- 성공적인 전략의 속성은 다음과 같이 세가지 측면에서 변화하고 있음.
(1) 이제 전략은 매우 상세한 세부계획이라기 보다는 큰 그림에서의 방향성을 정하고, 이를 달성하기 위한 몇가지 핵심적인 이니셔티브를 제시하는 형태로 변모하고 있음. 특히 새로운 형태의 전략은 지속적으로 개선하고, 수정하며, 다시 적용할 수 있는 강력한 기업역량을 기반으로 함. 이런 변화의 원인은 정보의 흐름과 전 세계적인 변화의 속도가 가속화되면서 시간을 압축시키게 된 결과. 이제 기업의 경쟁우위는 강력한 역량들을 보유하고, 이를 바탕으로 과거의 성공을 반복적으로 재현할 수 있는 비즈니스 모델을 구축할 수 있는가의 문제롤 변화해가고 있음.
(2) 이제 전략의 초점은 세상의 변화를 예측하는 데에서 세상의 변화를 더 빨리 테스트하고, 학습하고, 변화하고, 적응할 수 있는 역량을 확보하는 쪽으로 옮겨가고 있음. 미래를 예측하는 것은 갈수록 어려워지고 있기 때문. 노키아처럼 최근 부진을 면치 못하는 기업의 경우, 환경변화에 대한 적응실패가 가장 큰 원인으로 지목됨. 애플을 포함한 타의추종을 불허하는 성공신화의 뒤에는 테스트, 피드백, 적응을 위한 세계최고 수준의 시스템이 존재. 이들이 변화에 기민하게 반응할 수 있었던 비결은 갈수록 복잡해지는 세상에서 비즈니스 모델의 단순성을 유지하는 능력에 있었음. 단적으로 애플의 상품수는 60여개에 불과
(3) 효과적인 전략과 효과적인 조직은 따로 떼어서 생각할 수 없게 됨. 최고의 전략이란 조직에 의해 즉각 수용되어 전략 수행에 필요한 자원이 발 빠르게 동원되고 피드백이 적시에 제공되는 것을 의미. 이런 전략은 보통 경영진으로부터의 일방적인 탑다운 방식이 아니라 조직의 하부에서부터 바텀업 방식으롤 제안된 것처럼 자연스럽게 진행됨. 조직 전체가 전략을 온전히 이해하고 공감했을 때, 조직의 학습 및 적응력은 경쟁사를 훨씬 앞지를 수 있음. 이를 통해 CEO, 일선직원, 그리고 고객간의 거리 좁히기가 가능해짐
- 기업이 지속적인 내실성장을 달성할 수 있는 해법
(1) 시장이 아니라 기업이 핵심이며 강력하게 차별화된 핵심사업만이 성장의 기본. 지속적 성장의 원천은 의외로 단순함. 어느 시장에서 사업을 영위하느냐가 중요한 것이 아니라 누구도 넘볼 수 없는 경쟁력 있는 핵심사업을 가지는 것이 중요. 전 세계 모든 기업들이 경험하는 재무수익 변동의 80%가 시장의 선택이 아닌 동종업계 내에서 경쟁업체와의 상대적 성과에 기인함. 시장지배력과 강력하게 차별화된 전략을 통해 행사되는 영향력, 즉 소위 말하는 리더십 경제효과가 기업간의 상대적인 성과를 설명하는 가장 강력한 요인이었음. 시장의 부침을 탓하기보다는 시장 내에서 차별화된 핵심사업을 통해 시장 지배력을 확보해야 함
(2) 신규 사업 확장의 성공률을 높이기 위해 인접도가 높은 사업을 중심으로 확장하라. 신규 사업확장시 성공확률은 25% 미만이며, 핵심사업에서 인접도가 가까운 사업으로 확장할수록 그 성공확률이 높아짐.
