막 강의, 마지막 질문...
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- 진정으로 만족감을 얻는 유일한 길은 위대하다고 믿는 일을 하는 것이다. 그리고 위대한 일을 할 수 있는 유일한 길은 자신이 하는 일을 사랑하는 것이다. 아직까지 그런 일을 찾지 못했다면 계속해서 찾아라. 안주하지 말라. 마음속 모든 일들이 그렇듯이 자신이 사랑하는 일을 찾으면 알 것이다. (스티브 잡스)
- 대리인 이론으 인센티브 이론이라고도 하는데, 경영진이 늘 주주들에게 가장 이익이 되는 방식으로 행동하지 않는 이유를 파헤팀. 젠슨과 메클링은 이런 문제가 생기는 근본원인을 경영진과 주주들이 맺는 계약에서 찾았음. 두 사람은 경영진과 주주들의 이해관계를 서로 조율해야 한다고 주장. 그렇게 해서 주가가 오를 때 경영진이 더 높은 보상을 받게 되면 경영진과 주주들이 모두 행복해 진다는 것. 젠슨과 메클링은 거액의 임금지불을 특별히 찬성한 것은 아니지만 경영진이 특정한 것에 집중하는 이유가 경제적 인센티브에 있다고 생각. 실제로 높은 성과를 내고자 하는 욕구는 인센티브 조정이라는 명목으로 경영진에게 돌아가는 거액의 보상을 지지하는 근거로 폭넓게 활용되어 왔음.
- 헨리 민츠버그가 가르쳐준 대로 우리가 취할 수 있는 전략적 선택은 두가지 매우 다른 출처에서 비롯됨. 첫번째는 예상되는 기회. 눈으로 직접 보고 추진을 결정할 수 있는 기회임. 혼다의 경우 미국 내 대형 오토바이 시장이 그 기회였음. 이런 예상되는 기회에 집중한 계획을 준비할 때는 의도적 전략을 추구하는 것. 두번째는 전혀 예상하지 못한 곳임. 일반적으로 우리가 의도적 계획이나 전략을 실행하기 위해 애쓰는 동안에 문제가 발생하며 새로운 기회도 생김. 혼다의 경우, 대형 오토바이를 둘러싼 문제와 수리비 등이 예상하지 못했던 문제였으며 동시에 소형 오토바이를 판매할 기회였음. 따라서 예상하지 못한 문제와 기회들은 결과적으로 관심과 자본과 경영진과 종업원의 마음을 얻기 위해 의도적 전략과 경쟁. 혼다는 원래 계획을 고수할지, 수정할지, 아니면 이후 생길 다른 계획들 중에 하나로 완전히 대체할지를 결정해야 했음. 이때 분명한 결정이 내려질 수도 있지만, 예상치 못한 기회를 추구하고 예상치 못한 문제를 해결하기 위해 매일 내리는 무수히 많은 결정으로부터 수정된 전략이 나오기도 함. 이런 식으로 형성되는 전략을 창발적 전략이라고 함
- 모든 사람들이 엄청난 숫자를 성취하길 바람. 하지만 프로젝트팀들에게 어떤 가정들이 사실로 판명되어야 하나라는 질문은 전략이 예상에서 지나치게 벗어나지 않게 막아주는 간단한 방법임. 그것은 프로젝트 팀들이 숫자를 실현하기 위해서 진정으로 중요한 것에 집중하게 만듬. 적절한 질문을 던지면 일반적으로 대답을 얻기 쉬움.
- 내 인생에서 가장 행복했던 순간은 집에 있는 가족의 품속에서 보낸 얼마 안되는 시간이었다. (토머스 제퍼슨)
- 콜롬비아대 아마르 바이드 교수는 본인의 저서 새로운 기업의 기원과 발전에서 모든 성공기업들은 똑같으며, 각각의 실패는 나름대로 이유가 있다는 것을 보여줌. 이 책의 서두에서 바이드는 궁극적으로 성공기업들 중에 93%는 당초 세웠던 전략을 포기하지 않을 수 없었다고 주장. 이것은 원래의 계획이 성공가능성이 없는 것으로 입증된 까닭임. 다시 말해 성공기업들은 처음부터 적절한 전략을 갖고 있어서 성공한 것이 아님. 그보다 원래 전략이 실패한 뒤에도 방향을 바꿔서 또 다른 전략을 시도할 수 있는 돈이 있어서 성공한 것. 이와 달리 실패 기업들은 대부분 원래 세웠던 계획에 가진 돈을 몽땅 투자하는데, 일반적으로 이 계획은 잘못되기 마련이고 따라서 실패하게 됨
- 우리는 특정 인구통계학적 세분화에 맞춰서 인생을 살지 않음. 즉, 누구도 자기가 대학을 졸업한 35세 이하 백인남성이라서 어떤 제품을 사지 않는다. 그런 수치가 이 제품이 아니라 저 제품을 사기로 결정하는 것과는 관련이 있을지 몰라도 우리가 어떤 것을 사게 만드는 원인은 아님. 오히려 우리는 인생에서 할 일이 생겼다는 걸 깨닫고서야 움직임. 곧 그 일을 해야 할 방법을 찾는 중에, 어떤 기업이 그 일을 대신해줄 수 있는 제품이나 서비스를 개발했다면 그 일을 대신해줄 수 있는 제품이나 서비스를 개발했다면 우리는 일을 하기 위해 그 제품이나 서비스를 사거나 고용함. 그러나 돈을 주고도 그 일을 잘할 수 있는 걸 살 수 없으면 그 일을 최대한 잘하거나 차선의 방법을 개발하기 위해서 이미 갖고 있는 걸 찾아봄. 우리가 제품을 사게 만드는 메커니즘은 내게는 끝내야 할 일이 있으며, 이것이 내가 그 일을 하는 걸 도와줄 것이다라는 생각임.
- 델은 사업일부를 아웃소싱하면서 아수스에게 공략목표와 더불어 해결문제를 같이 주었음. 이 일을 할 수 있는 델의 프로세스는 위축됐지만 아수스는 같은 일을 하기 위한 프로세스를 개발. 아수스는 보다 섬세한 작업을 하기 위해 이 프로세스를 연마하고 확장했음. 델은 자원에 그토록 강력하게 집중하고 중요 프로세스를 줄이면서 사실은 스스로 미래의 경쟁력을 약화시키고 있다는 사실을 깨닫지 못했음. 많은 부모도 델처럼 아이들에게 지식, 기술, 경험 등의 자원을 집중적으로 공급하면서 사실은 델과 같은 문제를 저지르고 있음. 그리고 역시 델과 마찬가지로 결정들을 하나씩 따지면 타당해 보임. 우리는 아이들이 앞서 나가기를 바라고, 우리가 제공한 기회와 경험이 아이들에게 보탬이 될 것이라 믿음. 그러나 이런 활동들, 즉 아이가 깊은 관심을 갖지 못하고, 사실상 아이가 어려운 일에 도전하고 싶은 욕구를 갖게 만들지 못하는 경험은 오히려 아이들에게 미래에 성공하기 위해 필요한 프로세스를 개발할 기회를 앗아갈 뿐임
