1. 당신의 시계를 다시 맞춰라. 짧거나 평탄한 여정이란 없다.
* 방황한다고 해서 모두가 길을 잃은 것은 아니다. (존 러널드 루엘 톨킨, 반지의 제왕 저자)
- 계획을 장기간에 걸쳐 전략화하고 평가할 수 있는 기업은 다른 기업들이 감히 할 수 없는 종류의 투자를 하고 위험을 무릅쓴 모험을 할 수 있을 것임. 당신의 비즈니스에 존재하는 장기적 위험과 제약요소를 확인할 것. 그런 위험과 제약요소들을 조기에 다룬다면 전략적으로 활용할 지렛대를 찾아낼 수 있다.
2. 용병에 의존할 것인가, 사명을 따르도록 할 것인가. 오직 승리에만 집착하라.
* 인간은 영혼을 불태울 대상을 만나면 불가능한 일이 없어지게끔 창조되었다. (장 드 라퐁텐, 프랑스 동화작가)
- 조직의 명분과 고객에 대한 열정이 있다면, 아무리 어려운 시기가 닥쳐도 꿋꿋이 헤쳐나갈 것이다. 대부분의 조직에서 대다수 직원들은 조직의 사명에 별다른 관심이 없다. 그러나 그들에게 사명에 관한 메시지를 지속적으로 알린다면, 조직의 비즈니스는 물론이고 조직의 사명과 조직이 이기는 것에 관련해 그들을 광팬으로 만들 수 있다.
- 베조스는 고객에게 집착하는 헌신적 팀의 필요성을 강조한다. 아니 솔직히 그것은 그가 탄생시킨 가장 위대한 히트작 중 하나이다.
나는 사명을 실천하는 선교사들이 더 나은 제품을 만든다고 확신합니다. 그들은 더 많이 고민합니다. 그들에게 사명은 단순히 비즈니스와 관련된 무언가가 아닙니다. 물론 비즈니스가 있어야 하고 또한 그 비즈니스는 논리적 설득력을 갖춰야 합니다. 그러나 그것이 당신이 비스니스를 하는 이유라고 할 수는 없습니다. 오히려 당신 자신에게 동기를 부여하는 의미있는 무언가가 있기 때문에 비즈니스를 하는 것입니다.
베조스의 주장은 명확한데다 반박하기 어려움. 그러나 그것은 불완전하기도 함. 비즈니스나 팀의 사명이 구성원 각자의 사명과 반드시 정렬될 필요가 있다는 사실을 포함시키지 않아서다. 게다가 베조스가 하고자 하는 말이 비즈니스를 시작할 때부터 사명을 갖고 있지 않을 경우 이후에 비즈니스 사명을 구축시킬 수 없다는 뜻이라면 팀을 조직하거나 변화시키는 것이 어려워짐 사명을 정의하고, 그 사명을 구성원 각자의 열정, 관심사, 개인적 사명 등과 연결시킬 방법을 찾아라. 또한 의사소통을 할 때 그리고 회의중에 그 사명을 지속적으로 알려라. 그렇게 해서 더 많은 팀원을 당신의 편으로 만들 수 있을 것이다.
3. 첫날로 돌아가기 위해 전진하라. 현상 유지에 안주하는 문화를 파괴하라.
* 고통은 잠깐이지만 포기는 영원히 남는다. (랜스 암스트롱, 미국 프로 사이클 선수)
- 비즈니스가 침체상태에 빠진다면 혹은 상품화되거나 정체될 위험에 있다면, 그 상황을 있는 그대로 인정하고 이제까지와는 다른 질문들을 하며 목적의식을 갖고 소통하라.
4. 집착, 아마존 차별화의 결정적 요소. 고객에 집착하는 아마존만의 환경
* 집착은 천재성과 광기의 원천이다. (몽테뉴)
- 고객에 대해 정확히 알고 또한 고객에게 공감하고 열정을 갖는 것은 조직구성원 모두의 임무임. 그것이 자신의 일임을 모두가 반드시 알게 하라. 이런 기대를 의도적으로 촉진하고 행동으로 옮길 수 있는 다양한 방법을 찾아라. 고객들이 경험하는 문제들을 깊이 파고들어, 그 문제들의 근본적 원인을 밝히는 일을 다른 사람에게 위임하지 말라. 고객경험의 세부적 내용과 고객에게 마찰을 야기하는 요소들을 명확히 이해하라.
5. 단순히 좋은 관계를 위해 어울리지 마라. 사회적 응집력이 독이 되는 순간
* 경영은 일을 올바르게 하는 것이고, 리더의 역할은 옳은 일을 하는 것이다. (드러커)
- 옳은 일을 하는 것에 가장 중요한 우선순위를 둘 것. 고위 리더들이 솔선수범하여 승리의 원칙들을 구추가라. 다시 말해, 옳은 일을 하고, 고객에 대한 집착과 데이터를 근거로 정직한 대화를 하며, 데이터를 통해 완벽함을 추구하고, 직함이나 직책을 무시하는 동시에 서로를 정중히 대우함으로서 승리할 것이라는 분위기를 조성하라. 이 책에서 소개하는 아이디어 중 상당수는 이 원칙을 촉진하는 데 도움이 될 것이다.
6. 구체적 성과로 말하라. 성공을 위해 의존관계의 주인이 돼라
* 팀이 내부 문제에 주인의식을 가질 때 문제는 쉽게 해결된다. 전쟁터에서도 그렇고 비즈니스와 개인의 삶에서도 그렇다. (조코 윌링크, 미국 해군 네이비실 전직 지휘관)
- 올바른 결과를 달성하지 못할 때 리더는 다른 사람들을 비난할 수 없다는 기준을 세워라. 그리고 리더들이 분산형 조직에서 뛰어난 성과를 달성하는 능력을 키울 수 있도록 의존관계들을 더 효과적으로 관리하는 방법을 직접 보여주어라.
7. 모두가 윈-윈하는 주인의식. 보상전략을 통해 기업을 최적화하라
* 우리는 반드시 뭉쳐야 합니다. 그렇지 않으면 우리는 지리멸렬할 것이 거의 확실합니다. (벤저민 프랭클린)
- 기업의 장기적 가치창출을 장력하는 보상구조를 구축하라. 그리고 보상구조의 전략과 가치를 자주 알려서 공감대와 지지를 형성하라. 비즈니스에서 극적인 변화가 필요할 때는 보상구조에서의 극적인 변화도 필요하다.
8. 절대 컨트리 클럽이 되지 마라. 성공한 순간에도 성공을 갈망하라.
* 역설적인 것은 끊임없이 변화하는 세상에서 안전한 길을 택하는 것이 당신이 할 수 있는 가장 위험한 일 중 하나라는 점이다. (리드 호프먼, 링크드인 창업자)
- 자사의 주가상승으로 성공한 기업들은 위험을 감수하지 않고 안전한 길을 선택할 위험에 처함. 성장과 혁신을 이루고 회사의 장기적 목표를 달성하기 위해 팽팽한 긴장감을 유지할 방법을 찾아라.
- 아마존 초창기 고위임원들과 직원들에 따르면 베조스는 사실상 94년 아마존을 설립한 순간부터 장기간에 걸쳐 비즈니스를 서서히 무너뜨린다고 스스로 규정한 힘들에 대항하기로 단단히 결심했다. 그 힘들이란 바로 관료주의, 방만한 낭비성 지출, 엄격함의 결여로 인한 나태함과 느슨함이다. 회사가 성장함에 따라 베조스는 상당히 반직관적 이부 아이디어를 포함해 아마존에 관한 자신의 아이디어들을 행동강령으로 규정화하고 싶어했다. 또한 그는 그런 행동강령이, 신입직원들도 이해할 수 있을만큼 아주 간단하고, 회사가 앞으로 진출할 수많은 비즈니스에 적용될만큼 아주 보편적이며, 자신이 두려워하는 평범함을 피할 수 있을만큼 아주 엄격해야 한다고 생각했다.