(3) 성장한계에 부딪힌 기업은 숨은 자산을 활용해 기존 핵심사업을 재정의하고 성공적으로 부활하라. 기존 핵심사업을 재정의하기 위해서는 신기술의 우선도입, 대규모 인수합병, 비관련 유망사업 진출 등 급진적이고 과격한 성장동력을 추구할 게 아니라, 그동안 미처 깨닫지 못하고 있던 기업의 숨은 자산을 발굴해야 함. 숨은 자산은 고객자산, 특정한 역량, 사업 플랫폼이 될 수 있음. 단, 핵심사업을 재정의 하는 경우 그 성공확률은 매우 낮음. 수많은 기업들이 오랜 시간 핵심에 집중하고, 이상적인 반복가능 모델을 통해 인접 분야로 확장하면서 불가피한 위기에 따른 재정의로 이어지는 일련의 진화과정을 경험함. 이것이 바로 베인에서 말하는 기업성장의 집중-확장-재정의 사이클임
- 날로 심화되는 복잡성은 기업의 수익성 있는 성장을 죽이는 소리없는 살인마임. 대부분의 시스템은 복잡성을 해결하기 위해 더 많은 것을 추가함. 예컨대 더 많은 시스템, 더 많은 조치, 더 많은 내부회의, 더 많은 부서, 더 많은 맞춤형 상품, 더 많은 프로세스, 더 많은 신규 프로젝트, 더 많은 접점 관리자가 필요. 대부분의 기업에서 심화되고 있는 복잡성과 갈수록 벌어지는 경영진과 일선조직간의 간극을 해결할 수 있는 방법은 단순함에 있음. 이를 통해 기업은 집중력을 높이고 에너지를 자유롭게 풀어줄 수 있음.
- 고객관계 차별화 방식
(1) 성공적인 기업들은 고객이 서비스 또는 상품을 구매하는 과정에서 깊이 있고 독보적인 전문지식을 강력한 차별화 요소로서 활용. 일례로 세계적 효소전문업체 노보자임스의 신제품은 대부분 정밀한 생체공학을 통해 만들어진 효소제품으로 90% 이상이 고객과의 협업을 통해 만들어짐
(2) 고객 행동에 대한 심도 있는 지식으로서 기업은 이를 토대로 경쟁사보다 더 정확하게 고객니즈를 예측하고 제품 마케팅을 계획할 수 있음. 아메리칸익스프레스는 독특한 고객카드를 통해 수집한 고객 및 판매자에 대한 상세 데이터를 보유. 정확한 데이터로 고객의 니즈를 파악하고 예측하는 한편, 과거의 성공방정식에 집중함으로써 이 기업은 반복가능한 모델을 성공적으로 구축할 수 있었음.
(3) 고객 충성도와 유지율에 초점을 맞춘 독특한 방식의 시스템. 엔터프라이즈렌터카의 고객 피드백 시스템과 그 시스템에 기반한 영업점 운영방식이 좋은 사례.
- 올람은 타협할 수 없는 가치를 토대로 비즈니스 모델을 구축하고, 그 모델의 일관성을 유지하고 있음. 예컨대 올람은 농장전문까지 뻗어 있는 공급망을 구축한다는 전략을 실행하기 위해 몇가지 타협할 수 없는 가치를 개발했음. 그중 하나가 관리자에 대한 요건으로, 관리자는 일선 진행상황을 학습하기 위해 반드시 개도국의 시골지역에 상주해야 함. 명문 MBA출신이라 할지라도 시골지역에서의 상주경험은 필수임. 그리고 이 원틱을 지원하는 파견 프로세스, 채용기준, 교육 등에 관한 일련의 관행들이 존재. 이런 독특한 관행은 올람의 기업문화의 핵심이자 모든 관리자들을 하나로 묶어주는 공통의 경험을 제공. 또 다른 타협할 수 없는 가치로는 현지 관리자는 현재 농장주와의 관계를 최우선 순위로 추구해야 한다는 것. 이 요건 역시 다양한 관행을 수반하는 데 올람의 필드운영 매뉴얼에 일부가 소개되어 있음. 