- 제작비를 생산라인 전역에 걸쳐서 얇게 뿌리고 수익을 높이기 위해 각종 비용을 아끼려고 들 것이 아니라, 될 성 싶은 블록버스터에 집중하고 각종 비용을 아끼려고 들 것이 아니라, 될 성싶은 블록버스터에 집중하고 2류작품에는 성의표시만 하는 전략이 쇼 비즈니스에서 성공으로 가는 가장 확실한 방법
- 파라마운트는 NBC와 마찬가지로 아주 어렵게 경영의 교훈을 얻음. 90년대 후반 파라마운트는 대형영화에 대한 지나친 의존이 너무 위험하다는 판단아래 블록버스터를 피해가기로 결정. 이 회사는 중간급 예산영화와 덜 알려진 스타를 고집하는 경영철학을 채택. 그러면서 영화 제작 계획표를 보험차트처럼 유지하겠다고 자랑했음. 파라마운트 경영진의 모토는 손실을 최재한 보지 말자는 것이었는데, 이런 조심스러운 전략은 결과적으로 정반대 효과를 가져옴. 04년 초반에 이르러, 파라마운트는 평범한 배우를 출연시키는 B급 영화제작사로 알려졌고, 수익률은 30%이상 떨어짐. 사태가 이렇게 돌아가자 파라마운트 경영진은 방침을 급선회하고, 그 사실을 영화업계에 널리 알림. 파라마운트는 애덤 샌드럴, 샤를리즈테론, 기탄 톱 배우들에게 다음번 영화에 최고액을 약속함으로써 영화 제작에 최고비용을 쓰는 전략을 대내외에 과시.
- 모든 엔터테인먼트 산업에서, 강력한 조직을 구축하는 것이 다음번 히트작을 만드는 핵심사항. 텔레비전의 세계를 한번 생각해보라. 시청자들의 충성도는 약간 고정적임. 많은 시청자들은 좋아하는 프로그램을 보고 난 직후에 다른 채널로 돌리지 않음. 그들은 같은 방송국의 다음 프로그램을 시청함. 따라서 새로운 프로그램의 시청률은 그 채널에서 방영되는 다른 프로그램의 인기와 직접적 관련이 있음.
- 많은 엔터테인먼트 회사들의 블록버스터 마케팅은 진공상태에서 생기지 않음. 그것은 소비자들이 많은 엔터테인먼트 상품들 중에서 선택하는 방식을 그대로 반영함. 그리고 대부분의 소비자들은 다른 엔터테인먼트 상품들보다는 블록버스터를 더 좋아함. 여기에는 의문의 여지가 없음. 인간은 사회적 동물이기 때문에, 남들이 읽는 책을 읽고, 남들이 재미있다고 하는 영화나 텔레비전 프로그램을 보는 것임. 사람들은 성공한 상품을 더 좋아함. 가령 어떤 책이 인기높고 미디어에서 널리 논의된다면, 소비자들은 당연히 그 책을 더 읽고 싶어하고, 그 책과 내용이 비슷하지만 별로 주목받지 않는 책은 무시함. 미디어 제품이 경제학에서 체험재라 부르는 상품이라는 사실은, 이런 경향을 더욱 심화시킴. 체험재는 직접 소비하거나 체험해봐야 비로소 가치를 평가할 수 있음. 표지만 보고 책을 판단할 수는 없기 때문에 소비자들은 그 책이 그들에게 적합한지 판단하게 해주는 단서를 찾음.
- 저예산 배팅이 더 안전하다는 아이디어는 신화에 지나지 않음. 블록버스터 전략은 그 대안인 리스트-회피 전략을 확실하게 패배시켰음. 엔터테인먼트와 미디어 분야에서 최고의 실적을 올린 회사들은 모두 블록버스터 전략을 썼음. 그들은 소수의 작품에 대규모 재원을 투입하고 높은 개발비와 마케팅비를 쏟아부어 그 작품을 성공작으로 만들었음. 그것은 부분적으로는 스스로 이루어지는 예언 같은 것이지만 어쨌든 통함. 엔터테인먼트 제품을 재생산하고 유통시키는 한계비용이 비교적 낮고 (특히 미리 투입되는 제품의 생산비에 비하여) 광고 캠페인의 규모 경제학 때문에 베스트셀러, 박스 오피스 히트작, 시청률 높은 텔레비전 프로그램의 이점은 엄청남. 물론 미디어 회사가 무제한으로 돈을 쓸 수 있다는 의미는 아님. 그들의 제품이 시장에서 어떻게 받아들여질지 불확실한 상황에서는 더욱 그러함. 출판사는 전자책의 등장으로 불확실한 시기를 지나고 있고, 방송국은 강력한 케이블 채널 때문에 시장이 더욱 축소되는 것을 느끼며, 영화사는 한때 돈을 벌어주던 DVD판매에 더이상 기댈 수 없게 되었음. 그렇지만 지나치게 조심하면서 대중적 호소력을 가진 다음번 블록 버스터를 멀리한다면 엔터테인먼트 회사의 입지는 더 좁아질 것임.
