책정리

제 기자생활에서 1987년 10월19일은 잊을 수 없는 날입니다. 한국경제신문 외신부(지금의 국제부) 기자로 새벽 당직근무(한국시간은 10월20일)를 하던 당시, 외신 텔렉스가 요란한 경고음을 연신 날리며 뉴욕 증권시장 대폭락 소식을 타전했습니다. 다우존스주가지수가 하룻새 22.6% 폭락한 이날을 언론은 누가 먼저랄 것도 없이 ‘블랙 먼데이(black Monday: 암흑의 월요일)’로 불렀습니다. 다우지수는 이날 직전까지 연초보다 40% 치솟는 수직상승 행진을 하고 있었기에 엄청난 충격에 휩싸였던 기억이 생생합니다.

‘블랙 먼데이’ 원인으로 미국의 재정·무역수지 적자 누적에 대한 위기감 등과 함께 1982년 이래 지속됐던 주가상승에 대한 투자자들의 경계심리도 꼽혔습니다. 세계 금융시장은 “거품은 언젠가, 반드시 꺼진다”는 혹독한 교훈을 얻었지만, 이후에도 주기적인 대폭락을 되풀이하고 있습니다. 2008년 9월의 뉴욕증시 폭락 때는 리먼브러더스와 베어스턴즈 등 월가의 상징과도 같던 대형 금융회사들이 퇴장당하기까지 했습니다.

한국경제신문 5월15일자 A22면 기사 ＜반복되는 ‘폭락의 역사’ 예언보다 대처가 중요＞는 투자자만이 아닌 모든 사람들이 새겨야 할 교훈을 일깨워줍니다. “역사는 폭락과 거품을 반복적으로 보여주며 주기적으로 넘치는 것들을 청산해낸다”는 것입니다. “하지만 이를 경험한 세대는 그 의미를 모른 채 넘어가고, 새로운 세대는 그 역사를 쉽게 잊는다.”

“이번에는 다르다.” “지금이 바닥이다.” “함께하면 두렵지 않다.” 주식시장에서 자주 나도는 말입니다. 2000년 닷컴거품이 증권시장을 휩쓸었을 때도 그랬습니다. 금융경제 해설가 로버트 벡크맨은 “폭락의 시발점은 항상 그 시대 대부분의 사람들이 그 가치가 절대로 떨어질 수 없다고 믿는 무엇인가에서 시작된다”고 말합니다.

벡크맨은 “주변에서 사람들이 무언가 특정 대상에 대해 많이 언급하기 시작하고, 그 대상을 거래하기 위해 움직인다면 가능한 한 빨리 거기에서 빠져나오는 게 좋다”고 충고합니다. 점점 많은 사람들이 그 거래에 뛰어들수록 가격 상승과 함께 인간의 탐욕과 광기도 걷잡을 수 없게 분출된다는 것입니다. “투자자들은 좋은 뉴스에만 주의를 기울이도록 프로그램된 존재다.”

대폭락이 무서운 것은 그로 인한 타격이 개인을 넘어 경제 전체로 확산되면서 이중삼중의 피해를 오래도록 입게 된다는 점입니다. 이런 재앙에 휩쓸리지 않으려면 상황을 냉정하게 관찰하고 대처할 수 있는 안목을 길러야 합니다. “포커를 치기 시작해서 30분이 지났는데 누가 호구인지 모르면, 당신이 호구다.”

벡크맨은 “폭락이 일어나는 이유는 우리가 과거로부터 배우려들지 않기 때문”이라며 “그래서 과거에 일어났던 일이 미래에도 계속 일어나게 되는 것”이라고 진단합니다. 그러면서 “자본주의 경제의 바이러스와 같은 폭락이 중증 폐렴으로 발전하지 않고 가벼운 감기로 끝나도록 할 방법이 있다”고 말합니다. “예측보다 통찰력을 가져야 한다. 과거를 통해 어떻게 대처할지 인지할 필요가 있다.”