올람은 농장주를 위한 농장 운영의 선진사례들을 소개하는 현장학교를 운영하여 효율적 농장운영 모델까지 개발했음. 코트디부아르에서 이 프로그램을 통해 현지 면화농장의 수확량을 무려 25%이상 증가시킴. 올람은 몇가지 차별화 요소와 분명한 원칙들을 토대로 비즈니스 모델을 체계적으로 구축해 왔음. 이런 원칙들은 올람이 싱가폴에 있는 본사에서부터 전세계 시골 지역의 농장 정문까지 일관성 있게 전략을 추진할 수 있는 기초가 됨. 이것이 한 국가(나이지리아), 한 상품(캐슈), 한 가지사슬 단계(집하와 운송)로 시작했던 초창기부터 지금까지 올람을 이끌어온 원칙
- 타협할 수 없는 가치라는 개념은 오히려 비즈니스 이외의 분야에서 오랫동안 사용되어 옴. 군대는 현장의 특수상황에 대한 대처능력을 과도하게 제한하지 않으면서 전장에서 펼쳐지는 군사행동의 일관성을 유지하기 위한 방편으로 타협할 수 없는 가치를 사용해옴. 이를 가리켜 지휘관의 의도(commander's intent)라고 부름. 지휘관의 의도는 임무의 목적과 준수해야 할 주요원칙을 몇개의 간략란 문장으로 약술한 것. 지휘관의 의도는 안개가 자욱한 혼란스러운 전투현장에서 많은 전투부대와 기능부대를 조율하기 위한 하나의 방식. 군사교리에 따르면, 지휘관의 의도는 지휘관을 기준으로 최소 두단계 이하 계급까지를 대상으로 작성됨. 지휘관의 의도라는 개념은 중앙에서 수립된 전략을 분산된, 대개는 완전히 고립된 전투부대로 전달하기 위해 생겨남. 일례로 나폴레옹은 전쟁터라는 상황에 내재된 불확실성과 복잡성을 경감시키기 위한 조직화 방식으로 군단 시스템을 개발. 시스템 분산화를 통해 명령 전달과정을 간소화시킴. 이런 구조는 지휘체계의 혁명을 가져옴. 그 후로 군대는 공종의 목표달성에 기여하는 분산된 개별임무들의 총합이라는 개념을 갖게 됨
- 이케아 창립자 잉그바르 캄프라드가 그의 논문 한 가구상의 증언에서 진술한 이케아의 목표와 핵심가치를 살펴보자. 그의 제4원칙은 이렇게 기술됨. "소소한 수단들을 사용하여 좋은 결과를 만들어라. 실력이 별볼일 없을수록 값비싼 솔루션을 선호하게 되어 있다. 우리는 비용을 고려하지 않는 솔루션에는 관심이 없다." 이케아의 뿌리깊은 비즈니스 원칙이 반영된 이런 전략의 기본정신은 직원들이 준수해야 할 타협할 수 없는 가치로 구체화됨. 그중 하나가 기준 소매가에 맞춘 디자인 설계와 비용을 철저하게 고려한 세부디자인에 대한 고집임
- 델이 성장에 있어 다른 국가, 다른 제품, 다른 세그먼트에 자사의 모델을 재생산하여 적용할 수 있도록 설계하는 매우 중요한 단계에 진입했을 때, 경영진은 이후 매우 통찰력 있는 판단으로 평가되는 한가지 조치를 단행. 그것은 전 직원을 대상으로 핵심사업의 상태, 즉 직판모델의 건전성을 확인할 수 있는 몇가지 물리적 측정지표를 대대적으로 부각시키기로 결정한 것이었음. 이것은 총 5개의 지표로 모든 직원이 이를 알고 있었음. 그중 2개는 제품 불량률과 수리완료건수 였음. 또 하나는 상품 주문에 대한 충족률이었음. 즉 5개중 3개가 고객경험과 직결되어 있었음. 이는 당시 델의 직판모델이 제공하는 가장 큰 장점 중 하나였음. 나머지는 현금전환주기와 시장대비 성장률.