- 와츠와 동료들은 엔터테인먼트 제품의 궁극적인 성공은 소수의 초창기 개인들의 결정에 극히 민감하다는 사실을 밝혀냄. 제품 생명주기의 후반기에 어떤 제품에 관하여 결정을 내리는 소비자들은 초기 소비자들의 선택을 더욱 강화시키는 경향이 있음. 그 결과는 와츠가 말하는 소위 누적적-이점 과정임. 이것은 대중문화 제품의 수요가 왜 그토록 예측하기 어려운지 설명해줌. 성공을 거둔 조래, 영화, 책, 가수가 반드시 더 좋다고 말하지는 못한다고 와츠는 주장. 사람들이 좋아하는 것은 남들이 어떤 것을 좋아하는가에 달려 있음. 시장이 어떤 특정 시점에서 원하는 것은 그 제품 자체의 역사와 관련이 있음. 이런 시장의 움직임을 알기 땜누에 경영자들은 발매시점부터 경쟁제품과의 싸움에서 우위를 차지하기 위해 모든 수단을 동원. 다시 말해 광폭배급전략을 선택하는 것이다. 제품 출시 순간부터 일정 규모를 달성하는 것이 아주 중요.
- 종종 그러하듯시, 상황이 전략을 강제함. 세계 최대 미디어 시장이, 세계 최대 영화 인재 발굴처인 할리우드를 만든 것은 절대 우연의 일치가 아님. 규모가 큰 자국시장에서 활동하는 할리우드 영화사들은 더 큰 생산비를 부담할 수 있고, 보다 효율적으로 다른 나라의 경쟁 영화사들과 경쟁할 수 있음. 또 국제적 배급체제를 구축하는 데서 이 경쟁사들보다 한발 앞서나갈 수 있음. 이렇게 볼때, 규모가 작은 자국시장에서 활동하는 보카 주니어스는 인재발굴의 국제적 경쟁에서 불리한 입장에 놓여 있음. 보카가 정말로 놀라운 점은, 이런 열악한 상황에서도 유럽 클럽들과 대등하게 경쟁하고 있다는 것. 보카 주니어스의 성공비결은 무엇일까? 첫째, 레알 마드리드와 마찬가지로 코카는 모든 것이 순조로울 경우 스스로 힘이 강화되는 브랜드 모델을 발견 이 클럽은 유망 선수들을 미리 알아보고 끌어들이며, 이 선수들을 프로선수로 개발하는 훌륭한 시스템을 운영. 결국에는 소수의 인기선수를 주로 유럽에 있는 부유한 클럽에 판매. 여기에서 생기는 수입은 클럽으로 들어움. 선수들을 프로 최고 선수르 만들어줌으로써 세계수준의 인재발굴 클럽이라는 브랜드를 확고히 정립함. 이 브랜드 덕분에 클럽은 동일한 과정을 되풀이할 수 있음. 만약 보카가 이 모델을 지속적으로 훌륭하게 실천한다면 인재공장으로서의 명성과 효율성은 시간이 갈수록 더욱 단단해 질 것임. 둘째, 보카 주니어스는 유망한 인재의 발굴에서 그 인재를 가망구매자에게 판매하기까지 인재관리 전략의 모든 단계를 원활하게 수행할 수 있는 입장에 있음. 아르헨티나의 축구열기 덕분에 보카는 선수들을 발굴할 수 있는 넓은 선수층을 확보하고 있음. 또 이 나라의 축구문화는 재능있는 선수가 프로선수가 되는 것을 장려함. 보카의 엄청난 인기 덕분에 많은 어린 선수들이 클럽의 팬임. 따라서 기회가 주어진다면 그 어린 선수들이 나중에 다른 클럽보다 보카 주니어스를 선택할 가능성이 높음
- 맥피는 귀중한 자료들을 검토한 뒤 두가지 주용한 법칙을 찾아냄. 첫째, 인기 높은 제품의 소비자들 중 상당수가 비교적 가벼운 소비자들(특정 유형의 제품을 드물게 구매하는 소비자들)로 구성된 반면, 이름없는 제품들의 소비자들 중 상당수가 비교적 무거운 소비자들(특정 상품 종류을 자주 구매하는 사람들)로 구성되어 있음. 다르게 말해, 이름없는 제품들은 많은 대안에 익숙한 사람들에 의해서 선택됨. 왜냐하면 유명제품들이 가벼운 소비자들을 독점하는 것으로 보이기 때문. 맥피는 이런 현상을 자연독접이라 불렀음. 그도 그럴 것이 애플이 자랑스럽게 자사의 앱스토어상에 10만개의 아이폰 앱이 축적되어 있다고 발표했을 때, 98% 넘는 아이폰 사용자가 당시 9만 9000개의 비인기 앱에는 어떤 관심도 보이지 않았음. 일반적으로 대부분의 사람들은 가장 인기있는 제품들만으로 완벽하게 만족했음. 둘째, 이름없는 제품의 소비자들은 일반적으로 유명제품을 높게 치는 것만큼 무명제품들을 높게 치지 않음. 맥피는 이런 개념을 이중위험으로 설명. 왜냐하면 틈새 제품들은 이중으로 불이익을 떠안기 때문. 첫째, 그런 제품들은 잘 알려져 있지 않으며, 둘째, 그런 제품을 더 잘 알고 유명제품들을 선호하는 사람들에 의해서 알려짐. 예를 들면 넷플릭스는 이 법칙을 너무나 잘 알고 있음. 넷플릭스의 틈새제품들은 유명제품들보다 두드러지게 낮은 평가를 받음. 이것은 너무나 명백한 이야기처럼 들리는데도 많은 사람들은 직감적으로 그 반대가 진실이라고 생각함. 그들은, 한물간 영화나 책들은 최소한 그것을 찾아낸 사람들에게는 기쁨을 준다고 생각함. 그러나 실제에서는 별로 큰 기쁨을 주지 못함. 제품이 무명일수록 더 좋은 평가를 받기는 힘들다.