한국경제신문 상임논설고문

이학영

- 먼저 마음을 열어봐. 세상은 그것만으로 잘 돌아갈 수 있다네. 자네가 완벽하니까 주변이 허술해지는거야. 자네가 허술하면 주위가 완벽하게 움직인다구. 결국 상사의 역할이란 '커피를 데스크에 쏟는 것'이 아닐까.
- 허점을 보여주는 것이 상사의 역할일 수도 있다. 당신이 다른 사람의 도움을 받지 못하는 것은 당신이 너무 완벽하게 보이기 때문이다.
- 무엇을 보는가는 문제가 아니다. 누가 그것을 보았느냐가 문제. 회사를 그만두고 다른 회사로 바꾸었다 해도 일하는 사람은 똑같다. 먼저 바꾸어야 할 것은 나의 의식이다.
- 회사안에서 서소를 잘 아는 사람이 늘어나면 그만두는 사람이 적어지지. 서로를 잘 모르니까 다들 회사에서 벗어나고 싶어하는 게 아닐가. 실제로 회의실 형광등이 잘 터지는 회사는 이직률이 높아. 서로를 잘 모르니까 회의가 길어지고 형광등이 잘 터지는 거야
- 서로를 잘 이해하지 못하니까 회의시간이 길어진다. 회사 안에서 서로를 이해하는 사람을 더욱 늘려가자.
- 상대가 먼저 속마음을 열기를 기다리지 말고 자신이 먼저 진심을 이야기해보자
- 헛수고야말로 인간의 가장 중요한 능력이 아닐까? 회사에서 이해관계가 없는 사람을 찾아 쓸데없는 잡담을 나누어보자
- 동기가 뛰어날수록 진심으로 기뻐하라. 시점을 바꾸어 동료를 바라보자. 뛰어난 동료는 사장이 될 그대에게 큰 자산일지도 모른다.
- 일이 즐거움을 주는 게 아니야. 일을 즐기는 것이지. 일이 나를 즐겁게 해주기를 기다리는 것보다 일을 즐길 수 있게 노력하는 것이 보람이란 것이며, 즐거움이란 것이다.
- 내가 '그렇게' 바라보면 '그렇게' 보이는 것이 세상이다.
- 망설이는 것은 어느 선택지도 훌륭하기 때문. 설령 세 번 모두 실패한다 해도 회사로서는 처음 가보는 방향으로 모험을 한 것뿐. 다만 같은 곳을 빙글빙글 돌고 있다는 느낌이 든다면 평소와는 다른 선택을 해본다
- 취향이 다른 사람들끼리 가장 대화가 잘 되는 거야. 의견을 통일하려는 것이 목적이 아니라 '다양한 의견이 부딪치게 하는 것' 그 자체가 회사의 존재의의다.