- 변화에 적응하기 어려운 이유
(1) 과거의 성공요소들이 더 이상 유효하지 않다는 사실을 인정하지 않고, 자신의 신념에 배치되는 정보를 긴박감을 갖고 검토하기를 꺼리는 상태
(2) 외부와 일선에서 유입된 왜곡된 정보로 인한 무지. 이런 왜곡된 정보는 긴급성에 대한 감각을 무디게 만듬. 크리스텐슨의 고전 혁신기업의 딜레마에서 제시한 것과 같이, 시장 하부에서 출현한 신기술이 기존 기업을 덮친 사례가 바로 이 범주에 속함
(3) 에너지 결핍. 변화와 리스크는 에너지를 소모시킴. 그리고 장기적 요인에 기인한 단기적 위기상황에서 문제해결에 필요한 에너지를 확보하기란 갈수록 힘들어지고 있음. 이런 상황에서 에너지는 현 상태에 대한 문제제기나 변화가 아닌 이를 방어하는 데 집중됨. 지난 수십년간 저가 항공사들의 출현에도 불구하고 비용절감이나 산업통합에 실패한 항공업계가 바로 좋은 사례
(4) 두려움 그 자체. 기업의 핵심을 위협하는 요소들도 무섭지만 이에 대응하여 대대적 변화를 단행하기란 더더욱 무서움. 특히 대다수의 임원들에게 이런 상황은 평생에 한번 찾아올까 말까 한 것이어서 과거에서 끌어다 쓸 경험도 제한적임. 아마 이런 이유로 극적인 기업 쇄신의 사례들은 위기상황에서 영입된 신임 CEO의 작품인 경우가 많음. 레고, IBM, 마블엔터테인먼트, 다비타가 그런 예로서 이들의 희생은 모두 공격적인 신임 CEO에 의해 주도됨
(5) 당면한 상황이 수반하는 리스크와 그 어려움의 난이도. 기존 모델을 기반으로 당기 이익을 추구하며 한 분기를 더 버티는 것이 대대적인 쇄신을 단행하는 것보다 언제나 쉬운 법. 게다가 쇄신의 대상이 무엇인지조차 모호할 때가 종종 있음. 인터넷과 디지털 미디어의 출현으로 전 세계 주요 신문사들이 처했던 난관이 그 사례
- 다양한 분야에서 최고의 성과를 거둔 사람들의 경우 보통 사람들보다 훨씬 체계적이고 통합적인 지식체계를 갖고 있음. 이를 바탕으로 그들은 전혀 다른 차원에서 좀더 유용한 방식으로 문제에 접근함. 일례로, 저명한 물리학자들과 물리학에 갓 입문한 학생들을 대상으로 20여개의 물리문제를 제시한다음. 문제들을 유형별로 분류할 것을 요청. 학생들은 마찰저항, 경사면 등 가장 표면적으로 드러나는 특징에 따라 문제를 분류. 반면 좀더 전문적인 물리학자들은 문제해결에 필요한 기본원리, 이를테면 뉴턴의 제2법칙과 같은 이론에 따라 문제를 분류. 일반적으로 최고의 실력자들이 가진 지식은 상위 원칙으로 통합되고 연결되어 있었음.
- 이케아 창립자 잉그바르 캄프라드는 실험의 필요성과 함께 실수를 용납하는 문화의 중요성을 역설. "잠자는 사람만이 실수하지 않을 수 있다. 실수는 살아있는 자가 누릴 수 있는 특권이다. 결국 후자가 잘못된 것을 바로잡고 옳은 것을 선택할 수 있다. 평생 나만큼 실수를 많이 저지른 사람도 없을 것이다."