- 디지털 기술의 진보가 민주화 효과를 높이는 것처럼 보여도 실제로는 정반대 효과를 나타냄. 기술의 진보는 기업 편중과 승자 독식을 일으키는 원동력임. 미디어 콘텐츠를 재생산하고 배급하고 소비하는 것을 쉽고 싸게 만듦으로써, 새로운 기술은 점점 더 전 세계 소비자들이 인기 높은 텔레비전 프로그램, 영화, 책, 오페라 공연에 접근하게 해줌. 급속히 진화하는 이런 시장에서, 블록버스터와 슈퍼스타들은 더욱 타당성을 얻고 있음. 그래서 블록버스터 전략은 여전히 잘 나가고 있음.
- 디지털 기술 덕분에 작가, 가수, 기타 연예인들이 소비자에게 직접적으로 접근하기 쉬워졌지만, 저스틴 비버나 아만다 호킹을 선망하는 많은 예술가들은 그들이 걸어간 길과 다른 방식을 취하기는 어려울 것임. 음반사업에서 주요 음반회사들은 여전히 패권을 쥐고 있음. 12년 빌보드 차트 상위 100개 앨범 중 87개가 4대 음반회사인 유니버셜, 소니, 워너뮤직, EMI가 제작한 것이었음. 그해 4대 음반회사는 앨버미장의 85%를, 개별곡에서는 83%를 차지. 이처럼 콘텐츠 제작자들에 대한 광범위한 중개배제가 음반과 출판산업에서 일어나기 어렵고, 영화와 텔레비전 산업에서는 더욱 그러함. 영화와 텔레비전 프로그램 같은 복잡한 엔터테인먼트 제품들은 창조적 인재들로 구성된 대규모 팀과 거대한 선행투자금을 필요로 함. 대부분의 창조적 인재의 경우, 어떤 엔터테인먼트 산업에 종사하던 간에, 기존 제작자들에게서 가치 있는 서비스를 제공받아야 함. 그런 서비스는 창조적 인재가 스스로 수행하기를 바라지 않거나 직접 해도 별로 효율적이지 않은 일들임
- 기술의 진보가 자신들 휘하의 최고 스타들을 떠나게 만드는 가능성에 대하여 초조해하면서, 콘텐츠 제작자들은 반격을 하고 있음. 음악산업에서 음반회사들은 새로 계약한 가수들과 장기계약하는 방향으로 가고 있음. 협상력이 아직 미미할 때 스타들을 묶어두는 것은 음반회사들이 인재 발굴 노력에서 더 많은 수익을 올리는 지름길. 음반회사들은 또한 자신들의 활동을 다각화하여 음악가들이 음반회사에 계속 머물러야 하는 더 많은 이유를 제공. 이런 경향은 실제로 현재 모든 음반회사가 새로운 음악가들과 계약할 때 요구하는 350도 계약에도 반영되어 있음. 그런 계약들 덕분에 음반회사들은 가수들의 브랜드를 만들면서 다양한 방법으로 수익을 올림
- 블록버스터와 슈퍼스타에 투자하는 것은 합리적임. 이런 투자의 이점은 부인하기 어려움. 디지털 기술의 진보는 새로운 콘텐츠 배급 및 마케팅 환경을 만들었음. 또한 기존 사업모델에 심각한 피해를 입혀 블록버스터 전략을 점점 실행하기 어렵고 위험스러운 것으로 만들었음. 그러나 이런 두가지 효과는 대규모 투자의 필요성을 절감시키지 못함. 오히려 블록버스터는 디지털 환경에서 득세하고 있음. 콘텐츠 제작자와 다른 형태의 회사들 사이에서 맺어지는 파트너 관계는 이 새로운 세계에서는 완벽하게 합리적인 것임. 물론 이런 동맹이 모든 환경의 모든 제품에 들어맞는 만병통치약은 아님. 그렇지만 브랜드 파트너 관계 덕분에 콘텐츠 제작자들은 배급과 마케팅 능력이 늘어나고, 디지털 미지어가 제공하는 다양한 가능성을 더 잘 활용할 수 있음.
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