- 우리는 집안일을 아웃소싱해쏙, 그래서 생긴 빈틈이 우리 아이들에게 도전이나 참여의식을 심어주지 못하는 활동들로 채워지게 내버려두었음. 우리는 아이들을 인생에서 생기는 문제로부터 지켜주려다 무심코 그들로부터 성공하기 위해 필요한 프로세스와 우선순위를 개발할 수 있는 능력을 앗아갔음.
- 아무리 의도가 좋더라도 부모로서의 역할을 점점 더 다른 사람들에게 맡기기 시작하는 순간, 무엇보다 중요한 능력일 수 있는 가치를 아이들이 개발하게 도와줄 소중한 기회를 점점 더 잃게 됨.
- 아이들은 새로운 기술을 배우는 것 이상의 일을 해야 함. 능력이론에 따르면 아이들은 도전을 겪어야 함. 또한 어려운 문제를 해결해야 함. 가치도 개발해야 함. 아이들에게 깊게 몰입할 수 있는 기회를 주지 못하는 경험만 많이 준다면, 아이들에게 미래 성공에 필요한 프로세스를 갖추지 못하게 하는 것과 같음. 그리고 이런 경험을 맛보게 해줄 수 있는 다른 사람에게 아이들을 아웃소싱하고 있다면 우리는 존경하고 존중하는 어른으로 성장하고 발전하도록 아이들을 도울 수 있는 소중한 기회를 놓치는 것임. 아이들은 우리가 그들에게 가르칠 준비가 됐을 때가 아니라 그들이 배울 준비가 됐을 때 배울 것이다. 그들이 인생에서 도전을 겪을 때 같이 있지 못한다면 우리는 아이들의 우선순위와 인생에 영향을줄 수 있는 기회를 놓치는 게 됨.
- 일을 완수하는 데 필요한 프로세스가 갖춰지지 않는 신생기업에서는 개인들이 일을 마무리하는 주체임. 이런 상황에서는 아무 경험이 없는 사람에게 일을 맡긴다는 건 위험함. 사람들을 지도할 프로세스가 없는 상황에선, 노련한 사람들이 다른 사람들을 이끌어 주어야 함. 반면 프로세스에 따라서 직원들에게 대부분의 지침이 전달되고, 직접 구체적 경험을 해본 적이 없는 경영진에 대한 의존도가 낮은 기업들에서는 경험을 통해 배워야 할 사람을 채용하거나 승진시키는 게 합리적임.
- 아이들이 겪는 도전은 중요한 목적을 충족시킴. 즉 도전은 아이들이 한평생 살면서 성공하는 데 필요한 기술을 연마하고 개발할 수 있게 도와줄 것임. 가령 까다로운 선생님을 상대하고, 운동경기에서 패하고, 학교내 복잡한 사회적 파벌구조를 헤쳐나가는 법을 배우는 일들이 모두 경험의 학교내 학습과정임. 우리는 자신이 하는 일에서 실패한 사람들이 본래 성공할 수 있는 능력이 없어서가 아니라 그런 일이 주는 도전을 준비하는 경험을 해본 적이 없어서 실패했다는 걸 알고 있음. 한마디로 말해서 그들은 지금까지 잘못된 과정을 밣아온 사람들임. 많은 부모들이 자연스럽게 좋은 성적과 체육대회 우승 등 아이의 이력을 쌓는 데 전적으로 몰두함. 그러나 아이들이 미래를 대비하기 위해서 밟아야 할 과정을 무시하는 것은 잘못임. 자, 이제 돌아가서 아이들이 성공하는 데 필요한 기술을 쌓는 데 도움이 될만한 적절한 경험을 찾아라. 당신이 아이들에게 줄 수 있는 가장 위대한 선물이다.
- 문화가 그토록 강력한 역할을 하는 이유가 이것임. 문화는 자동조정장치와 같은. 반드시 이해하고 있어야 하는 사실은, 그런 자동조정장치가 효고적 역할을 하게 하려면 적절한 프로그램을 짜야 한다는 것. 가족 내에서 원하는 문화를 조성해야 함. 처음 가족이 생길 때부터 의식적으로 만든 문화를 강력하게 적용하지 못하더라도 노력해야 함. 문화는 어떤 방식으로든 만들어짐. 의식하지 않는다면 원하지 않는 방향으로 형성될 것임. 몇번만이라도 아이가 게으르거나 불손하게 행동하게 내버려둔다면 어느순간 가족문화로 자리를 잡기 시작할 수 있음. 아이들에게 문제해결을 위해 열심히 일할 때 자랑스럽다고 말해주는 것도 마찬가지임. 부모로서 항상 일관성을 유지하면서 아이들이 올바른 일을 했을 때 긍정적 피드백을 줘야겠다고 기억하는 게 쉽지 않겠지만 아이들과 이런 일상적 상호작용을 통해 가족의 문화가 결정됨. 일단 결정된 다음에는 가족문화를 바꾸기란 사실상 불가능함.
- 지옥으로 향하는 가장 안전한 길은 경사가 심하지 않고, 바닥은 부드러우며, 갑작스런 굴곡과 이정표와 표지팜이 없는 완만한 길이다. (C. S. 루이스, 나니아 연대기 작가)
- 블록버스터는 금융과 경제학의 기본과정에서 학습되는 원칙을 따랐음. 대체 투자를 평가할 때 매몰과 고정비용을 무시하고, 대신 각 대체투자에 수반되는 한계비용과 한계수입만을 고려해서 투자결정을 내려야 한다는 원칙이 그것임. 그러나 이는 위험한 사고방식임. 이렇게 분석하면 거의 항상 전체 소요비용에 비해 한계비용은 더 낮고, 한계수익은 더 높음. 이런 원칙은 기업이 미래에 필요할 능력을 키울 수 있게 이끌어주기보다는 과거에 성공하기 위해 준비했던 것을 최대한 활용해야겟다는 편견에 빠지게 함. 미래가 과거와 정확히 똑같다는 걸 안다면 이런 식의 접근법도 괜찮을 것임. 하지만 미래가 과거와 다르다면 이것은 잘못된 접근법임. 블록버스터는 한계적 렌즈를 이용해서 DVD 우편배달 사업을 바라봤음. 그러다보니 기존 자체 사업의 시각에서만 볼 수 밖에 없었음. 넷플릭스가 공략하던 시장은 전혀 매력적으로 보이지 않았음.
- 블록버스터가 새로운 시장을 올바로 보기 위해서는 기존사업을 어떻게 보호할 수 있지?를 고민해서는 안됨. 그보다는 기존 사업이 없다면 어떻게 새로운 사업을 최고로 키울 수 있을까? 무엇이 최고의 대고객 서비스인가?를 고민해야 함. 결국 그와 같은 고민을 블록버스터 대신에 넷플릭스가 했음. 그리고 블록버스터가 2010년 파산을 선언했을 때는 그들이 한계적 전략을 갖고 그토록 지키려던 기존 사업을 모두 잃고 말았음. 거의 항상 이런 식으로 상황이 전개됨. 한계적 사고가 종종 결국에는 실패로 끝나기 때문에 그때는 원하건 원하지 않건 우리가 내린 결정의 한계비용이 아니라 전체 비용 모두 지불해야 함