- 10가지 핵심결론
(1) 시장의 속도, 변동성, 복잡성이 비즈니스 전략의 성격을 근본적으로바꾸고 있다. 영속적인 전략은 세부계획의 성격을 벗어나 좀더 근본적인 기업의 역량과 적응력을 의미하는 방향으로 변화하고 있다. 오늘날의 기업은 미래를 예측하는 능력보다는 변화를 감지하고 대응하는 능력을 추구하는 것이 더 현실적임
(2) 대다수 경영진이 성공적인 성장전략으로 인해 자신들과 일선 조직 및 고객과의 거리가 점점 멀어지고 있음을 인식하고 있음. 결국 이같은 현상은 반응속도와 자기인식 결여, 학습 및 개선능력 저하로 이어짐. 성장은 복잡성을 야기하고, 복잡성은 결국 성장을 소리없이 죽임. 반복하능한 모델은 바로 이 문제를 해결하는 데 도움이 됨.
(3) 반복가능한 모델은 기업이 달성했던 가장 위대한 성공의 순간을 포착하여 이를 계속 복제하기 위한 최고의 방법임. 반복가능한 모델은 기업의 학습능력과 빠른 실행속도를 위한 조직력, 그리고 혁신과 적응에 대한 집중력을 강화시킴으로써 기업의 경쟁력을 제고
(4) 반복가능한 위대한 모델은 세가지 설계원칙을 따름. 설계원칙에 대한 부합여부로 기업들 간에 존재하는 성과편차의 50% 가량이 설명됨. 설계원칙은 첫째, 차별화된 핵심과 이를 복제하기 위한 활동체계, 둘째, 전략을 구체화하여 일선조직까지 전사적으로 전달하기 위한 타협할 수 없는 가치, 셋째 학습과 적응을 촉진하기 위한 시스템으로 구성됨
(5) 지속적인 개선의 전략적 가치가 심각하게 평가절하 되어 있음. 하지만 이것은 반복가능한 모델이 제공하는 주요 이점 중 하나임. 이는 모델의 투명성, 정보흐름, 비교가능성에 기인. 개선 능력의 작은 차이가 해를 거듭하면서 수많은 경쟁시장에서 결정적 위력을 발휘한다는 것이 증명됨. 기업은 지속적인 개선을 통해 고객을 위한 성과를 제고할 뿐 아니라 탁월한 비용효율을 통해 재투자여력을 확보할 수 있음
(6) 가장 효과적인 전략은 상명하달이 아닌 하의상달식 전략임
(7) 엔트로피는 조직내부에 잠복하여 반복가능한 모델의 가치를 파괴함. 리더는 반복가능한 모델의 세가지 설계원칙에 대한 관리인으로서 선택과가 변화를 추진할 자유와 모델이 정한 틀 사이에서 비즈니스를 위한 최선의 선택을 해야 함
(8) 정체 또는 전략적 모멘텀을 상실한 기업 사례 중 상당수가 핵심 모델을 성급하게 폐기했기 때문인 것으로 드러남. 이는 핵심사업의 잠재력을 온전히 파악하지 못했거나 권태나 자만심이 원인일 수 있음. 단순하게 핵심역량을 당연시한 결과일 수도 있음. 이 모두가 본질적으로 인적오류에 속함. 핵심모델이 더 이상 유효하지 않게 되었거나 급작스런 파괴적 외부변화에 기인한 사례는 전체의 3분의 1미만임. 반복가능한 모델은 핵심사업에 대한 자기인식을 강화함
(9) 급진적 전략 재정의를 위한 응급조치들은 대부분 실패로 돌아감. 반복가능한 모델은 좀더 침착하게 문제에 대한 조기 대응을 가능케 함으로써 이러한 무모한 시도를 사전에 예방함. 충분한 자원과 시간이 있음에도 불구하고 모델 적응의 필요성에 대해 너무 늦거나 부적절하게 대응한 기업들이 대개 막판에 가서 이런 무모한 계획을 추진하게 됨. 이런 현상은 대부분 과거에 범한 실수나 늦장대응의 부산물인 경우가 많음. 따라서 적응력이 가장 중요한 경쟁력으로 부상하고 있음.
(10) 끊임없이 변화하는 세상에서 집중력의 가치는 계속해서 평가절하되는 추세임.