- 투자의 귀재로 불리는 워런 버핏은 이 질병을 기업몰락의 ABC, 즉 Arrogance, Bureaucracy, Complacency 라 불렀다. 컨트리클럽 병을 피하거나 그 병에서 회복할 방법은 많다. 치료과정은 인지부터 시작함. 어떻게 하면 컨트리클럽 상태로 접어든 것을 알아차릴 수 있을까? 자화자찬이 너무 심하고, 주가에 지나치게 신경을 쓰면서 월가의 눈치를 심하게 보고, 고객보다 회사 내부 일에 더 초점을 맞춘다면, 컨트리 클럽 병에 걸렸다고 봐야 한다. 이 외에도 성장 기대치를 낮추고, 위험성이 높은 모험을 꺼리고, 새로운 비즈니스에 공격적으로 투자하는 대신 단기적 재무성과를 위해 최적화하기 시작하는 것도 컨트리 클럽 병의 증상이다. 요컨대 컨트리클럽 병은 안전한 길을 선태갛고 잃지 않기 위해 행동하는 것임
9. 코끼리가 춤추게 하라. 혁신을 위한 포트폴리오 전략과 지배구조.
* 문제는 코끼리가 개미를 상대로 이길 수 있느냐가 아니다. 진짜 문제는 코기리 한 마리가 춤을 출 수 있느냐다. 그 코끼리가 춤출 수 있다면 개미들은 무대를 떠날 수밖에 없다. (루 거스너)
- 혁신을 이루기 위해서는 투자와 지배구조와 관련하여 대부분의 기업들이 택하는 전형적 사고방식과는 다른 사고방식이 요구됨. 혁신에 대한 투자를 덜 위험한 투자를 할 때와 똑같은 방식으로 정의하고 관리하며 인력을 투입하고 평가한다면, 의도하던 결과를 얻지 못할 것임. 또한 혁신에 투자할 때는 여타의 투자와는 다른 지배구조 체제가 필요함
- 많은 기업들은 예측 가능한 결과(예측 가능한 일정, 예측 가능한 투자, 적정수준의 위험으로 얻을 수 있는 예측 가능한 재무적 성과)를 원한다는 이유로 혁신과 발명을 억누른다. 이것은 사모펀드투자회사들이 사용하는 투자방식으로, 더러는 이런 사고방식이 적절할 때도 있다. 예를 들어, 내부 프로세스를 개선하고 자동화할 때, 혹은 새로운 유통 센터를 세울 때나 마케팅 시스템을 구현할 때는 그것에 따르는 이익과 위 험이 무엇인지 정확히 이해해야 한다. 이런 일들이 성공하려면 무엇이 필 요한지를 명확히 이해해야 하며 확실한 비즈니스 사례가 반드시 있어야 한다. 그러나 고객을 위해 새롭고 혁신적인 기능을 개발하거나 새로운 비 즈니스 영역을 구축할 때는 투자와 위험과 이익을 예측하기가 한층 더 어렵다. 이럴 경우 성공적인 혁신가의 역할은 벤처캐피털회사처럼 행동하는 것이다. 핵심은 균형 잡힌 투자 포트폴리오를 유지하고 포트폴리오에서 각기 다른 투자 종목 사이의 차이를 이해하는 것에 있다.
10. 당신은 최고제품책임자이다. 새로운 관리과학: 빌더가 되어라
* 제품을 만드는 일은 대규모 팀에 관리를 맡기는 것과 관련이 없다. 오히려 적절한 사람들로 구성된 소규모 팀에 그 일을 맡기는 것이 관건이다. (프레드 윌슨Ered Wiison, 벤처투자회사 유니언 스퀘어 벤처스Union Square Ventures의 공동 창업자)
- 제품을 설계하고, 아키텍처를 정의하고, 달성할 필요가 있는 것이 정확히 무엇인지 깊이 이해하고 명확히 설명할 수 있는 리더들은 디지털 기업에서 강력한 힘을 행사한다. 이것은 세부사항에 관여하지 않은 채로 뒷짐 지고 관리 감독하는 전통적인 리더십 접근법에서 크게 벗어난 변화다. 당신은 깊이 파고들어야 하는 부분에 대한 기술 · 관심 · 통찰을 가져야 하고, 그것의 설계자가 될 필요도 있다.
11. 기꺼이 오해받을 각오가 되어 있는가. 아마존의 파괴적인 혁신들로부터 배우는 교훈
* 그리고 싫어하는 사람들은 어차피 계속 싫어할 거야. (테일러 스위프트Taylor Swift의 〈떨쳐버려 Shake lt off)의 가사 중)
- 혁신의 여러 측면 중에서 가장 강력하면서도 가장 저평가되는 측면은 세상이 돌아가는 이치에 대한 오래되고 보편적인 가정에 도전한다는 점이다. 그런 가정에 대한 대안을 창조할 때, 회의론자들과 숱하게 맞닥뜨리게 되는 것을 각오하라.
12. '예스'에 도달하라. 팀 간의 협조가 생명이다
* 문제를 해결하는 데 1시간이 주어진다면, 나는 문제가 무엇인지 생각하는 데 55분을 쓰고 나머지 5분간 해결책을 찾을 것이다. (아인슈타인)
- 예스에 도달할 방법을 알아내는 것은 모두의 일이다. 전통적인 지원 기능 팀들은 자신들의 내부 고객이 예스에 도달하도록 도와주는 것이 자신들의 직분임을 이해할 필요가 있다. 진짜 목표를 이해하는 데 더 많은 시간을 투자한다면 더 많은 선택지가 열릴 것이다.
13. 조직도부터 제거하라. 조직의 구조와 직책들이 발목을 잡게 하지 마라
* 어느 곳에서건 '완벽한 관료'란 아무 결정도 내리지 않고 아무 책임도 지지 않으려고 관리하는 사람이다. (브룩스 앳킨슨Brooks Atkinson, 미국의 연극비평가)
- 조직도, 직책, 직무기술서 등은 나름 중요한 역할을 수행한다. 그런 것들을 옳은 일을 하는 데 사용하라. 거꾸로 말하면, 그런 것들이 옳은 일을 하는 것에 방해가 되게 하지 마라. 조직 구조의 균형추 역할을 하는 전략들을 수립하라.
- 2016년 주주들에게 보낸 공개서한에서 베조스는 치명적인 '둘째 날 기업이 되는 가장 빠른 길이 프로세스를 대리물로 사용하는 것이라고 경 고했다. 또한 좋은 프로세스는 비즈니스에 도움이 되고 그 비즈니스는 다시 고객에게 도움이 될 수 있지만, 주의하지 않으면 프로세스가 결과를 잡아먹게 될 거라고도 주장했다.