- 인간님께서 미리 결론을 내려놓으면 뇌라는 놈이 아무리 사소한 증거라도 현실에서 찾아내고 말아. 다른 유명한 뇌 실험인데, 나는 행복하다고 1천번 중얼거린 피실허자가 거리를 걸어가면 뇌가 행복한 이유를 찾아내. 같은 거리를 '나는 불행하다'라고 중얼거리며 걸어가면 불해안 이유를 뇌가 잔뜩 찾아내지. 똑같은 길인데 보이는 풍경이 완전히 달라져. 미리 결론만 내려놓으면 뇌가 그 증거를 찾아내는 거야. 그러므로 먼저 부하를 믿고 보는 거야
- 부하가 저지른 실수야말로 정답일지도 모른다. 상대를 컨트롤하려 하지 말고, 이미 그 상태로 컨트롤되어 있다고 믿을 때 비로소 컨트롤 할 수 있는 능력을 되찾을 수 있다.
- 끝난 것은 없다. 목숨이 붙어있기만 한다면. 당신이 그 실수를 웃어버릴 수 있는 관계없는 사람이 세상에 있고, 회사 빌딩 바깥에서는 오늘도 별이 아름답게 반짝인다.
- 더 잘잘지 않아도 괜찮아. 살아 있다는 자체만으로도 이미 합격이니까. 어떤 가르침도 정의감도 살아가는 것보다는 2차적이다. 왜냐하면 모드 것은 살아가는 것을 위한 가르침이니까.
- 회사에 대해 많은 것을 가족에게 알리고, 가족일을 더 많이 회사에 알리지 않으면 안된다. 사람과 물건의 차이는 내 주위에 가족의 이미지를 떠올릴 수 있느냐 없느냐에 있다. 사원은 누군가의 부모이고 누군가의 남편이자 아내이며 누군가의 자식이다.
- 도망치면 되는 거여. 세상 끝까지. 편안한 곳을 찾을 테니. 점심시간은 직책을 벗어던지고 인간다움을 회복하는 유일한 시간. 나름의 비법을 마련하여 느긋하게 오후 변신을 준비하자.
- 경비원은 직함이 아니라 사람에게 인사를 한다. 나뉜 후의 파벌을 지지하는 것보다 가장 근본이 되는 사장이라면 어떻게 할 것인가를 생각해본다. 모든 것을 나누지 말고 대응할 수 있다면 곤경에 휘말려들지 않는다.
- 회사에서 무엇을 빼앗을까를 생각하지 말고, 회사에서 무엇을 줄 수 있는가를 생각하는 게 좋아. 우주는 지금도 가속팽창하고 있으므로 그 주위에서 무엇을 빼앗으면 이상해지고 만다. 조금씩이라고 자신의 주변에 주는 기쁨을 연습해보자.
- 의견이 받아들여지지 않아도 결국 마지막에는 정답으로 바뀌니까, 괜찮아. 좋은 결과 만들기에만 집착하지 말고, 결과를 좋은 것이라고 생각하는 인간이 되기를, 당신 눈앞에서 일어나는 모든 일은 필시 좋은 것이다.