 

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Posted by dalai
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리틀 벳

경영 2014. 10. 18. 07:27

 


리틀 벳

저자
피터 심스 지음
출판사
에코의서재 | 2011-09-01 출간
카테고리
경제/경영
책소개
“그들의 원대한 성공 이면에는 ‘한 번’의 빅 베팅이 아닌 ‘리...
가격비교

- 래리 페이지와 세르게이 브린은 애초에 미국 역사상 가장 성장률이 빠른 기업을 창업하려 의도했던 것이 아님. 심지어 웹에서의 정보탐색 방식에 일대 혁신을 일으키려고 했던 것도 아님. 그들의 원래목표는 스탠포드 디지털 도서관 프로젝트의 협력업체로서 사소한 문제를 해결하는 데 있었음. 바로 온라인 도서관 검색결과에 우선순위를 부여하는 일이었음. 그들은 다양한 가능성을 시험한 끝에 매우 획기적인 발견을 하기에 이름. 특정 문헌이 다른 문헌에서 얼마나 많이 인용되는지를 측정하는 것이 검색결과에 우선순위를 부여하는 최적이 방법임을 깨달은 것임. 학계에서는 특정연구결과가 다른 논문이나 저서에서 얼마나 자주 인용되느냐에 따라 그 연구의 가치가 결정됨. 가령 잔다르크에 대한 책을 검색한다면 다른 잔다르크 문헌에서 가장 많이 인용된 책이 검색결과의 가장 윗부분에 나타남. 이것이 바로 지금은 널리 알려진 페이지랭크 알고리즘의 핵심요소임. 하지만 그들의 알고리즘이 얼마나 효과적인지 깨닫고 세계의 모든 정보를 체계화한다는 더욱 야심찬 목표를 향해 나아가는 와중에도 그들은 회사에 경이적인 수익모델이 존재한다는 사실을 미처 깨닫지 못했음. 02년까지만 해도 구글을 포함한 대부분의 인터넷 기업은 검색결과 페이지 상단에 배치한 배너광고로 수익을 올렸음. 광고료는 협상에 의해 결정되었음. 예를 들어 구글의 검색 결과 페이지 상단에 배치되는 플래시 광고의 광고료는 100만달러가 적절하다고 판단하고 광고주에게 청구하는 식이었음. 이후 구글은 고투컴이라는 회사의 아이디어를 차용하여 애드워즈를 개발했는데, 이는 광고주들이 하키나 꽃 같은 특정 검색어 결과 옆에 자사의 광고를 띄울 수 있게 하는 일종의 자동경매 시스템임.
- 모차르트 같은 개념적 혁신가는 과감하고 새로운 아이디어를 추구하는 경향이 있으며, 비교적 젊은 나이에 위대한 혁신을 이룩함. 이처럼 창조적 천재들이 중요하다는 것은 분명한 사실. 그러나 우리 모두가 알고 있는 바와 같이 천재는 대단히 드물다. 갈렌슨이 더욱 큰 흥미를 가질뿐더러 현실적으로도 훨씬 절리 존재하는 유형은 바로 실험적 혁신가들임. 이들은 실험적이고 반복적이며 시행착오를 거치는 접근법을 이용해 돌파구를 마련함. 실험적 혁신가들은 실패와 좌절을 두려워하지 않고 끈질기게 목표를 향해 나아감.
- 작은 실험에 접근하는 원리
(1) 실험 : 실천을 통해 배운다. 빠른 실패를 통해 빨리 배운다. 마치 베토벤이 새로운 음악양식과 형식을 발견하기 위해 그런 것처럼 실험을 수행하고 견본을 개발함으로써 통찰력을 키우고 문제를 규명하고 창조적 아이디어를 구상
(2) 놀이 : 새로운 아이디어가 성장하거나 새롭게 태동할 때 유쾌하고 즉흥적이며 익살넘치는 분위기는 스스로를 해방시켜 창조적 아이디어에 콧방귀를 끼거나 성급하게 판단을 내리지 않도록 미연에 방지함
(3) 몰입 : 인간의 동기와 갈망을 더욱 깊이 이해하고 근본적인 이치를 파악하기 위해 세상에 나가 인내심을 갖고 새로운 아이디어와 통찰력을 발전시킴.
(4) 정의 : 구글의 창업자들이 도서관 검색 알고리즘을 사용해 더 큰 문제를 다룰 수 있음을 깨달았던 것처럼, 지금까지의 과정을 통해 이룩한 통찰력을 활용하여 문제를 해결하기 전 문제의 내용과 요구를 규정함
(5) 순응 : 유연한 자세로 더욱 큰 목표와 포부를 추구하고, 작은 성공을 활용하여 필요한 순간마다 방향을 전환하고 완성에 이르는 진로를 결정
(6) 반복 : 크리스록이 코미디 공연을 완성시킬 때처럼 더 나은 통찰력과 정보, 가설을 이용해 반복하고 개선하고 검증한다.
- 정교하며 사전에 정해져 있는 프로세스를 따르다 보면 직원들이 새로운 아이디어를 생성할 기회나 동기가 전혀 없음을 쉽게 짐작할 수 있을 것임. 후버는 순차적 프로세스와 세밀한 계획을 강조하는 GM의 성향은 회사발전이라는 좋은 의도가 도를 넘어선 것이라고 재빨리 덧붙였음. 누군가 경험에서 우러난 깨달음을 추가할 때마다 GM의 프로세스 도식에는 새로운 항목이 덧붙여졌고, 결국 거대한 모습이 되었다는 것. "지난 제품을 출시했을 때 중요한 교훈을 얻었다거나 또는 무언가를 놓쳤다고 생각되면 그 도식에 새로운 항목이 추가되는 겁니다. 그러니 어떻게 그 많은 걸 하나로 통합할 수 있겠습니까?" GM의 의도는 실수를 방지하는 것이었음. "그건 거의 100년에 달하는 지식을 상세하게 설명하는 섬세하고 체계적인 프로세스입니다." 아이러니하게도 GM은 위험부담을 최소화하고 실수를 줄이려는 과정에서 창조성을 가로막는 획일적 체제를 만들어내고 말았음. GM은 점점 더 거칠어지는 파도속에서 방향을 전환하려 애쓰는 항공모함과도 같았음. 이렇게 될 수 밖에 없는 핵심적 이유 중 하나는 상의하달 식이며 순차적 계획의 접근방식이 과거 경험을 바탕으로 한 미래예측에 의지하기 때문. 예를 들어 GM은 과거에 효과적이었던 제품과 생산방식의 개선을 강조하면서 그들 자동차와 디자인에 대한 수요에는 아무런 변화도 없을 것이라고 가정.
- 우리의 일상 업무 절차에서 실험적 혁신이 선형적 사고방식을 완전히 대체하지는 못할 것임. 새로운 아이디어를 발견하는 작은 실험은 선형적이고 절차적인 사고방식의 약점을 보완할 수 있는 한 가지 방법임. 자신의 핵심 비즈니스나 책임에서 완전히 눈을 뗄 수 있는 사람은 없겠지만, 약간의 시간과 노력을 할애해 작은 실험을 시도함으로써 새로운 아이디어를 발견하고 검증하고 개선하는 일은 누구나 가능. 오늘날처럼 급변하는 시대에 실험적 접근법을 사용하여 무언가를 창조하고 불확실성의 세계를 헤쳐나가며 거기에 적응하는 능력은 앞으로 더욱더 중요해질 것임.
- 빌 휴렛과 데이브 패커드가 HP를 이끌었던 오랜 기간 동안 HP는 한번도 통상적 시장조사를 실시한 적이 없음. 그들은 주로 고객들의 불편과 요구를 밝혀내기 위해 비공식적으로 그들과 대화를 나누거나 관찰하면서 새로운 제품에 대한 아이디어를 얻었음. 실제로 HP 최초의 컴퓨터는 HP전압계를 사용하던 고객이 매초마다 새로운 측정치가 뜨기 때문에 여섯자리나 되는 숫자를 읽을 시간이 없다고 불만을 제기하는 데서 시작. 하우스는 "HP연구실 친구들이 말했죠. 듣자하니 컴퓨터라는 것이 있다던데. 그게 데이터를 잡아줄 수 있겠죠?"라고 말했음. 자신의 경험에 비추어 비슷한 시각을 갖게 된 네드 반홀트는 이렇게 말했음. "그동안 성공을 거둔 우리의 아이디어들은 대부분 실제 사용자의 필요를 파악하는 과정에서, 즉 아래에서부터 올라온 것입니다."
- 맥나마라는 앞으로 내가 합리성의 환상이라고 부르는 것의 희생자였음. 우리는 모두 그런 환상에 취약함. 그런 환상은 어떤 아이디어나 가정이 계획서, 즉 스프레드시트나 파워포인트 프레젠테이션 및 메모상에서는 논리적인 것으로 보이나 현실에서는 검증된 적이 없을 때 발생. 물론 베트남 전쟁은 맥나마라의 예측과 맞아 떨어지지 않았고, 그는 실패함. 그때의 실패는 이후 오랜세월동안 그의 주위를 끊임없이 맴돌았고, 결국 그는 04년 83세의 나이에 다큐멘터리 전장의 안개에 출연하여 회한에 찬 음성으로 "전쟁은 너무나도 복잡하기 때문에 인간의 능력으로는 거기에 따르는 모든 변수를 이해할 수 없다"라고 인정할 수 밖에 없었음.
- 감당할 수 있는 손실이라는 주제 속에는 작은 실험 접근법에 수반되는 중요한 문제가 도사리고 있음. 즉 이 접근법을 활용할 경우 실패가 불가피하다는 점. 창조를 위한 모든 시도는 실패를 거치기 마련이며, 가끔은 헤아릴 수 없으리만큼 자주 실패를 달성하게 될 것임. 새로운 기회를 포착하기 위해 작은 실험을 한 빌 휴렛의 접근법 역시 무수한 실패를 거쳐야 했음. 척 하우스는 71년 HP사가 자사 카탈로그에 1만 6천가지 제품을 실었지만 그 무엇도 하루에 10대 이상은 팔리지 않았다고 했음. 실제로 휴렛은 HP의 신제품 100가지 중 성공하는 것은 6가지에 불과하다고 평가. 작은 실험의 성공적 실행에 도움이 되는 요인에 관한 연구에 따르면 실패에 대한 특정 사고방식이 대단히 큰 역할을 함. 앞으로 알게 되겠지만 실험적 혁신가로서 성공을 거둔 이들은 실패란 한 목표를 추구하는 데 있어 불가피하나 도움이 되는 현상으로 간주하는 경향이 있음. 크리스 록을 보라. 그는 어차피 실패할 줄 뻔히 알면서도 앞으로 자신이 나아갈 길을 알려줄 웃음기 어린 반응을 얻기 위해 매일 밤 무대에 선다.