덩치가 큰 조직에서는 이런 일이 아주 쉽게 벌어질 수 있습니다. 프로세스 자체가 당신이 바라는 결과에 대한 대리물이 되는 것입니다. 우리가 집중해야 하는 결과, 즉 고객을 바라보는 것은 어느덧 뒷전이 되고 그냥 프로 스만을 따지고 지키기 시작합니다. 그리하여 결과가 프로세스에 잡아먹힙니다. 경험이 부족한 신참 리더가 나쁜 결과에 대해 '음... 사실 우리는 절 차를 따랐을 뿐입니다'라는 식으로 변명하는 것은 흔한 일입니다. 그러나 노련한 리더는 다릅니다. 그들은 나쁜 성과를, 프로세스를 점검하고 개선할 기회로 사용할 것입니다. 프로세스는 프로세스일 뿐, 대단한 것이 아닙 니다. 항상 우리 스스로에게 물어봐야 합니다. 우리가 프로세스의 주인인 지, 아니면 프로세스가 우리의 주인인지를 말입니다. 둘째 날 기업이라면 아마 두 번째라고 대답할 것입니다.
- 1967년 프로그래머 멜빈 콘웨이 welvin Conway는 한 논문에서 컴퓨터 고 로그래밍에 관한 규칙 하나를 제안한다. “시스템을 설계하는 조직은 그 조직의 의사소통 구조를 본뜬 시스템을 만들어내게 되어 있다.” 제안자 의 이름을 따서 콘웨이 법칙이라고 알려진 이 규칙은, 마치 선문답처럼 들리지만 소프트웨어 개발 분야에 대한 유익한 통찰을 제공한다. 요컨대 다양한 개발자들은 소프트웨어 모듈의 기능을 보장하기 위해 서로 자주 소통해야 한다. 맨 처음의 설계가 가능한 가장 좋은 설계일 가능성은 거의 없으므로, 지배적인 시스템 개념은 개발자들 간의 원활한 의사소통을 통해 개선될 필요가 있을 것이다. 따라서 조직의 유연성이 효과적인 설계에 매우 중요하다.
14. 혁신 게임. 재미있는 방식으로 발명을 촉진하라
* 현재는 그들의 것이지만, 미래는, 내가 열심히 노력해서 얻은 미래만큼은 다른 누구도 아닌 나의 것이다. (니콜라 테슬라)
- 특허는 그저 “가치를 부가하는 위대한 아이디어'를 뜻하는 말이다. 대부분의 조직과 팀에서는 특허를 추구하는 것이 전략의 핵심 요소가 아니거나 그렇게 하는 것이 현실적이지 않다. 그러나 '가치를 부가하는 위대한 아이디어'를 생각해내도록 인센티브 장치를 마련하는 것은 전략의 핵심이며, 현실적이다. 혁신적인 활동을 장려하고 인정해주는, 재미있되 일관된 방식을 마련해야 한다.
15. 문짝 책상이 말해주는 것. 근검절약을 통해 혁신을 이루다
* 근검절약은 다른 모든 미덕을 아우른다. (키케로 Cicero, 고대 로마의 정치가이자 철학자)
- 절약은 경쟁적 이점을 뛰어넘는 의미가 있다. 검소함은 싸구려라는 뜻이 아니다. 근검절약을 실천함으로써 효율성과 혁신의 문화를 구축하라. 비용 같은 제약조건들을 고려해서 설계하는 것은 상황을 재구성하고 혁신을 견인하는 데 도움이 된다.
- "사람들은 내게 5년 후, 혹은 10년 후 무엇이 변할 것인지 묻지만 무엇이 변하지 않을지는 묻지 않는다. 세상이 어떻게 변하더라도 고객이 원하는 가치를 제공한다면 고객은 절대 외면하지 않는다.” (제프 베조스)
16. 미션 임파서블의 세상 속으로. 오직 디지털화에 집중하라
* 우리는 불가능한 우주에 사는 불가능한 존재다. (레이 브래드버리 Ray Bradbury, 미국의 공상과학 소설가)
- 디지털화는 당신 조직은 물론이고 당신 자신까지 변화시키고 개선하는 것과 관련 있다. 또한 디지털화는 단순히 고객을 대상으로 하는 것을 넘어, 당신 스스로가 하나의 조직으로서 일을 완수하고 협업하는 방식에 있어 속도와 민첩성을 달성하는 것을 골자로 한다. 당신의 팀이 끊임없이 지속 되는 변화를 이끌어내기 위해서는, 디지털화라는 사명을 수행하기 위해 새출발할 때 이제까지와는 다른 습관들을 신중하게, 의도적으로 개발해야 한다.
17. 실험하고, 실패하고, 반복하라. 디지털 실험을 계획하고 실행하라
나는 실패하지 않았다. 단지 실패할 수 있는 만 가지 방법을 발견했을 뿐이다. (토머스 에디슨 Thomas Edison)
- 디지털의 성공은 신속하게 움직이면서도 다양한 테스트를 통해 디지털로 인한 변화가 야기하는 영향을 측정하는 데 달려 있다. 또한 적절한 유형의 실패와 잘못된 유형의 실패를 구분하고, 테스트와 평가를 어떻게 정의할지 신중히 결정하는 것이 디지털의 성공을 좌우한다. 고위 리더들은 테스트들을 정의하고 테스트들의 결과와 함축된 의미를 검토하는 데 직접 관여해야 한다.
18. 당신의 비즈니스는 플랫폼 모델이 적합할까? 우리 모두를 위한 플랫폼 전략
* "나는 성인 聖人들이 역할모델로서 부적절할 뿐 아니라 유한한 존재에 지나지 않는 우리와 사실상 동일선상에 놓고 보면 오히려 무능하다고 생각한다." (마틴 루터 킹 주니어 Martin Luther King Jr.)
- 당신의 핵심 역량들을 플랫폼으로 제공하려면 어떻게 해야 할지에 대해 생각하는 것은 미래 비즈니스 전략을 수립하는 데 도움이 될 수 있다. 물론 플랫폼이 모든 기업에 적합한 모델은 아니다. 그럼에도 불구하고 플랫폼 서비스를 제공하려면 무엇이 필요할지 충분히 이해한다면, 개선과 혁신에 도움이 되는 훌륭한 아이디어들을 얻을 수 있을 것이다.
19. 그렇습니다, 당신의 회사는 기술 기업입니다. 디지털의 키워드, 탈중앙의 분산화
* 혼돈과 복잡성을 통제하는 유일한 방법은 그 통제력의 일부를 포기하는 것이다. (기안 나그팔 Gyan Nagpal, 인재 전문 전략가)
- 기업에서 중앙 집중화된 IT는 일단의 목적들을 충족시킨다. 더욱 연결된 경험이 제품과 서비스에 통합되고, 그 과정 전반에서 기술이 뒷받침된 더 많은 혁신이 필요하게 됨에 따라, 고객들이 기술자원에 더욱 쉽게 접근할 수 있도록 해야 한다. 그런 자원을 비즈니스에 포함시켜라. 그렇게 하면 기술자원 자체가 팀과 제품의 일부가 된다.
20. 다 함께 나눠먹는 피자. 자율적인 소규모 팀의 마법
* 여섯 조각을 다 먹을 만큼 배가 고프지 않으니 피자를 네 조각으로 잘라 주시오. (요기 베라 logi Berra, 뉴욕 양키스의 전설적인 투수, “피자를 어떻게 잘라 드릴까요?"라고 묻는 웨이트리스의 질문에 이렇게 대답함)
- 소규모 팀들이 핵심 역량과 서비스의 디지털화를 주도하는 구조를 구축하라. 그러면 각각의 팀이 내·외부 고객 모두가 가치 있게 생각하는 역량을 설계하고 구축하며 운영할 것이다. 소규모 팀들을 구성하는 것은 더 많은 혁신과 더 우수한 업무활동 그리고 더욱 강력한 문화로 이어진다.