- 재활용 알루미늄은 이와 달리 화학적 · 물리적 측면에서 신제품과 구분할 수 없는데도 비용 경쟁력이 훨씬 높다. 알루미늄 재활 용은 보크사이트를 채굴하고 정제하는 일보다 92퍼센트나 적은 에너지 를 사용하며, 먼 광산이 아니라 최종 소비 지역에서 이뤄져 운송비용과 거리를 줄여준다. 재활용 알루미늄은 이런 높은 가치 덕분에 플라스틱 이나 유리, 종이 폐기물을 재활용하는 데 드는 지자체의 비용을 뒷받침 하는 경우가 많다.이는 1880년대 이후 채굴된 알루미늄의 대부분이 여전히 사용되고 있으며, 일부는 수십 번, 아니 심지어 수백 번 재활용된 사실로 알 수 있다. 자동차나 냉장고 또는 콜라 캔에 들어간 알루미늄 중에는 1세기 전에 채굴된 것도 있을 수 있다. 또한 전생에는 제2차 세계대전 때 동원된 폭격기의 몸체로 비행했을 수도 있고, 1960년대 냉장고의 일부로 얼음 조각을 만들었을 수도 있고, 9·11 이후 세계무역센터의 잔해에서 수거된 수천 톤의 외장재 중 하나였을 수도 있다. 어쩌면 당신이 손에 든 캔이 불과 2개월 전만 해도 다른 사람의 손에 들렸을 수도 있다. 현재 냉 장고에서부터 재활용 쓰레기통과 공장을 거쳐 다시 진열장까지 가는 주 기가 그만큼 짧기 때문이다. 케빈 맥나이트는 이런 캔이나 새로운 경량 바퀴 축, 이론적으로 전기 차의 주행거리를 1600킬로미터로 늘리는 실험적인 알루미늄 배터리에서 미래를 본다. 그가 세계 최초이자 최대 알루미늄 기업인 알코아 Alcoa 에서 일하면서 본 미래는 알루미늄으로 덮여 있다. 말쑥한 임원인 그 는 환경을 중시하는 기업계 리더들이 모이는 브레인스톰 그린Brainstorm Green 연례 콘퍼런스에서 우리가 “변곡점에 이르렀다”고 밝혔다. 그의 말에 따르면 “알루미늄의 경제성이 모든 산업을 바꾸고 있으며, 운송은 그 절호점”이다.- 철은 산화철을 용광로에 넣고 가열해 비교적 간단하게 생산할 수 있다. 반면 복잡한 홀-에루 공정으로 같은 양의 알루미늄을 생산하려면 사실상 수천 제곱미터에 달하는 전해셀 과 도시급 발전소가 필요하다. 단적인 예를 들면 강철로 만든 자동차가 같은 부품을 알루미늄으로 만든 자동차보다 37퍼센트 저렴하다.17 다만 오크리지국립연구소Oak Ridge National Laboratory가 수명주기에 걸쳐 분석한 결과에 따르면 낮은 운용비와 연료비 덕분에 알루미늄을 써서 만든 차량의 전체 에너지와 탄소 족적이 일반적인 철제 차량보다 작다.18 재활용금속을 쓰는 경우 이 수치는 알루미늄에 훨씬 더 유리한 쪽으로 바뀐다.
- 나의 탄산수 캔을 만드는 데 사용될 알루미늄 잉곳은 냉각된 후 화물선을 타고 오스트레일리아에서 롱비치항으로 이동한 다음, 열차로 테네시주에 있는 알코아의 그레이트스모키마운틴스 Great Smoky Mountains 가공공장으로 옮겨진다. 재활용 캔으로 만든 잉곳도 같은 공장으로 온다. 캔을 만들 때 내구성과 강도를 높이기 위해 알루미늄뿐 아니라 소량의 마그네슘과 망간(각각 약 1퍼센트)도 들어간다. 뚜껑의 경우 고리를 딸 때받는 압력을 견딜 수 있도록 마그네슘이 더 들어가고, 망간은 덜 들어간다. 미국에서 유통되는 음료 캔은 평균적으로 70퍼센트는 재활용 금속, 30퍼센트는 1차 알루미늄으로 만들어진다.