- 드웨의 연구에서 발견된 중요한 사실 중 하나는 사람의 사고관은 능력과 노력 중 자신이 더 중요하다고 생각하는 것에 강한 영향을 받는다는 것. 예를 들으 5학년생 400여명을 대상으로 한 그녀의 초창기 연구에서 처름에 학생들은 누구라도 쉽게 풀 수 있는 퍼즐을 제공받았음. 이후 학생들은 무작위로 분류되어 두개의 집단으로 편성됨. 한 집단은 능력에 대한 칭찬을 들음. 다른 한 집단으 노력에 대한 칭찬을 들음. 이어진 다음 시험에서 학생들은 서로 다른 과제중 하나를 선택해야 했음. 즉 쉬운 과제를 선택하거나 아니면 많이 배울 수 있지만 난이도가 높은 고제 중 하나를 선택하는 것. 그 결과 지능이 높다고 칭찬을 받은 학생 대다수는 쉬운 과제를 선택한 반면, 노력을 많이 했다고 칭찬받은 학생들은 90% 이상이 어려운 과제를 선택. 다음 단계에서 학생들은 도저히 풀 수 없을 정도로 어려운 문제를 제시받음. 후에 학생들은 첫번째 퍼즐에 비해 점수가 대단히 낮다는 통보를 받았고, 그 결과에 대해 어떤 기분이 드는지 질문을 받음. 노력에 대해 칭찬받은 학생들은 지능을 칭찬받은 학생들보다 점수가 높았을 뿐 아니라, 첫번째 퍼즐을 풀 때보다 점수가 더 낮아지더라도 어려운 과제가 더 좋다고 응담. 그들은 성적이 자신의 지능을 반영한다고 생각하지 않았으며, 집에 문제를 가져가서 더 열심히 풀어보고자 했음. 드웩은 연구결과에 대해 이렇게 평가. "노력에 대해 칭찬받은 학생들은 좌절을 겪어도 자신의 지적 능력에 대해 자부심을 잃지 않았다."
- 중요한 것은 위기가 발생했을 때 거기게 반응하는 방식. 우리는 불편해지는 것에 편해져야 함
- 실패를 좋아하는 사람은 아무도 없다. 하지만 요점은 그게 아님. 항상 완벽하고 싶다거나 즉시 답을 내고 싶어하는 무의식적 욕구를 버리지 않는한, 우리의 창의성과 창조력은 결코 해방되지 못할 것임. 이는 결코 쉬운 일이 아니며, 그 과정에서 불가피하게 좌절을 겪을 수도 있음. 하지만 케럴 드웩의 연구에서 밝혀진 것처럼 경험을 통해 관점의 변화가 발생할 수도 있음. 바로 여기에 작은 실험 접근법이 효과적일 수 있는 또 다른 이유가 있음. 작은 실험은 우리가 탐구적이고 성장 지향적 사고관을 연마할 수 있도록 도움. 우리는 작은 실험을 통해 처음부터 필요한 모든 것을 알아야 한다는 기대에서 자유로워질 수 있음. 문제와 실패를 기회로 인식한다면 출발이 잘못되었을지도 모른다거나 위험을 감수해야 한다는 사실을 우려하기보다 앞으로 얻게 될 통찰력에 관심을 집중하게 됨. 계획이 아니라 실행에 초점을 맞추고, 아이디어의 단점이나 위험성에 대해 배우고 미리 정확한 예측을 하지 않음으로써 실험적 접근법은 성장 사고관을 자극하고 발전시킴.
- 정확한 대답과 해법을 보상하는 세계에서 견본만들기는 반직관적으로 보일 수 있지만, 행동하기 위해 생각하기보다는 생각할 수 있게 행동하는 데 역점을 둠. 발견은 아무것도 없는 진공상태에서 시작되는 것이 아님. 바로 그 때문에 처음에는 불완전한 상태에서 출발하더라도 일단 무언가를 행동에 옮기면 우리의 정신 또한 창조적으로 열리게 되는 것.
- 음악가가 즉흥곡을 연주할 때는 두뇌에서 자기검열, 즉 자기 감시기능을 담당하는 전전두엽이 비활성화됨. 림은 연구개요에서 외측 전두엽 영역은 즉흥적인 활동시 비활성화되기 때문에 인지적 사고의 틀을 제공하는 것으로 생각되며, 우리는 그러한 사고의 틀 안에서 목표지향적 행동을 의식적으로 감시, 평가, 수행함. 간단히 말해 음악가가 화음의 반복에서 즉흥연주로 전환할 때, 스스로의 행동을 평가하고 검열하는 기능을 담당하는 두뇌부위가 사실상 활동을 멈추는 것. 이에 신경과학 전문가 조나 레러는 림의 연구결과를 이렇게 표현. 이 두뇌 여역을 비활성화시키기만 하면, 다시 말해 그것의 억제기능을 억제한다면 음악가는 즉시 새로운 멜로디를 창작할 수 있을 것. 즉흥적 수행은 두뇌를 통제에서 해방시켜 대단히 창조적 상태에 도달하게 함. 어린아이가 때로 말도 안되는 소리를 지껄이면서도 놀라운 창조성을 발휘한느 이유가 여기 있음. 아이들의 두뇌는 아직 자기검열 기능이 완전히 발달하지 않았기 때문. 이와 마찬가지로 음악가들이 C장조 화음의 반복에서 벗어나 즉흥곡을 연주할 때 그들의 두뇌는 의식적 감시를 중단하고 새로운 멜로디를 창조하게 됨. 과학자들은 이런 즉흥적 두뇌할동을 명상 혹은 렘수면주기에 비유하는데, 그같은 상태에서 두뇌는 자기평가라는 부담에서 자유롭기 때문에 창조적 연상작용을 더욱 쉽게 수행할 수 있음.
- 제약조건들은 문제의 형태를 규명하고 초점을 부여하며 극복해야 할 도전을 제기합니다. 생산적으로 창조적인 이들은 이런 제약을 이용하여 자신의 관심영역을 구분짓고 해결할 필요가 있는 문제들을 분리함. 즉 독창적이고 색다른 아이디어를 떠올릴 수 있지만, 그것들은 반드시 사각형 박스안에 머물러야 하는 것이다.
- 제약을 효과적으로 활용할 수 있게 되기 까지 많은 노력이 필요. 건축과 같은 일부 분야에서는 제약은 내부가 아닌 외부에서 부과됨. 제약이 주어지지 않을 때는 마치 텅빈 백지장처럼 무한한 가능성이 펼쳐져 있는 듯 보이는데, 이같은 상황에서는 스스로 제약을 부과하는 방법이 효과적일 수 있음. 거대한 프로젝트 혹은 목표를 달성하는 비결은 일단 큰 문제들을 작은 문제들로 분해하고 하나의 중요한 문제를 해결하는 것으로 작업범위를 제한한 뒤, 차례차례 중요한 문제들을 해결해 나가는 것.
- 원래 폭포수 방법론은 주로 미 국방부에서 개발. 80년대 국방부는 모든 소프트웨어 개발 프로젝트의 약 60%에 개발자금을 지원하면서 계약업자들에게 폭포수 방법론을 사용할 것을 요구했고, 이후 소프트웨어 개발업계의 다른 업체들도 결국 그 방식을 따르게 되었음. 폭포수 방법론이 가시성과 프로세스 통제력 등 나름대로 장점을 지닌 것은 사실이나 몇가지 중대한 결점이 존재. 관리자가 시작 단계부터 사용자에게 필요할지도 모르는 소프트웨어의 모든 기능을 예상해야 한다는 것이 그중 하나임. 잡스의 말처럼 사람들은 그것을 직접 보기 전까지는 자신이 무엇을 원하는지 모름. 폭포수 방법론을 통해 등장한 수많은 기술이 실제로는 한번도 사용된 적이 없다는 사실은 그리 놀라운 일도 아님. 폭포수 방법론의 또 다른 단점은 가령 마이크로소프트같은 기업이 1년내지 2년에 걸쳐 프로젝트를 하나 끝냈을 때는 세상이 이미 변해 있다는 것. 시기에 따라 문제도 달라짐. 폭포수 방법론이 계획을 최우선 순위에 놓음으로써 수개월 동안 사용자의 요구사항이나 디자인의 우발적 문제로 인해 프로젝트가 방해받지 않는 대신 치러야 할 대가는 인터넷으로 인해 기술의 변화속도가 가소화하면서 점점 더 커다란 문제가 되고 있음. 이 같은 요인 때문에 기민한 소프트웨어 개발방식의 인기는 날로 높아지고 있음. 축소된 과제와 협소한 문제에 집중하는 것은 기민한 소프트웨어 개발방식의 고유특성. 그러나 해결해야 할 문제는 처음부터 결정되는 것이 아니라 개발과정에서 조금씩 모습을 드러냄. 따라서 여기에는 창조성에 관한 연구를 통해 모든 창조과정에서 핵심적 보좌관 역할을 수행하는 것으로 밝혀진 능력이 관여함. 그것은 바로 적극적으로 문제를 구분하는 능력임.
- 세상을 손바닥 위에 올려 놓고 새의 시각으로 내려다보면 교만해지기 쉬움. 우리는 멀리 떨어져 있으면 모든 것이 흐릿하게 보인다는 사실을 깨닫지 못함
- 질문과 탐구의 효과적인 위력은 성공한 혁신가들에 대한 연구에서 반복적으로 등장. 베조스를 연구한 사람들은 그의 최고장점 중 하나가 왜?라는 질문 만큼이나 왜 안되지?라는 질문을 던지는 능력임을 깨달았음. 뭔가 기회처럼 생각될 때, 즉 우리에게 능력이 있을 뿐 아니라 어느정도 유리한 입장이고 그 분야가 큰 시장으로 성장할 것으로 예측될 때, 그런 때는 항상 왜지? 왜 그렇게 해야하지?라는 질문을 하게 됨. 베조스는 이렇게 말함. "하지만 왜 안되지?라는 질문도 그만큼 중요합니다. 안될 수 밖에 없는 이유가 존재할수도 있으니까요. 이를테면 자본이 부족할수도 있고, 현재 우리가 벌이고 있는 핵심사업이 중차대한 시점에 와 있어 많은 관심을 요하기 때문일 수도 있습니다. 그런 경우, 만약 누군가가 왜 안 되지? 라고 물으면 우리는 안되는 이유를 대답하게 될 겁니다. 문제는 그런 질문을 하는 사람이 없다는 겁니다." 질문이 새로운 답인 이유도 바로 거기 있음.