- 아마존의 '피자 두 판 팀은 널리 알려져 있다. 그런데 그것과 관련하여 대부분의 사람들이 놓치는 핵심이 있다. 피자 두 판이 팀의 크기에 관한 말이 아니라는 사실이다. 오히려 그것은 그런 팀의 자율성과 책임 그리고 기업가적 사고방식에 대한 말이다. 요컨대 피자 두 판 팀은 조직 내 소규 모 팀이 독립적이고 민첩하게 운영할 수 있는 환경을 조성해주는 것과 관련 있다. 아마존에서 피자 두 판 팀은 기업가적 정신을 고양시키는 반 독립적 혹은 준準 자치적인 온실처럼 기능한다. 더 큰 조직의 관료주의적 영향력 이 완벽히 차단된 피자 두 판 팀은 야심찬 리더들의 용기를 북돋우고, 기회를 제공하며, 주의인식을 고취시킨다.
21. '절대' 라는 말을 절대 하지 마라. 과거의 위치가 장애물이 돼서는 안 된다.
* 사실이 바뀌면 내 마음을 바꾸겠다. (존 메이너드 케인스)
- 대부분의 기업과 팀이 '디지털화하기 위해서는 전략, 비즈니스 모델, 팀, 파트너 등등 모든 수준에서의 변화가 불가피하다. 어떤 것이 미래를 위한 적절한 전략일지 결정할 때 당신의 과거 입장이 제약요소로 작용해서는 안 된다. 상황은 바뀌기 마련이다.
22. 릴렌트리스닷컴. 미래의 탁월한 운영이란 무엇인가?
* 우리가 반복하는 것이 우리의 참모습이다. 고로 탁월함은 행위가 아니라 습관이다. (아리스토텔레스)
- 고객의 기대는 업종과 경험의 종류를 불문하고 날로 높아지는 추세다. 그런 고객의 기대를 충족시키고 디지털 시대에서 경쟁하려면 어떻게 해야 할까? 탁월한 운영이 답이다. 그렇다면 탁월한 운영능력은 어떻게 획득할 수 있을까? 디지털 경험과 사물인터넷이 운영능력을 개선하기 위한 프로그램을 강화할 수 있는 기회를 제공한다.
- 아마존이 자사의 운영에 식스 시그마를 도입했을 시점을 전후로 아마 존 주문이행센터의 슬램SLAM 프로세스에 심각한 단절 문제가 발생한 적 이 있다. 슬램은 포장된 상자가 스캔되고 배송라벨이 작성되어 부착되고 분류되는 과정을 말하는 Scan, Label, Apply, Manifest의 약자다. 가령 고객이 프린터를 주문하면, 해당 프린터는 아마존 주문이행센터에서 상 자에 담겨 포장되고 컨베이어벨트로 이동하면서 라벨이 부착되고 분류되 어 마침내 배송트럭에 실리게 된다. 그것이 바로 정상적인 슬램 과정이며, 아마존은 이런 과정을 거쳐 하루 최대 1,000만 개 이상의 상품을 발송한다. 당시 주문이행센터의 상황을 잠시 살펴보면, 포장된 상자들은 라벨이 붙여진 상태로 컨베이어벨트를 타고 이동하면서 일일이 수작업으로 분류 된 다음 배송지 별로 정해진 도킹 스테이션 docking station에 도착했다. 보통 은 이 과정이 아주 순조롭게 진행되었지만, 여기에는 상자들이 올바른 트 럭에 실렸는지를 최종적으로 확인하는 단계가 누락되어 있었다. 또한 아 마존도 고객도 상품이 출고 과정 가운데 정확히 어느 단계에 있는지 확 인할 방법이 없었다. 그런 탓에 가끔 상자를 분류하는 과정에서 실수가 발생했다. 이런 실수가 가끔 발생하는 정도는 큰 문제가 아니라고 생각되겠지만, 아마존 같은 규모의 유통회사에서는 그런 실수로 인해 발생하는 연간 비 용이 수백만 달러에 이를 수도 있다. 그러나 더욱 중요한 것은 따로 있다. 분류 실수가 단 한 건만 발생해도 아마존이 고객에게 했던 기본적인 약 속을 어기게 된다는 점이다. 모든 주문 상품을 정해진 시간에 정확히 배 송하겠다는 약속 말이다. 아마존은 그 문제를 어떻게 해결했을까? 라벨이 부착된 이후부터 트럭 에 실릴 때까지 모든 중간단계에서 상자가 올바르게 이동했는지를 자동 추적하는 '자동화된 적극적 확인 positive automated confirmation 시스템을 추가하기로 결정했다. 이것은 말 그대로 가시성 visibility을 생성시키기 위한 선택이었다. 개념적인 면에서는 그 변화가 단순해 보였지만, 실제로 구현하는 절차는 믿을 수 없을 정도로 복잡했다. 아마존은 가시성을 도입하기 위해 컨베이어벨트 전반에 센서와 판독기를 설치했다. 슬램 과정을 거치는 동안 상자에 부착된 바코드를 센서가 자동으로 스캔하게 될 터였다. 상자의 바코드에는 최종 배송지 별로 지정된 집결지 정보가 들어 있기 때문에, 아마존은 센서들을 통해 특정 한 상자가 특정한 시간에 슬램 과정의 어디에 있는지 정확한 위치를 추적할 수 있게 되었다. 뿐만 아니라 직원들이 상자를 배송트럭에 실을 때 혹시라도 상자가 엉뚱한 트럭에 실리게 되는 경우 트럭의 화물칸 문에 설 치된 스캐너가 그것을 알려주었다.
23. 자동화의 사각지대에서는 사람들의 손을 빌려라. OPW 전략
* 나는 힘든 일이 있으면 게으른 사람에게 시킨다. 게으른 사람은 열심히 머리를 굴려 힘든 일을 쉽게 하는 방법을 찾아낼 것이기 때문이다. (빌 게이츠)
- 반복적이면서도 양적으로나 질적으로 급증할 것이 예상되는 일이 있다면, 다른 사람들이 당신을 대신해서 그 일을 하게 만들 방법을 찾아라. 당신의 브랜드와 고객경험을 보호하는 동시에, 다른 사람들을 당신의 핵심 역량에 대한 주요한 기여자로 참여시킬 방법을 찾아라. 그렇게 한다면 기술과 운영에 관한 근본적인 철학을 획기적으로 변화시킬 수 있을 것이다.
24. 강제함수의 마법. 성공적인 팀 성장을 위한 사전 작업
* 일이 잘 되길 바란다면 당신이 직접 하라. (나폴레옹)
- 리더는 적절한 결과를 달성하는 것과 관료주의 및 중앙집중식 관리를 피하는 것 사이에서 효과적으로 균형을 잡아야 한다. 이를 위해 리더는 팀이나 기능에 세세한 관심을 기울일 필요가 없으면서도 적절한 결과를 달성하는 데 도움이 되는 접근법을 반드시 구축해야 한다. 이런 접근법들을 통틀어서 강제함수라고 부른다. 특정 프로그램이나 전략을 개발하는 초기에 이런 접근법을 설계한다면 기대치를 정렬시킬 수 있다. 뿐만 아니라, 해당 프로 그램이나 전략을 이끄는 리더들이 명확히 정의된 권한과 기대치를 가지고 활동할 수 있도록 힘을 부여한다.