- 소다 업계는 집에 서 쉽게 만들 수 없기에 병이나 캔이 필요한 맥주에서 단서를 얻어 새 로운 혁신을 선보였다. 그것은 바로 마실 수 있는 일회용 유리병이었다. 유리병은 나중에 플라스틱 병과 알루미늄 캔으로 이어졌다. 추가로 들 어가는 물을 포함한 무거운 제품을 운송하는 일은 어려웠지만 업계의 관점에서는 충분한 가치가 있었다. 여러 번 쓸 수 있는 1병의 농축액을 파는 것보다 일회용 용기를 많이 파는 편이 훨씬 수지가 맞았다. 소다 사이펀은 한번 사두면 계속 쓸 수 있고, 농축액도 자주 살 필요가 없었 다. 그러나 일회용 용기는 마실 때마다 계속 사야 했다. 업계의 관점에 서 판매되는 음료의 95퍼센트는 그냥 물이었다(다이어트 음료의 경우 99 퍼센트다). 따라서 용기와 운송이 가장 비싼 요소가 됐다. 효율성과 운송 그리고 낭비 관점에서 이런 변화는 타당하지 않았다. 소비자들은 더 적은 것에 더 많은 돈을 지불했다. 그럼에도 혁신과 진전, 편리라는 이름으로 홍보됐다. 쓰기 까다로운 소다 사이펀은 구시대 의 물건이 됐다. 금주법으로 술집들이 문을 닫았을 때 인기를 얻은 약국의 소다 판매대도 지나간 유행이 됐다. 시장과 마케팅이 힘을 발휘했다. 1세기가 지난 지금 복고풍 매력을 풍기는 친환경적 모델로 가정용 소다 수 제조기 시장이 조금씩 커지고 있지만 대부분의 미국인은 마시고 바 로 버릴 수 있는 일회용 용기에 담긴 탄산음료를 원한다. 그 덕분에 캔 사업이 번성하고 있다. 그러나 캔의 역사는 이런 변화가 불가피한 것이 아니라 선택임을 말해준다. 소수의 기업에는 이익을 주지만 소비자뿐 아니라 지구에는 비용을 가져오는 선택 말이다. 우리를 담는, 가장 인기 있고 오래가며 비싼 용기로서 제2차 세계대 전 이후 현재의 형태가 얼마나 불가피하게 보였는지를 고려하면 차도 하나의 커다란 캔이라는 의미에서 도어투도어 세계의 미래를 위해 불가 피한 것이 아니라 선택의 대상으로 생각할 수 있다.
- 산업혁명은 자동차와 배관 그리고 전기 부문에서 경이로운 진전을 이뤘다. 그러나 우리가 마시는 커피는 망치고 말았다. 이사이스는 슈퍼마켓에서 파는 큰 깡통에 든 커피는 끓이기도 전에, 심지어 진공 포장을 풀 때 나는 인상적인 소리와 함께 미처 열기도 전에 신선함을 잃어버리고 마는데도 대부분의 소비자는 이런 사실을 모른다. 고 말한다. 이는 단순한 화학작용에 따른 것이다. 커피는 로스팅 후 하루, 이틀 동안 맛있는 향과 함께 상당한 이산화탄소를 방출한다. 그래서 바로 깡통에 넣으면 가스의 압력 때문에 깡통이 부풀어 오르거나 심한 경우 터지기도 한다. 이때 깡통을 밀봉하기 전에 방출 속도가 느려질 때 까지 기다리면 문제가 사라진다. 그러나 신선함도 함께 사라진다. 이전 에는 신선한 상태로 또는 가공하지 않은 상태로 판매하던 커피를 대량으로 로스팅해 깡통에 넣기 시작한 20세기 초부터 미국의 커피는 이런 문제를 안고 있었다. 이사이스의 말에 따르면 이는 포장 문제로 보이지만 근본적으로는 나 름 스마트폰만큼이나 복잡한 운송과 공급사슬의 문제다. 커피를 사고 마시는 수많은 소비자와 멀리 떨어진 특정한 열대지역의 특정한 고도에 자리 잡은 수백만 개의 작은 가족농장에서 자라는 고가의 일용품을 어 떻게 처리해야 할까? 수확한 후 쉽게 상할 뿐 아니라 안정적인 생두 상 태로 부분적인 가공을 하면 몇 달 동안 보관할 수 있지만 로스팅을 거쳐 끓일 준비를 하면 다시 쉽게 상하는 제품을 어떻게 다뤄야 할까?소비자가 녹색 생두를 직접 로스팅해 바로 사용하거나, 커피숍에 가 서 로스팅한 지 얼마 안 된 커피를 마시지 않는 한 커피 맛은 편의성, 신 선함, 거리, 시간 사이의 타협일 수밖에 없다. 다시 말해 운송이 커피 맛 을 좌우한다.