 

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인센티브와 무임승차

경영 2014. 10. 18. 07:26

 


인센티브와 무임승차

저자
마야 보발레 지음
출판사
중앙북스 | 2013-08-09 출간
카테고리
경제/경영
책소개
성과와 전략 사이에서 우리가 놓치고 있는 것을 흥미롭게 밝힌 책...
가격비교

- 경제학자들이 말하는 인센티브의 발전은 합의하의 지배를 추구하는 것과 맥락을 같이 함. 그것은 개인에게 어떠한 행동을 취하라고 격려하거나 반대로 그 행동을 하지말라고 만류하는 것. 그렇게 해야 그들에게 이득이 된다는 것을 잘 이해하게 만드는 것. 가장 기본적인 메커니즘은 상이나 벌을 주는 방법. 어떤 일을 하면 무언가를 받을 것이다. 어떤 일을 하지 않은면 무언가를 받지 못할 것이다. 그 무언가는 무엇일까? 보너스, 감세, 승진, 스톡옵션, 특별수당 등등 보상은 수없이 많음. 이 메커니즘은 30년만에 일반화되어 기업내에서뿐만 아니라 노동세계와 공공정책에 있어서까지 인간관계를 변화시켰음. 명예의 논리를 중시하던 세상은 지표와 인센티브에 열광하는 세상으로 바뀌었음. 의무나 참여의 개념도 성과라는 단어로 교체됨. 예를들어 직원에게 성과급을 지급하는 기업의 비율은 87년 26%에 지나지 않았지만, 99년에는 53%까지 오름. 모든 행동이 개인의 이익과 결부되어야 하는 새로운 사회계약이 맺어지자 사람들은 지표가 간단하면서도 효율적인 도구라고 믿고 싶어했음. 지표가 그런 도구인 것은 사실임. 가공하리만큼 효율적 도구임. 그런 장치가 도입될 때 인간은 늘 행동을 바꾸었다는 것이 이미 경험으로 입증됨. 문제는 행동이 예상했던 방향으로 바뀌지 않았다는 사실. 왜 그럴까? 실제로 그런 장치는 장치를 설계하는 사람들이 인간의 행동과 환경에 대해 잘 알고 있다는 것을 전제함. 그런데 그들이 심오한 지식을 갖고 있지 않을 때도 있음. 아예 실패로 돌아갔거나 절반만 성공한 인센티브 사례가 많다는 것이 그 증거임. 심지어 장치를 고안한 사람들이 원했던 이익과는 상반되는 결과가 나올 때도 있음.
- 기부, 이타심, 자원봉사 혹은 사회규범의준수 등 무상의 관계는 복잡하고 미묘한 내재적 동기에 바탕을 둔 나름의 논리가 있다는 것. 돈으로 굴러가지 않는 생태계에 돈을 끌어들이는 것은 중립적이지 않은 것을 넘어서서 해악을 끼침. 다시 말하면 오로지 돈을 위해서 일한다면 많은 돈을 받아야 그 일을 할 것이라는 소리임. 결국 돈을 주겠다고 하면 헌혈하는 사람의 수가 줄어들 것이고 그렇게 되지 않으려면 아예 돈을 많이 주어야 함. 여기에 수수께끼를 푸는 열쇠가 있음. 무사무욕의 체계에 사리사욕의 행동이 조금만 개입해도 체계 전체가 붕괴될 수 있음
- 사람들이 기대했던 것과는 달리 공정함을 위한 여러가지 규제장치가 개인의 독립된 의사를 표출하지 못하고 합의에 의해 한목소리만 내게 만드는 것임. 피겨스케이팅에서는 이것이 그리 해될 것도 없음. 스포츠일 뿐이니까. 그러나 기업에서는 합의를 도출하는 편법이 문제를 일으킬 수 있음. 만약 나의 의견을 상사나 동료가 평가한다고 하면 나는 내 의견을 말하기 전에 다른 사람들은 어떻게 생각하나 추측하려 할 것임. 그리고 최선의 의견이 아닌 가장 평균적인 의견을 제시하게 될 것임. 이는 창의적 아이디어로 부가가치를 생산하는 지금과 같은 시대에 역행하는 것으로, 성과를 창출하거나 사회가 진보하는 데 전혀 도움이 되지 않음. 양떼처럼 맹목적인 추종을 하는 것은 혁신과 창의력을 방해함. 또 위기의 순간이나 일상적인 때, 중요한 판단을 해야할 때도 큰 문제가 될 수 있음. 늑대를 피해 어디로 도망가야 할지 알기 위해서는 다른 양들이 어느방향으로 도망칠까 추측하려 할 것이 아니라 각자 늑대의 단서를 찾을 수 있도록 격려하고 지지하는 제도가 필요.
- 집단 성과지표는 효과가 있는 것일까? 이번에도 그것은 경우에 따라 다르다고 할 수 있음. 무엇보다 그룹이 얼마나 균일한지가 중요. 서로 비슷한 일원으로 구성된 팀일 때 집단 성과지표는 효력을 발휘할 수 있음. 만일 복제인간들이 모인 군대가 있다면 집단 성과지표는 아마 완벽할 것임. 기업에서 일하는 사람들이 복제인간이 아닌게 문제라고나 할까. 기업에는 직원들을 복제인간으로 만드는 것이 이익임. 예를 들어 생산라인에서는 다른 직원들보다 빠른 속도로 일하는 사람은 아무짝에도 쓸모가 없음 집단 성과지표는 직원들의 노력을 평준화하고 생산성을 똑같은 수준으로 만들어줌. 거꾸로 된 U자 효고로 최우수 사원이 일을 천천히 아면 집단의 전체 작업속도도 방해를 덜 받음. 따라서 집단 성과지표는 구성원이 비교적 균일하고 작업이 정말 집단적으로 이루어져야 할 때 도움이 됨. 또 개인의 능률을 측정하는 데 도움이 되는 것이 아니라 개인의 능률을 동등하게 만드는 데 유용함
- 상대적 성과지표의 유일한 장점은 개인의 성과자체를 측정할 수 없을 때 다른 사람들과 비교하는 방법이 용이하다는 것뿐임. 등급을 매기는 것은 평가하는 것보다 쉬운 법임. 그러나 우리가 살펴본 사례에서는 그 해법이 득보다는 실을 더 많이 가져왔음. 상대적 성과지표는 직원들이 독립적으로 일하고 협업은 부차적인 특별한 작업환경일 때에만 적합함
- 지표를 도입하게 되면 그 결과는 경영자의 노력뿐만 아니라 직원의 노력에 따라서도 달라짐. 이럴 경우 중간관리자에게 성과를 더 내라고 자극하면 직원을 차별하라고 격려하는 것이나 마찬가지일 때가 많음. 중간관리자가 지표를 더 많이 향상시켜줄 수 있는 특정 팀이나 직원에게 아무래도 더 많은 노력을 기울이게 되기 때문. 반대로 보상이 고정되면 직원을 평등하게 대우하게 만듬. 따라서 효율성을 높일 것인지, 아니면 평등을 보장할 것인지 사이에서 전략적인 판단이 필요. 특정 고객만을 원하는 고급 회원제 클럽이라면 이런 조정은 비교적 쉽게 이루어질 수 있음. 재산과 직급 등의 기준을 정해두고 그 기준에 맞는 회원만 받으면 됨. 그러나 공공의 이익을 추구하는 의료, 사법, 복지서비스 분야에서는 그것이 문제가 될 수 있음.
- 열을 내리게 하는 방법에는 두가지가 있다. 병을 치료하거나 온도계를 조작하는 것이다. 누가 그렇게 하겠냐고? 물론 열을 내리기 위해 체온계를 조작하는 일은 거의 없다. 그러나 기업의 성과를 측정하는 데 이런 현상은 자주 나타남. 이 방법으 체온계를 만질 줄 알아야 가능한데, 방법을 알고나면 계속 그 방법을 사용하게 됨. 열을 낮추는 것 보다 체온계를 조작하는 것이 더 쉽기 때문.
- 문제는 지표라는 경영도구가 직접적인 경영과 관찰을 생략해도 된다고 믿게 만들 때 시작됨. 비행기 계기판은 절대 파일럿을 대신해 비행기를 운항할 수 없음. 선풍적인 지표의 인기과 그것을 뒷받침하는 경영논리는 안타깝게도 환상에 대부분 근거를 두고 있음. 과거에 꿈꾸었던, 인간의 개입을 완전히 제거하고 서로 소통도 못하게 하는 완벽하게 자동화된 체계의 현대판 버전임. 지표는 매우 효율적일수도 있고 실제로도 그럴때가 많지만 지표를 적용하는 것이 부조리한 결과를 낳기도 함. 지표의 진정한 유용성은 문제를 진단하고 알 수 없던 수수께끼를 푸는 데 도움이 된다는 것. 반면 성과측정이 경영에 관한 문제를 피해 가게 하거나 사람보다 지표를 더 많이 들여다보게 한다면 해가될 수 있음. 그렇다면 지표는 무엇에 도움이 될까? 가시적인 데이터를 향상시키고 지식을 객관화하며 사람보다는 과정을 측정하는 데 도움이 됨. 네이트 후루타 도요타 회장은 과정을 개선시키지 않고 성과지표만 향상시키는 기업은 운이 좋았을 뿐이며 그런 것은 아무런 가치도 없는 일이라고 말했음. 지표가 나쁘더라도 과정이 좋은 것이 더 낫다는 것. 적어도 장기적으로 발전할 수 있는 기반이 되기 때문.
- 가장 좋은 지표는 현장임. 간부가 현장에서 생산공정을 지속적으로 관찰하는 것이 가장 좋은 지표라는 뜻. 지표에 대한 붐이 일어나고 있지만 이처럼 매일 호기심을 가져야 한다고 자극하지 않으니 문제인 것. 사무실의 문을 열어두고 과정을 관찰하고 이해하고 수정하는 것이 가장 좋은 방법이 아닐까?