25. 당신만의 플라이휠은 무엇인가? 시스템 사고로 전략을 개발하라
* 소비자는 생산라인에서 가장 중요한 요소다. (에드워즈 데밍)
- 시스템 사고 systems thinking (사건이나 상황 등을 전체 시스템적인 맥락에서 이해하고, 시스템의 다양한 요소들이 어떻게 상호작용하며 그것이 전체시스템에 어떤 영향을 미치는지를 파악해 전체적으로 최적화하는 것_옮긴이)를 통해 당신이 개선하고자 하는 산업이나 상황을 깊이 연구하고 분석하라. 목표를 어떻게 달성할 것인가에 대한 아이디어를 결정했거나 가설을 구축했다면, 당신의 시스템을 단순화해서 표현하는 다이어그램을 작성하라. 가끔 '플라이휠'이라고 불리는 그것은 당신의 전략을 테스트하고, 그 후 당신의 논리와 계획을 다른 사람들에게 소통하는 데 도움이 된다.
26. 이것이 왜 이리 어렵지? 마찰 요소를 줄여 혁신하라
* 거기 누구 있어? 내 말 들리면 고개를 끄덕여봐. 집에 아무도 없니? (핑크 플로이드의 편안한 마비상태의 가사 중)
- 혁신이라는 말을 들을 때 우리는 대부분 기술혁신부터 떠올린다. 물론 아마존의 가장 영향력 있는 혁신 가운데 상당수는 기술을 활용한다. 그러나 진정한 혁신은 고객들이 경험하는 마찰을 성공적으로 줄인 것이다.
- 홀푸드마켓과 필팩을 인수함으로써 이제 아마존은 온라인 약국까지 개업할 위용을 갖추었다. 안 될 이유가 있을까? 어차피 의약품을 소매로 판매하는 기존의 기업형 약국들은 누구 하나, 스스로 재창조하지도 스스로 파괴하지도 못할 것임. 소매 제일주의 조직들은 기술 제일주의 기업을 진실로 파괴할 능력이 없고, 행여 그럴 능력이 있더라도 그 파괴과정 전반을 관리할 능력이나 의지가 부족하다. 게다가 그들 기업은 이런 대담한 비전을 실현시킬 수 있는 공급사슬이나 자동화 관련 전문지식이 없다. 하지만 아마존은 다르다. 아마존은 작년 한 해만도 공급사슬과 관련하여 76건의 특허를 출원시켰다. 이러니 내가 아마존에게 약국 비즈니스를 시작해달라고 애원할 수밖에 없지 않겠는가.
27. 고객을 슈퍼맨으로 만들어라. 꿈의 비즈니스와 지속가능한 비즈니스
* 다른 사람들을 하는 사람은 지혜롭다. 자신을 아는 사람은 깨친 사람이다. (노자)
- 다음과 같은 질문으로 당신의 도전의식을 자극하라. 내 고객들은 어떤 사람이고, 우리는 그들에게 어떤 슈퍼파워를 제공하게 될까? 슈퍼파워는 당신의 전략에 강력한 엔진을 달아주는 몇 가지 차별화된 핵심역량이어야 한다. 이러한 업계 최고 역량을 만들고 유지하며 시장을 선도하는 데 투자하라.
28. 다른 생각이 다른 결과를 만든다. 끊임없이 질문하라
* 나는 (은하수를 여행하는 히치하이커를 위한 안내서를 읽고) 어떤 질문을 할지 알아내기는 어렵지만, 일단 그것만 알고 나면 나머지는 정말 쉽다는 사실을 배웠다. (일론 머스크)
- 다른 식으로 질문한다면, 고객과 기회를 바라보는 눈이 달라질 수 있음. 다시 말해, 신선한 관점으로 그리고 새로운 제약조건을 부여하면서 고객과 기회를 볼 수 있게 될 것이다. 당신은 이런 질문을 어떻게 할지에 대해 신중하고 계획적으로 접근해야 한다. 이것은 연습으로 다듬어지는 하나의 기술이다
- 자나깨나 혁신만을 생각하며 노력하는 아마존을 본 딴 비즈니스 문화를 구축하고 싶은가? 그렇다면 내가 해줄 충고는 딱 하나다. 아마존처럼 하라. 먼저 목표로 삼은 산업의 가치 사슬에서 한 지점을 공략해 진입하라. 그런 다음 가치사슬의 위아래를 주의깊게 살피고, 마지막으로 근본적인 질문을 하라.
(1) 고객경험이 붕괴한 곳이 어디인가? 잘 통합되어 있지 않고, 가격과 가용성이 불투명하고, 비즈니스 관행들이 불분명한 것은 고객경험이 붕괴했다는 징후다.
(2) 지금 현재 아웃소싱하는 서비스나 기술 중에 당신이 직접 구축했다는 징후다.
(3) 외부 고객들을 끌어들일 수 있을 만큼 뛰어난 서비스와 제품을 만들려면 어떻게 해야 할까?
(4) 이런 조건들을 충족시키면서도 상당한 이익마진이 기대되는 지점은 어디인가?
(5) 센서와 사물인터넷은 붕괴한 고객경험을 어떻게 재건할 수 있을까? 조직의 내외부 고객 모두에게 서비스나 기술을 더욱 저렴한 비용으로 제공하는 데 센서와 사물인터넷이 어떤 도움이 될까? 표적고객을 위한 새로운 가치제안을 만들 때 센서와 사물인터넷은 어떤 역할을 할까?
29. 출시를 통한 학습전략. 아마존처럼 비즈니스를 확장하라
* 패배를 깨끗이 인정하는 패자를 데려오면, 내가 패자를 보여주겠다. (빈스 롬바르디, 미국의 전설적인 대학풋볼팀 감독)
- 새로운 산업이나 당신의 기조 비즈니스와 인접한 산업에 진출할 때는 출시를 통한 학습 전략으로 접근하라. 새로운 비즈니스를 시작할 방법을 찾고, 거기서부터 비즈니스의 규모를 확장할 방법 뿐 아니라 산업의 가치사슬에 참여할 방법을 찾아라.
30. 운영체제를 포기하지 마라. 파트너와 공급자 그리고 전략.
* 게리는 비행기를 몰고 나갔습니다. (빌 게이츠)
- 전략적인 혹은 중대한 의사결정을 아웃소싱하지 말라. 기업 전반에 걸쳐 중대한 기능들을 최적화하기 위한 프로세스, 데이터 흐름, 알고리즘, 시스템, 의사결정 트리 등을 구축하라. 전술적 실행을 위해 파트너와 공급자들을 활용하고, 규칙과 최적화 엔진을 당신의 지적자산으로 구축하라. 또한 실시간 데이터를 통합해서 이런 읫사결정에 적용하라.
- 물류창고 주문을 할당하든, 어떤 제품을 설계하고 제조할지 결정하기 우해 수요신호를 분석하든, 고객별로 개인화된 서비스를 제공하고 시장을 세분화화하든, 서비스를 제공하기 위해 파트너와 공급자들을 활용하고 그들의 전문성을 당신의 목표를 달성하는 데 도움이 되도록 사용하는 것은 현명할 뿐만 아니라 필수적인 처사다. 그러나 세상 이치가 그렇듯 여기에도 이면이 있다. 당신의 비즈니스를 현명한 의사결정의 열쇠를 아웃소싱하거나 포기하지 말라. 이 열쇠는 바로 당신 관리의 운영체제다. 자원할당에 필수적인 이런 지렛대 지점들을 당신의 관리구조 안에 구축하고 체계화하며 알고리즘으로 보완할 뿐 아니라 확장할 필요가 있음. 당신이 미처 하지 않았던 무언가의 그림자가 당신의 유산을 가려 빛을 앗아가게 하지 말라. "게리는 비행기를 몰고 나갔다"는 식의 어처구니 없는 실수담의 주인공이 되어 역사의 뒤안길로 밀려나는, 게리 킬달의 전철을 밟지 마라.