 

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커넥티드 컴퍼니

경영 2014. 10. 17. 22:54

 


커넥티드 컴퍼니

저자
데이브 그레이, 토머스 밴더 윌 지음
출판사
한빛비즈 | 2013-03-06 출간
카테고리
경제/경영
책소개
소비자는 기업보다 빠르게 변하고 있다 소비자는 기업이 따라잡을 ...
가격비교

- 우리는 서비스의 흐름을 하나의 공정으로 생각하는 경향이 있음. 하지만 서비스와 공정은 엄연히 다름. 공정은 원인과 결과가 선형으로 이어진 것으로서, 세심히 관리하면 예측가능하고 안정적 결과를 내놓음. 하지만 서비스는 다름. 공정은 일관성과 균일성을 목표로 고안되는 반면 서비스는 제공시점마다 고객과 함께 공동창출됨. 이 둘의 차이점은 피상적이 아니라 근본적임. 공정이 목표로 하는 고객은 단 한명, 바로 최종 결과물을 손에 넣는 사람임. 그리고 공정은 규칙에 따라 엄격히 관리됨. 어떤 공정을 통해 나온 산출물의 품질은 그것을 손에 넣은 고객에 의해 평가될 수 있음. 반면 서비스는 근본적으로 서비스 제공자와 수혜자 사이의 관계임. 서비스는 다른 사람을 위해 수행되는 일임. 상호소통이 이루어질 때마다 성공을 측정하는 기준은 제품자체가 아니라 고객의 만족, 기쁨, 혹은 불만족임.
- 힘든 의사결정을 내릴 때 "의구심이 들면 두려움을 향해 가라"는 오랜 속담이 있음. 힘든 결정을 눈앞에 두고 있을 때 마음속 깊은 곳에서는 이미 어느 방향으로 가야할지 느끼고 있을 경우가 많음. 하지만 그 방향에 위험이 도사리고 있거나, 그리고 가는 것이 힘들고 무섭다면 그 고된 길로 가는 것을 피할 핑계를 찾게 되어 있음. 그러니 가장 힘든 의사결정 속에 숨어 있는 것은 바로 그 길에 대해 당신이 느끼는 두려움과 공포라고 할 수 있음. 사진의 미래에 필름이 설 자리가 없읆을 깨달았을 때 코닥의 의사결정자들은 무슨 생각이 들었을까? 모르긴 해도 견딜 수 없는 두려움을 느꼈을 것임. 하지만 동시에 당장 필름생산에서 벗어나 디지털 세상을 준비하기 시작해야 한다는 일종의 의무감도 느꼈을 것임. 그런 두려움을 잊기 위해 회의석상이나 사내통신문에서 어떤 말이 오갔을지도 쉽게 상상할 수 있음. 아마 기적이 일어나 세상이 진화를 멈추기만을 바란 사람도 있을 것임. 의구심이 들 때는 회사안에서 정답을 찾으려 애쓰지 말 것. 고개를 돌려 시장을 바라보아라. 다시 한번 고객과 소통을 시작하라.
- 내부보다 외부에서 빠르게 변화가 일어나고 있다면 끝이 가까워진 것이다. (잭 웰치)
- 소를 비롯한 초식동물의 내장에는 유익한 박테리아가 살고 있어 동물이 먹는 풀을 소화하게 도와줌. 이 박테리아는 소로부터 지속적으로 영양분을 얻고, 소는 소화가 잘 되니 상부상조인 셈이다. 이와 비슷한 예로 소비재 대기업 P&G의 데이터 공유가 있음. P&G는 시장조사와 신상품 개발에서 상당한 전문성을 보유한 반면 월마트는 매장 내 구매패턴과 행위에 엄청난 데이터를 갖고 있음. 월마트의 고객데이터 덕분에 P&G는 고객의 구매패턴과 실제 수요를 파악하게 되었음. 이를 통해 두 기업은 실제 월마트에서 잘 팔리는 인기상품의 수를 늘리고, 잘 팔리지 않는 비인기 품목의 수를 줄일 수 있게 되어 결과적으로 매출이 32.5%나 상승하는 성과를 거둠. 그들은 제품별 점수카드와 정보기술을 이용해 물류시스템의 효율을 더욱 높이고, 정보를 공유하여 고객에 대한 통찰을 높였음. 월마트는 바닥청소에 쓰는 제품인 스위퍼로 블라인드나 천장용 선풍기 등을 닦을 수 있도록 밀대의 길이를 늘이는 것 등, P&G 제품에 대해 개선제안을 하기도 했음.
- 노드스트롬을 떠나 구매 총책임자로서 온라인 신발 판매업체인 자포스에 합류한 프레드 모서는 자포스에서 취급하는 브랜드와 스타일이 너무나도 다양한 나머지 그것을 제대로 관리할 바이어가 턱없이 부족할 것임을 깨달았음. 그래서 그들은 납품업체에 도움을 청함. 자포스는 납품업체들에게 바이어와 똑같은 정보에 접근할 수 있는 권한을 주어 자사의 데이터를 완전히 개방. 일반적으로 바이어 한 명이 50개의 브랜드를 취급하므로 이같은 단일조치를 통해 각 바이어당 사고력을 50배나 높인 것임. 보통의 유통업체는 납품회사들에게 더 낮은 가격을 요구할 목적으로 마진율을 숨기기 마련. 하지만 자포스는 납품업체와 협력하는 것이 곧 제품에 관한 전문성을 높이는 길이라 믿었고, 그 결과 납품회사들은 다른 유통업체들보다 자포스에 더 많은 시간을 투자하게 되었음. 인기 높은 상품의 수량이 달릴 때에도 자포스는 다른 경쟁자들보다 먼저 상품을 확보할 수 있었음.
- 우리는 도시를 통제하지는 않지만 잘 관리할 수는 있음. 그리고 여러가지 면에서 도시는 중앙설계자나 관리자 같은 존재 없이도 스스로 많은 일을 해낼 수 있을 것처럼 보임. 물론 도시에도 설계자와 관리자가 있음. 하지만 그들은 기업의 관리자가 직원들을 관리하듯이 도시에서 벌어지는 행위들을 통제하지 않음. 그들이 하는 일은 모든 시민의 행위를 지시하는 것이 아니라 인프라나 다른 필수적인 공공서비스 같은 지원 시스템을 관리하는 것임. 그렇게 하는 이유는 당연함. 도시는 너무나도 복잡하고, 수많은 관계와 상호작용이 서로 뒤엉켜 있어 단순한 상하전달식 지시와 명령으로는 그것들을 모두 관리하기란 불가능하기 때문. 기업을 기계가 아닌 복잡계로 바라보기 시작하면 생산성을 높이기 위한 설계와 관리도 얼마든지 가능함. 도시는 기업보다 훨씬 생산적임. 기업에 적용되는 직원이 3배 늘어나면 개별생산성을 절반으로 줄어든다는 3/2 법칙과는 정반대임. 기업은 직원이 늘어나면 생산성이 떨어지지만 도시는 사람이 늘어날수록 생산성도 높아짐. 필라델피아 연방준비은행에서 실시한 연구에 따르면 어떤 지역의 근로인구가 두배로 늘어나면 생산성(이 경우 발명품의 수)이 20% 상승했음.
- 기업을 생산라인에 최적화시키는 것과 고객접점라인에 최적화시키는 것은 근본적으로 서로 다른 종류의 조직구성을 필요로 함. 생산라인은 효율을 요구함. 투입물은 규격화되고, 환경과 공정은 내부적으로 통제가 가능함. 하지만 고객접점라인은 임의성을 요구함. 고객과의 접점에서 근무하는 사람들은 예측할 수 없는 환경과 상황에 대처해야 함. 그들에게 필요한 것은 퀴즈게임에서 쓰는 전화걸기 찬스처럼 필요에 따라 접근할 수 있는 지원시스템임. 생산에 최적화된 기업은 내부적으로, 그리고 객관적으로 품질을 측정할 수 있음. 제품의 품질은 생산된 제품이 규격화된 견본품과 얼마나 일치하는지, 아니면 얼마나 다른지, 그 정도에 따라 결정됨. 그러나 서비스를 제공하기 위해 세워진 기업은 측정할 수 있는 유형적 제품이 없음. 서비스는 곧 경험이고, 여기에서 유일하게 중요한 품질측정 도구는 고객이 그 경험은 어떻게 인식했느냐임. 결국 주관적임. 그러므로 대부분의 서비스 기업들은 엉뚱한 곳에 초점을 맞추고 있다고 볼 수 있음. 그들은 엉뚱한 일을 하고 있고, 엉뚱한 것을 측정하고 있음. 고객이 실망하는 것도 전혀 놀라운 일이 아님.
- 항공모함보다 더 복잡한 조직은 아마 상상하기 힘들 것임. 항공모함은 인구 6000명에 공항까지 갖춘 떠다니는 도시와 같음. 4년에 한번씩 전체 인구가 싹 교체되고, 어떤 날씨에도 문제없이 움직여야 함. 항공모함에서는 상황에 따라 통제권이 다르게 분배됨. 미국 해군의 운영체제는 상황에 따라 중앙집권적 체제에서 의사결정권이 외곽으로 자유로이 이동하는 융통성 있는 구조로 바뀜. 상황이 안정적이고 예측가능하고 잘 이해된 경우에는 전통적 계층구조가 지배함. 하지만 의사결정이 빠르게 내려져야 할 때는 결정권이 외곽, 즉 사람들이 실시간으로 상황을 느끼고 반응할 수 있는 곳으로 넘어감. 예를 들어 항공기 착륙에 관여하고 있는 사람이라면 누구나 언제든지 착륙시도를 중단시킬 수 있음. 물론 누군가 그런 결정을 내렸다면 후에 조사를 받을 수는 있지만 잘못된 의사결정을 내렸다고 개인이 처벌을 받는 일은 없음. 따라서 권력의 가장자리에 있는 사람들도 상당한 자율성을 지니고 있고 그 결과 그들은 더욱 정확한 의사결정을 내리는 것은 물론, 그러한 상황을 더욱 진지하게 받아들이게 됨. 의사결정을 내릴 책임이 있는 사람이 불확실한 상황을 만나면, 계급에 관계없이 조금 더 경험이 많은 사람에게 조언을 구하기도 함. 해군에는 심지어 규정을 어겨야 할 상황에 대한 규정도 있음. 예를 들어, "절대 규정을 어기지 말되. 규정을 따랐을 때 안전이 위태로워지는 경우는 예외로 한다"라는 규정이 그러함. 항공모함은 근무기간이 짧기 때문에 배에 오른 모든 사람은 누구나 어떤 일을 하는 동시에 다른 일을 배우고 그러는 와중에 도 다른 일을 누군가에게 가르침. 그 결과 항공모함은 전체가 각 부분의 합보다 더 큰 효과를 내는 끊임없이 학습하는 조직임 됨
- 전통적인 경영관리는 시장조사, 예측, 자본투자, 투자수익 등을 강조. 먼저 목표를 세우고, 그런 다음 그 목표를 달성하는 데 필요한 역량을 구축하는 데 초점을 맞춤. 전통적 경영관리 모델에서는 기업가가 먼저 아이디어를 하나 내놓고 그것을 투자자들에게 영업하여 그 아이디어를 현실로 만드는 데 필요한 자본을 받아냄. 마치 스스로 아르바이트를 해 필요한 돈을 버는 대신 엄마, 아빠에게 용돈을 달라고 조르는 아이처럼 말이다. 반면 기업가들은 엄마, 아빠에게 용돈을 타 쓰는 것을 죽기보다 싫어하고, 다른 선택의 여지가 전혀 없을 때에만 울며겨자먹기로 그렇게 함. 그들은 현재 지니고 있는 역량에 초점을 맞추고 스스로에게 다음과 같은 질문을 던짐. "현재 내 수중에 있는 것들을 고려할 때 어떤 일을 해낼 수 있는가?" 돈을 얻을 생각을 하는 대신 지금 가지고 있는 것에 초점을 맞추고, 어떤 것들을 과감히 희생할 수 있을까 생각하는 것임.
- 새라스바티 교수는 연구결과를 종합하여 기업가식 접근법이라는 결론으로 간추렸음.
(1) 전문기업가들은 예측부터 시작하지 않음. 그들은 자신이 좋아하는 것, 자신이 잘 아는것, 자신이 아는 사람에서부터 시작. 그들은 사람들과 상호작용하고, 그들에게 견본을 보여주고, 질문을 하면서 학습과정을 시작.
(2) 사람들과 상호작용할 때는 그들로부터 약속을 받아내기 위해 노력. 그 중에는 프로젝트에 가담하거나 어떤 식으로든 자원을 대는 등 일에 관여하고 싶어할 사람이 있을지 모름
(3) 다른 이들이 관여하기 시작하면 프로젝트에 탄력이 붙고, 새로운 역량이 추가되며, 각자의 목표를 가진 새로운 사람들이 모여듬. 기업가는 새로 합류한 사람들과 그들의 목표 및 역량을 바탕으로 프로젝트의 목표를 조정하게 됨
(4) 자원이 쌓이면서 모인 역량과 목표의 집합은 하나의 실용모델로 합쳐지고, 거기에서 새롭고도 혁신적인 제품이나 아이디어가 만들어짐.
결론을 말하자면 기업가는 자신이 직접적으로 통제할 수 있는 것들에만 초점을 맞춘 채 목표를 달성하기 위해 노력한다는 것. 보잘것 없는 레몬 한개를 던져주면 그것으로 레모네이드라도 한잔 만드는 식이다.
- 최고의 임원은 원하는 일을 처리하기 위해 훌륭한 사람을 뽑을 수 있는 감각과, 그들이 그 일을 마칠 때까지 간섭하지 않고 참을 수 있는 자제력을 갖춘 사람이다. (루즈벨트)
- 전형적인 전략계획 프로세스는 전략결정 나무의 큰 가지를 베어 선택지들을 제거하고, 선택을 내리고, 어디에 노력을 집중할 지 결정하는 데 초점을 맞춤. 반대로 전략을 바라보는 진화적 접근법에서는 선택권을 만들고, 선택을 유보하고 언제든 가능성의 나무를 최대한 무성하게 유지하는 것을 핵심으로 함. 선택권에는 가치가 따른다. 여러차례 전략적 실험과 진화를 거듭할수록 경영진에는 더 많은 선택지가 생기고, 이는 곧 그중 옳은 결단이 있을 가능성이 높아진다는 의미
- 혁신은 캄캄한 골목길을 걷는 것과 같다. 그런 골목길을 지나지 않으면 절대 혁신을 일으킬 수 없다. 하지만 간혹 한번씩 그런 골목을 걷다 보면 난데없이 크고 넓은 대로로 이어지는 길이 나오기도 한다. 그럴 때마다 너무나도 만족스러워서, 즉 주주의 입장에서 너무나도 성공적이어서, 캄캄한 골목을 탐험하는 행위 자체를 즐길만해진다. (제프 베조스)
- 관리는 일을 올바르게 하는 것이고, 리더십은 옳은 일을 하는 것이다. (피터 드러커)