31. 거짓말, 새빨간 거짓말, 그리고 측정지표. 측정지표를 통해 고객집착 문화를 구축하라.
* 제군들, 우리는 완벽해지기 위해 지독해져야 하네, 완벽해질 거라고 생각해서가 아니네, 그럴 수 없다는 건 너무 잘 아네. 어차피 세상에 완벽한 것은 없네. 그래도 우리는 완벽해지기 위해 지독해져야 하네. 완벽해지기 위해 노력하다 보면 탁월해질 수는 있기 때문이지. 나는 그저 잘하는 것에는 눈곱만큼도 관심이 없다. (빈스 롬바르디)
- 측정지표를 사용하여 근본적인 원인을 철저하게 이해하고, 상황을 바로잡기 위해 최서을 다하라. 비즈니스에서 운영과 재무적인 측면뿐만 아니라, 고객경험의 측면도 측정하라. 먼저, 측정지표에 사용할 상세한 데이터를 수집하기 위해 프로세스와 시스템을 설계하라. 그런 다음 책임과 구체적인 행동을 이끌어낼 수 있도록 측정지표에 관한 회의를 지속적으로 실시하라. 측정지표를 설계하는 것은 하나의 기술이며, 지속적인 노력이 필요함. 측정지표를 설계하는 일에 종결이란 없다.
- 아마존에서는 측정지표에 반영되는 반복적이고 지속적인 성과결과가 성공에 대한 황금률 역할을 한다. 또한 아마존에서는 일관성 있는 일련의 지표를 토대로 하지 않는 리더는 계기에만 의존해 맹목비행을 하는 비행기 조종사와 다르지 않다고 본다. 이는 아주 위험한 행동으로, 아마존에서는 절대 용납 안됨. 실시간 측정지표는 아마존의 혈곤을 흐르는 혈액이다. 요컨대 아마존을 살아 숨쉬게 만드는 생명소다. 아마존은 고객경험에서 나오는 실질적 데이터와 통찰을 토대로, "내 고객은 오늘 하루를 잘 보냈을까?" 라는 질문에 지속적으로 답을 한다. 실시간 정보를 반영해 실시간으로 측정하는 적절한 지표를 구축한 후 팀 구성원과 프로세스가 그것을 사용한다면, 그 질문에 대해 예 혹은 아니오로 쉽게 대답할 수 있다.
32. 프로세스 대 관료주의. 확장가능한 프로세스를 창조하라.
* 확장은 모든 기업인의 꿈인 동시에 악몽이다. 급격한 고도성장은 공포를 안겨주고, 위대한 기업들을 죽이는 범인은 거의 언제나 성공이다. (빈 하니시, 컨설팅업체 가젤스 창업자)
- 프로세스를 명확히 정의할 경우 조직에서 관료주의가 생기는 것을 막기가, 혹은 이미 관료주의가 존재한다면 그것을 드러내기가 쉬워짐. 특히 해심 프로세스들은 확장성을 보장해주는 핵심요소가 되도록 신중하게, 철저한 방식으로 구축하라. 프로세스를 설계하는 과정에는 조직 전반에 걸쳐 다양한 방식으로 사용되는 핵심 서비스를 확인하는 일도 포함된다. 반드시 단순성이 복잡성을 이기도록 모든 노력을 다하라. 관료주의가 생기지 않도록, 핵심 프로세스들을 구축하고 운영하기 위한 높은 기준을 설정하라.
33. 수학적으로 설계하라. 자동화와 AI로 가는 길은 공식에서 시작한다.
* 수학은 숫자나 등식 혹은 계산이나 알고리즘을 다루는 학문이 아디다. 수학의 핵심은 이해하는 것이다. (윌리엄 폴 서스턴, 미국 수학자)
- 프로세스를 개선하고 자동화하기 위한 과정의 일환으로, 프로세스와 하위 프로세스를 설명하는 최적의 수학공식을 만들어라. 이런 공식은 프로세스와 측정법을 이해하고 정의하는 데는 물론이고, 자동화와 인공지능으로 가는 디지털 여정을 시작하는 데 도움이 될 것이다.
34. 고객경험이 관건이다. 승리를 원한다면 고객경험을 측정하라.
* 만약 당신이 고객들에게 고마워하지 않는다면, 다른 누군가가 그렇게 할 것이다. (체이슨 랜절라, 브랜드 전략 전문가)
- 고객경험은 웹사이트나 모바일 앱이 아니다. 고객경험은 당신의 제품이나 서비스가 포함된 핵심 시나리오에서 고객의 생활주기 전반을 아우른다. 그렇다고 그것이 당신의 제품이나 서비스에만 국한되는 것은 아니다. 오직 고객경험만을 측정하기 위한 지표들을 구축하라. 고객들이 전체 경험에 대해 어떻게 느끼고 반응하는지에 대해 세세한 부분까지 깊이 파고들고 정확히 이해하라. 그렇게 하면 개선에 대한 아이디어는 물론이고, 한발 더 나아가 혁신과 확장에 관한 아이디어도 얻을 수 있을 것이다.
35. 당신의 저스트 워크 아웃 기술은 무엇인가? 사물인터넷을 통해 고객경험을 창조하라.
* 고도로 발전된 모든 기술은 마법과 구분할 수 없다. (아서 클라크, 영국 과학소설가)
- 센서와 사물인터넷을 활용하면 고객경험을 이해하고, 새로운 아이디어를 테스트하고 시험적으로 구현하며, 혁신엔진을 돌아가게 만드는 능력을 크게 향상시킬 수 있다.
36. 모든 정보보안을 뚫릴 수밖에 없다. 보안을 모두의 업무로 만들어라.
* 사이버 보안은 단순히 IT만의 문제가 아니다. (스테파네 나포, OVH의 글로벌 정보보안 총책임자)
- 보안은 하나의 역할이 아니다. 보안은 위험을 제거하는 것도 아니다. 오히려 보안은 요구사항, 인적자원, 프로세스, 모든 팀에 반드시 적용되어야 하는 위험수용 등을 통합적으로 개발하는 것이다.
37. OP1. 고통스러운 계획수립 과정
* 천천히 서둘러라. (아우구스투스 황제)
- 당신의 조직계획 수립과정이 어떻게 이뤄져야 할지 명확히 정의하라.
먼저, 우리는 어떤 성과를 달성했나?, 우리의 내년 계획은 무엇인가?, 우리 아이디어 가운데 비즈니스를 개선시켜 줄 아이디어는 무엇인가?, 우리는 혁신과 관련해 어떤 아이디어를 실행해야 하는가? 라는 질문을 해야 함.
둘째, 그런 질문에 대한 답을 인적자원 및 여타의 필요한 비용과 연결시켜야 함. 또한 토론을 할 때 비즈니스 사례는 물론이고 운영과 고객경험에 관한 핵심적인 측정지표와 목표들을 포함시켜라. 시간이 얼마가 걸리든 이런 사항을 문서로 완벽히 준비하는 데 아낌없이 투자해야 하며, 경영자들은 그런 문서를 읽고 논쟁하고 결정하는 데 시간을 아끼지 말아야 한다. 승인밪은 아이디어와 프로젝트는 무엇이고, 승인받지 못하거나 자금지원을 받지 못한 아이디어와 프로젝트가 무엇인지, 조직구성원 모두에게 명확히 알려라.
- 아마존에는 독특한 연례행사가 하나 있다. 매년 모든 팀이 경영자 팀과 함께, 전년도에 자신들이 일군 성과는 물론이고 자원 요청을 포함해 내년의 계획을 아주 상세하게 요약한 문서를 작성해 검토해야 한다. 운영계획, 이름하여 OP1은 대개의 경우 비즈니스의 모든 측면을 다루는 6쪽짜리 산문 형식의 에세이로 작성됨. 그 에세이는 당신 팀이 상당한 양의 새로운 자원을 획득할 지, 아니면 사무실을 빼야할지를 가르는 분수령이 될 수도 있음. 이 과정에 소요되는 막대한 시간에 대해 내가 불만이 없었다고 하면 거짓말이다. 그러나 엄연한 현실은, 이런 식의 엄격한 평가가 어쩌면 아마존이 자사가 투자한 것들에 온전히 집중하면서 비교적 얄팍한 이익마진으로도 비즈니스를 성장시킬 수 있는 원동력 가운데 하나일 거라는 점이다.
38. 전략적 인력계획 수립. 효과적인 인력배치를 통해 확장하고 혁신하라.
* 대부분의 사람들이 기회를 놓치는 이유는 기회가 작업복을 입고 있어서 일로 보이기 때문이다. (에디슨)
- 조직에는 두가지의 기술능력과 인력이 있다. 하나는 비즈니스를 움직이는 기술능력과 인력이고, 다른 하나는 대개의 경우 IT기술 및 파트너들을 통해 비즈니스를 확장하고 혁신하는 데 도움이 되는 기술능력과 인력이다. 이 둘을 명확히 구분해서 정의하고 설명하라. 계획을 수립하는 과정과 의사결정의 일부로서, 비즈니스에서 확장하고 혁신하기 위해 그에 필요한 인력과 비용을 어떻게 배치하고 이동시킬지 신중하게 결정하라.
39. 아키텍처는 비즈니스 전략이다. 기술과 아키텍처를 앞세워 승리하라.
* 건축은 영감을 주는 비즈니스가 아니라, 합리적이고 희망컨대 아름다운 일들을 하는 이상적인 절차다. (해리 자이들러, 호주 건축가)
- 당신의 비즈니스가 데이터 및 기술 아키텍처를 어떻게 설계하고 구축하며 운영하는가는 매우 중요함. 이는 당신의 비즈니스 가치에까지 영향을 미칠 것이다. 아키텍처는 당신이 얼마나 민첩해질 수 있는지, 당신이 얼마나 민첩해질 수 있늕지, 당신에게 어떤 위험들이 있는지를 정의함. 이는 비즈니스를 운영하기 위해 필수적으로 고려해야 하는 사항으로, 반드시 깊이 관여할 필요가 있다. 시간이든 인력이든 예산이든, 아키텍처에 적게 투자하지 않도록 주의하라.
- 80년대부터 00년대 초반까지 전사적 자원관리, 즉 ERP 전쟁이 비즈니스 세상을 지배. 기업들은 앞다투어 SAP, 오라클, 피플소프트 등의 패키지 소프트웨어 솔루션을 도입. 그런 솔루션은 하나같이 제조, 주문관리, 인적자원관리, 재무 같은 핵심 비즈니스 프로세스들을 표준화하는 탁월한 능력을 발휘했다. 비록 프로세스 개선을 주도하고 확장하는데는 도움이 되었지만, 이런 시스템은 커다란 단점이 있었다. 기업들은 비즈니스 모델의 본질을 변화시키지 못한 것이다. 이제는 시대가 달라졌다. 제품, 서비스, 경험 등을 디지털화하는 것과 IT 기술이 갈수록 중요해지고 있다. 그리고 이에 발맞춰 기업들의 가장 중요한 의사결정 중 하나는 사유 소프트웨어를 구축하는 것에 대해 깊이 고민하는 것이 되었다. 그런 문제에 대한 최종결정은 CIO의 손에 맡기지 말아야 한다. 대신 CIO를 그 결정과정의 구성원 중 한명으로 참여시켜라. 월스트리트 저널은 18년 한 기사에서 이렇게 주장했다. 새로운 데이터를 토대로 보면, 아마존, 구글, 페이스북 긑은 기업은 물론이고, 그들보다 앞서 한 새대를 풍미했던 월마트, CVS, UPS 같은 기업들의 성공비결은 자사만의 독특한 기술에 얼마나 투자하는가라는 사실을 알 수 있다. 이는 비단 미국에만 국한되는 것이 아니라, 전 세계 기업들에 해당하는 현상이다. 개발자들을 채용하건 특정 기업이 독점적으로 소유하고 사용하는 소프트웨어를 개발하는 데 투입되는 IT 지출은 핵심적인 경쟁우위다. 이러한 독점적 소프트웨어는 대중의 일반적 인식과는 상당히 거리가 있는데, 이는 오직 직접 개발한 기업만 사용할 뿐, 고객들을 위해 개발된 제품의 일부가 아니다. 아키텍처는 다양한 유형의 기술로 구성됨. 그러나 비즈니스 로직과 고객경험이 가능하도록 해주는 것은 소프트웨어다. 그리고 소프트웨어에는 일련의 핵심적인 전략적 결정이 필수적으로 수반됨. 그중 가장 대표적인 것은 '더 많은 개발이 필요한 영역이 어디인가'에 대한 전략적 결정이다.
40. 적절한 질문이 원하는 답을 얻는다. CIO에게 물어야 하는 질문들
* 나는 말을 해서 배운 것은 하나도 없다. 오로지 질문할 때만 무언가를 배운다. (루 홀츠, 미국 대학 미식축구팀 명장)
- IT 리더와 리더 팀에게 일련의 질문을 하되, 비단 CIO를 넘어 광범위하게 토론과 헌신을 이끌어낼 가능성이 있는 질문을 해야함. CIO에게 그런 질문에 대한 답을 생각해내고 계획을 수립할 책임을 부여하되, 그 일은 CIO의 단독 책임이 아니라 여러 비즈니스 부문의 협업으로 생각하라.
41. 인공적인 인공지능의 종말. 머신러닝의 미래에 대비하라.
* 지능은 변화에 적응하는 능력이다. (스티븐 호킹)
- 머신러닝은 특정한 경영관리상의 의사결정을 강화하고 다양한 새로운 역량과 비즈니스 모델을 구축하는 것처럼, 즉 모든 산업에 걸쳐 역학을 변화시키는 것처럼, 협소하게 표적화된 방식으로 사용되는 역량이 될 것임. 리더들은 그 자신은 물론이고, 자신의 조직이 머신러닝을 활용하도록 준비시킬 필요가 있다. 최소한 당신은 머신러닝에 대해 호기심을 갖는 것은 물론이고 머신러닝에 대해 배울 필요가 있으며 당신의 산업에서 머신러닝에 관한 전문지식과 사례들을 적극적으로 찾아내야 함. 당신의 핵심 프로세스에서 더 나은 의사결정 규칙, 계측화, 서비스 등을 구축함으로써 조직을 머신러닝 시대에 철저히 준비시켜라.
42. 한 방향 문이냐 양방향 문이냐, 그것이 문제다. 더 나은 결정을, 더 신속하게 하라.