 

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Posted by dalai
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애플처럼 디자인하라

경영 2014. 10. 17. 22:53

 


애플처럼 디자인하라

저자
존 에드슨 지음
출판사
에이콘출판 | 2013-05-31 출간
카테고리
컴퓨터/IT
책소개
어떻게 디자인해야 소비자에게 사랑받는 탁월하고 훌륭한 제품을 만...
가격비교

- 모토로라와 같은 기업들은 기술을 출발점에 두고 어떤 제품을 만들 수 있는지 모색하곤 함. 달리 말하면 그들은 기술의 유혹에 따르고 극히 일부분에만 디자인을 적용. 그 결과는 잠시 반짝거리다 멈추는 반쪽짜리 성곡에 그침. 스타택은 독창적 기술을 사용했지만, 영광은 잠시뿐이었음. 레이저V3는 스타택의 독창성에 매끈한 디자인을 더했음. 조금 더 오랫동안 반짝임. 모토로라가 스마트폰 제조에 있어 자사의 기술역량을 활용할 수 있는 안드로이드 운영 시스템을 채택했다는 사실은, 그들이 이제 디자인을 활용해 고객과 이어지는 방법을 배웠다는 것을 시사함
- 지난 수십년 동안 애플과 마이크로소프트가 벌인 전쟁의 배경에는 카리스마 문제가 있음. 다시 말해 카리스카가 있는 스티브잡스와 상대적으로 카리스마가 부족한 빌게이츠 사이의 전쟁임. 양측은 지저분한 발언과 광고를 통해 우스꽝스러운 싸움을 계속해 왔음. 예를 들어, 애플의 맥vsPC광고는 양 회사를 둘러싼 쿨함 대 안 쿨함의 분위기를 완벽하게 포착. 잡스는 96년에 나온 다큐영화 괴짜들의 승리에서 자신의 견해를 분명하게 표현. 마이크로소프트에는 감각이 없다. 소소한 부분이 아니라 전반적으로 그렇다는 말이다. 그들은 독창적 아이디어를 생각하지 않고, 제품에 분명한 색깔도 담지 않는다. 스티브 잡스는 특유의 극단적 방식으로 카리스마에 대해 이야기하고 있었음.
- 스콧 진스버그는 훌륭한 제품을 디자인하는 것이 중요하다는 점을 이렇게 표현. 마케팅은 섹스와 같다. 돈을 내고 한다면 뭔가 잘못된 것이다. 똑똑한 회사들은 초기에 돈을 쓴다. 똑똑한 회사들은 미리부터 사람들이 주목할만한 제품을 만든다. 예를 들면 디자인에 신경을 쓰는 것이다. 이는 덤이나 우연이 아니라 전부다. 하지만 훌륭한 제품을 만드는 대신 무의미한 메시지를 전달하고 싶은 유혹은 달콤하다.
- 기업은 그럭저럭 괜찮은 제품으로도 근근히 살아나갈 수 있음. 그러나 장기적으로 보면 그럭저럭 괜찮음은 모든 것을 그르칠 수 있음. 제품과 브랜드, 나아가 회사까지 결국 훌륭한 회사가 아니라 그럭저럭 괜찮은 회사로 인지되기 때문이다. 애플이 질적으로 놀랍도록 탁월한 제품을 만들 수 있는 까닭은 소비자에게 제공할 기능을 선택적으로 취하기 때문. 이것은 루나가 오랄비의 칫솔을 디자인할 때 기존 칫솔걸이에 맞는 형태를 포기했던 것과 같은 이유. 최초로 출시된 아이폰은 스마트폰이라면 있어야할 기능을 모두 가지고 있지 않았음에도 놀랍도록 탁월한 제품이었음. 최초의 아이폰으로는 애플리케이션들을 폴더에 넣어 정리할수도 없었고, 애플리케이션 여러개를 한꺼번에 실행해놓고 번갈아가며 사용할수도 없었음. 잠금상태에서 사진을 찍을수도 없었음. 애플의 천재들이 순간적인 실수로 이런 기능들을 빼먹었을까? 그렇지 않음. 애플은 처음부터 너무 많은 기능을 넣으면 출시일을 놓치거나 제품의 완성도가 떨어질 수 있다는 점을 알고 있었음. 그리고 OS업데이트를 통해 기능을 추가할 수 있다는 점을 알고 있었음. 07년 아이폰을 처음 출시할 당시 애플은 업무보다는 오락을 즐기는 사용자에 초점을 맞추면서 호응을 얻었음.
- 품질이 좋은 제품을 꾸준히 디자인하다보면 후속제품도 그 덕을 볼 수 있음. 07년 출시된 아이폰 1세대는 출시 첫주에만 70만대 가량이 팔리는 성공을 거두었고, 11년 후반에 출시된 아이폰 4S는 첫주에 4백만대 판매라는 엄청난 성공을 거둠. 사실 아이폰 4S는 음성인식 기능인 시리를 제외하면 이렇다할 기술적 발전을 보여주지 않았으며 출시 후 반응도 신통치 않았지만 판매량은 엄청났음. 새로운 기능이 얼마나 많은지보다 중요한 것은 그 기능들이 얼마나 잘 구현되는지이다.
- 맥락을 구성한다는 발상은 애플의 독자적 생각이 아니었지만, 그들은 이 개념을 보다 새롭고 수익창출에 유리한 수준으로 끌어올린 것 같음. 맥락구성의 개념의 탄생 초기에 20세기의 저명한 현대 건축가 엘리엘 사리넨은 이런 말을 했음. "무엇을 설계하든 더 큰 맥락에서 생각하라. 방안에 놓인 의자, 집안에 있는 방, 동네에 있는 주택, 도시안에 있는 동네처럼 말이다." 이말은 건축가가 건물을 설계할 때, 끊임없이 확장되는 원 안에서 가장 작은 요소들과 공간이 고유하게 맞물리는 관계와 함께 맥락을 고려한다는 의미.
- 기업이 디자인에 중점을 두고 제품을 개발하려 할 때 주의할 점이 있음. 애플이나 노빈트의 경영진은 프로토타입 제작의 중요성에 대해 잘 알고 있었음.그러나 디자인 경험이 없는 조직이라면 프로토타입을 보고 의사결정을 내리기가 쉽지 않음. 비관적 성격의 관리자는 프로토타입 안에서 잠재력을 보는 대신 프로토타입을 최종제품이라도 되는 것처럼 평가하면서 결점을 찾고 비난하려 함. 이로 인해 디자이너들은 점점 관리자에게 보여줄 수 있을만큼 완성도가 높아지기 전까지 작업중인 디자인을 숨기게 됨. 그리고 프로토타입의 원래의 목적이상으로 공을 들이지 않는 것이 좋음. 프로젝트 초기의 프로토타입이 최종제품처럼 보여서는 안됨. 프로토타입이 완성제품처럼 보이면 사람들은 완성제품으로서 프로토타입을 판단하기 때문. 프로토타입은 기본개념을 보여주고 제품을 시험해볼 수 있는 정도로만 초벌수준으로 신속하게 만들자.
- 혁신에 꼭 최첨단 기술이 필요한 것은 아님. OXO의 채소깎이에 새로운 방식의 바퀴나 세상에서 가장 빠른 실리콘 칩이 달려 있지는 않음. 하지만 인체공학적인 손잡이와 촉감, 중량 덕분에 사용하기가 무척 편리함. 옥소를 비롯한 기업들은 경청을 완벽하게 수행했으며, 이는 디자인의 핵심원칙과 연결되어 있음. 크라이슬러의 디자이너들이 미니밴을 만들었던 것처럼, 다른 누군가를 위해 디자인을 한다는 생각이다. 애플이 디자인에 접근하는 방법도 마찬가지. 애플은 사용자 인터페이스부터 소비자가 마침내 제품을 실제로 만나게 되는 매장에서의 경험까지, 디자인 과정에서 소비자를 고려하여 제품의 모든 측면을 면밀하게 디자인함.
- 구글은 왜 지루하게 느껴지는 것일까? 구글은 숫자에 의존해 디자인을 진행. 어마어마한 인원의 사용자를 동원해 프로토타입과 변형된 디자인 시산을 시험하여 모든 페이지의 세세한 시각요소들을 최적화하려 함. 인터넷 링크를 나타내는 파란색을 결정하기 위해 41개 색조를 시험하는 식임. 구글은 이렇게 데이터를 수집해 모든 의사결정의 기준으로 삼음. 여기에 반박할 사람이 누가 있겠는가? 최적의 파란색으로 1억명중 0.01 퍼센트라도 더 끌어들일 수 있다면 클릭수는 백만회가 늘어나고 거대한 수익을 창출할 수 있음. 하지만 데이터 중심의 최적화에는 감성을 자극하는 인간미가 부족. 구글에는 개성이 부족하며 디자인은 마치 다수결에 의해 선출된 것 같은 느낌. 구글은 기념일이 있거나 특별한 행사가 열릴 때 선보이는 재치있는 로고와 간결하게 정돈된 홈페이지를 제외하면 밋밋하기 그지없음. 구글의 서비스 페이지는 감성적 깊이와 공감의 정서를 미처 준비하지 못한 모양새임. 마치 숫자만 보면서 디자인을 한 것과 비슷. 선들의 위치가 적절한지 따져보지도 않고 사이에 색을 입혀버리는 것임.
- 네스트의 신기한 온도조절기는 간결한 최소한의 디자인, 디테일과 기능성에 충실한 점, 제품 자체뿐 아니라 사용맥락까지도 애플의 제품이나 서비스와 많은 부분이 닮아 있음. 네스트는 온도조절 기기의 외관과 작동방식, 사용방식을 중심으로 새롭고 혁신적인 제품을 탄생시킴. 다시 말해 네스트는 다른 회사의 경영진들이 많이 이야기하는 "우리 산업계의 애플이 되고 싶다"는 어려운 목표를 세운 것임. 네스트가 정말로 가정용 기기의 애플이 될지는 모르는 일임. 그러나 확실한 점은 이들이 기존의 틀을 탈피하려 노력했고 그 중심에 디자인이 있다는 점. 기존 온도조절기의 오래된 기능들 중에서 꼭 필요한 부분들을 개선하는 것을 시작으로 가정용 기기를 손쉽게 다룰 수 있게 하려는 목표가 엿보였음. 네스트 러닝 온도조절기는 러닝이라는 이름처럼 사용자의 생활패턴과 선호사항을 기억해 자동으로 온도를 적절히 맞추어줌. 해당지역의 날씨를 감지하는 등 다양한 센서를 동원해 적정온도를 판단하고, 스마트폰으로 기기를 제어할 수 있는 앱도 제공. 이는 서비스 생태계와 사용자 친화적인 인공지능이 적용된 혁신적 제품. 어디서 많이 들어보지 않았는가? 네스트는 애플과 같이 제품, 서비스, 사용경험의 면면을 모두 디자인. 어마어마하게 단순한 온도조절기이지만 꽤 복잡한 기능을 소화. 제품 디자인은 볼드 디자인과 손을 잡고 완성했으며, 애플의 단일 버튼 마우스와 마찬가지로 미니멀하고 직관적임. 제품 중앙에 화면과 커다란 온도조절 손잡이가 있는 것이 전부임.

 

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Posted by dalai
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