* 성공한 기업에는 예전에 용감한 결정을 했던 누군가가 꼭 있다. (피터 드러커)
- 의사결정을 하는 데도 훈련이 필요하다. 당신과 당신의 팀이 그 방법을 확실히 익힐 때까지 훈련하고 또 훈련하라. 대개는 의사결정을 빨리 내리는 것이 좋다. 고객에 대한 집착과 데이터를 중심으로 토론하되 의사결정권이 존중받는 문화를 구축하라. 그리고 일단 결정이 내려지고 나면, 그것을 공개적으로 알리고 모두가 앞으로 나아가기를 기대하라.
43. 기준을 끌어올려라. 채용실수는 반드시 피하라
* 신속하게 움직이되 서두르지 마라. (존 우든, 미국의 전설적 농구감독)
- 대부분의 채용실수를 야기하는 근본적 원인은 서두름이다. 그러니 서두름을 피하는 데 체계적으로 도움이 되는 채용과정을 구축하라. 이 과정은 반드시 명확히 정의되고 측정되어야 하며, 체계적인 접근법을 토대로 해야 한다. 지금 당장 필요한 업무만을 생각해서 채용하지 마라. 성장과 적응성, 그리고 변화 지향성을 고려해서 채용하라.
44. 산문형식의 에세이를 작성하라. 파워포인트를 버리고 명확화에 집중하라.
* 의사소통에서 가장 큰 무제는 의사소통이 잘 되었다고 착각하는 것이다. (조지 버나드 쇼, 아일래드 출신 극작가)
- 아이디어와 제안을 완벽한 에세이 형식으로 작성하면 더 나은 아이디어를 얻고 아이디어를 더욱 명확히 이해하고 설명하며, 아이디어에 대한 더 나은 대화를 나눌 수 있게 된다. 결론적으로 당신은 무엇을 어떻게 할 것인지에 대해 더 나은 결정을 하게 될 것이다. 그리고 규모와 위험성이 더 작은 프로젝트들을 추진할 수 있을 것임. 에세이를 작성하는 것은 조직차원에서 경험을 통해 획득되는 기술이며, 힘들고 시간도 많이 걸림. 따라서 장기간에 걸쳐 이런 능력을 구축하기 위한 높은 기준과 그런 능력에 대한 올바른 평가가 반드시 필요함.
45. 미래의 언론 보도자료. 미래를 명확히 정의하라.
* 미래는 예전에 예상했던 미래가 아니다. (요기 베라)
- 중요한 프로젝트나 변화는 구체적 선언문 작성으로 시작하라. 미래의 역량을 위한 킬러 기능이 무언지 명확히 하라. 한 명의 리더에게 조직 전반에서 이 비전을 구현할 책임을 부여하라. 그리고 그 모든 구성원이 이 비전을 실현시키기 위해 그 리더에게 협력하도록 만들어라.
46. FAQ. 다른 사람들의 질문을 예상하고 대답하라.
* 대답이 아닌 질문으로 사람을 판단할. (볼테르)
- FAQ를 작성함으로써 사용자를 비롯해 여타 관련자들에 대한 통찰을 얻고 그들에 대한 공감능력을 키워라. 그리고 FAQ는 조직의 모든 사람이 혹은 그 프로젝트에 관여하는 모두가 읽을 수 있을 뿐 아니라 FAQ에 기여할 수 있게 하라. FAQ는 본격적인 개발을 시작하기 전에 작성하고 지속적으로 업데이트하라. 가능한 한 빠진 내용이 없도록 완벽한 FAQ를 작성하라. 바보같는 질문은 딱 하나, 묻지 않은 질문이다.
47. 사용설명서를 작성하라. 고객에서부터 시작해 거꾸로 일을 하라.
* 단순함이 궁극적 정교함이다. (레오나르도 다빈치)
- 당신의 제품이나 서비스 혹은 역량을 어떻게 사용하는지 설명할 수 없다면, 그것을 만들 준비가 되어있지 않다는 뜻. 제품을 만들기 전에 고객 페르소나를 구축하고 고객 여정을 명백히 정의하며, 사용설명서를 작성한다면, 더욱 사용자 친화적인 제품을 만들 수 있는 통찰을 얻게 될 것이다. 아울러 제품을 개발하는 과정에 걸쳐 더욱 현명한 양자택일적 선택과 판단을 할 수 있을 것이다.
48. 당신이 먹는 것이 곧 당신 자신이다. 독서목록으로 변화를 유발하라
* 아무리 좋은 운동도 나쁜 식습관을 이길 수 없다.
- 평생 학습을 리더십을 목표로 삼고, 그것에 최선을 다하라. 그렇게 하면 당신의 팀이 차별화된 방식으로 경쟁할 수 있는 습관을 개발하는 데 도움이 된다. 북클럽도 좋고, 독서목록도 상관없으며, 일련의 강연을 찾아 듣는 것도 추천할 만하다. 무엇이든 간에, 당신이 섭취하는 정신과 마음의 식단을 개선함으로써 변화를 유발시켜라. 그리고 그 식단을 팀의 나머지 모든 구성원과 공유하라.
49. 바보들을 위한 금융. 잉여현금흐름과 회계 그리고 혁신
* 삶은 회계와 같다. 모든 것이 균형을 이뤄야 한다.
- 측정지표와 마찬가지로 회계는 종종 조작될 수 있다. 조직에서 변화를 꾀할 때 어떻게 활용할지 현명하게 결정하라. 때로는 내부 손익계산서가 변화의 걸림돌이 될 수도 있다.
50. 디지털 여정에 마지막 방점을 찍으며. 신뢰는 모든 문제의 해법이다.
* 오만하지 않고 겸손한 자세로 끊임없이 배워라. 오만함만큼 지루한 것도 없다. (지미 아이오빈, 헤드폰 제조업체 비츠일렉트로닉스 공동설립자)
- 비즈니스와 관련하여 오만하고 낙관적인 가정들을 경계하라. 당신의 브랜드는 고객에 대한 당신의 약속이다. 이것을 결코 잊어서는 안된다. 또한 고객에 대한 당신의 약속이 하는 모든 일의 핵심이 되도록 해야 한다. 통합된 스마트제품과 디지털 제품을 통해 당신은 고객의 신뢰를 창조하고 유지하며 측정할 수 있다.
50.5. 원칙은 결코 포스터가 아니다. 속도, 민첩성, 디지털 리더십을 추구하라.
* 나는 유추하는 것이 아니라 근본적인 제1원리들로부터 추론하는 것이 중요하다고 생각한다. 우리가 삶을 살아가는 일상적인 방식을 유추를 통해 추론하는 것이다. 유추를 통해 우리는 자신이 이미 했던 무언가와 혹은 다른 사람들이 하고 있는 무언가와 비슷하다는 이유로 이런 일을 한다. 반면에 우리는 상황을 가장 근본적이 진실로 압축하고 그런 다음 거기서부터 추론한다. (일론 머스크)
- 디지털 트랜스포메이션으로 가는 올바른 길은 딱 하나다. 당신과 당신의 팀이 디지털 트랜스포메이션을 정확히 이해하고 그것에 헌신할 뿐만 아니라 구체적 결과를 만들어내는 것이다. 지속적인 변화에는 개인적 헌신과 조직적 변화가 똑같이 필요하다. 디지털 시대에 리더가 되겠다는 당신의 의지를 평가해보라. 당신은 무엇을 변화시킬 것이며, 당신 스스로는 어떻게 변화할 것인가? 당신의 기업을 차별화시키는 방법과 당신이 협력하는 방법, 그리고 우선순위를 정하는 방법 등에 관한 제1원칙들을 구축하라. 이것은 당신팀을 깊이 참여시키고 통찰을 얻는 데 지극히 중요할 수 있다.
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