- 헨리 포드가 자동차산업에 도입한 대량생산기법이 적용되기 전만 해 도 커피는 녹색 생두 상태로 많이 팔렸다. 즉, 껍질과 섬유질 그리고 속 껍질만 벗기고 로스팅하지 않은 상태의 파치먼트parchment로 팔렸다. 이 경우 건조한 곳에 보관하면 최대 1년까지 신선함을 유지할 수 있다. 소 비자들은 생두를 집으로 가져와 팬이나 오븐으로 로스팅한 후 손으로 돌리는 분쇄기에 넣어 갈았다. 커피는 독립혁명기에 미국에서 어느 정 도 인기를 얻었다. 독립주의자들은 보스턴 차 사건 이후 이전에 마시던 차를 다른 것으로 대체하고 싶어 했다. 커피를 마시는 것은 영국식 관습과 통치에 맞서겠다는 선언이었다. 그러나 커피가 필수품으로 자리 잡은 때는 거의 1세기 후인 남북전쟁 시기였다. 커피는 양쪽 군대가 누릴 수 있는 드문 호사이자 자극제였다. 전쟁 발발 1년이 지나고부터는 북 부군만 충분한 양을 공급받았지만 말이다. 전쟁이 끝난 후 수십만 명의 참전용사가 자바에 맛을 들인 상태로 귀향했다. 북부군은 매일 배급받 는 녹색 생두를 군장에 든 작은 로스팅 도구나 주철 냄비로 볶았다. 그러고 나서 볶은 생두를 정부에서 지급한 카빈의 개머리판에 달린 작은 분쇄기나 그냥 딱딱한 개머리판으로 끓일 수 있는 상태가 될 때까지 잘게 부쉈다. 이사이스는 이런 역사를 흥미롭고 시사적이라고 여긴다. 미국이 당시 에도 좋은 커피와 사랑에 빠졌다는 사실을 말해주기 때문이다. “아이러니한 점은 당시 북부군 군인이 1950년대에 고급 레스토랑에서 식사하 던 사람보다 더 나은 커피를 야전에서 마셨다는 것”이다. 이런 차이는 이사이스의 갈 길을 정해주었을 뿐 아니라 현대 커피 산 업을 더 나은 수준으로 밀어 올렸다. 뒤이어 커피 산업은 두 갈래로 갈 라졌다. 한편에는 거의 모든 미국인이 1970년대까지 마셨던 저렴한 상 업용 커피가 있다. 다른 한편에는 1963년에 이사이스가 일하던 회사의 창업자가 촉발했고, 또 다른 주요 업체인 스타벅스가 3만 2000개에 달 하는 매장에서 흔하게 만든 스페셜티커피가 있다. 이제는 스페셜티커피도 분화돼 고급 와인처럼 조달하고, 음미하며, 평가하는 이른바 장인 커피의 새로운 고급 커피 영역으로 나아가고 있다.
- 아라비카 커피나무는 해발 1000미터부터 1700미터 사이의 열대지역, 특히 부분적으로 그늘이 지는 언덕에서 잘 자란다. 생두는 주로 손으로 수확하며, 6주에서 8주 주기로 익기 때문에 연간 여러 번 수확해야 한다. 등급이 낮은 커피의 경우 지형이 허락하는 곳에서 기계로 한 번에 수확한다. 막 딴 커피 열매는 외과육이 금방 상해서 속에 든 생두의 맛과 질을 떨어뜨리므로 즉시 가공해야 한다. 커피 질은 이 과정에서 결정된다. 그 래서 이사이스는 해마다 조달 농장으로 가서 제대로 가공하는지 점검 한다. 아라비카커피의 경우 (습식법이라 부르는) 흔한 절차에 따라 생두 를 수영장과 비슷한 개방형 물탱크에 담가 천연 발효를 거쳐 과육이 벗 겨지게 한다. 그다음 건조 과정이 진행되는데 작은 농장에서는 젖은 생두를 마당이나 건조대에 흩뿌린 다음 가끔 손으로 뒤집어 말리고, 대형 농장에서는 회전하는 거대한 상업용 건조기에 넣어 말린다. 끝으로 생두가 마르면 탈곡기로 땅콩의 얇은 속껍질과 비슷한 파치먼트를 제거한 다. 이르가체페를 비롯한 일부 지역의 농민들은 지금도 오래된 건식법을 쓴다. 건식법은 커피를 햇볕에 건포도처럼 말린 다음 탈곡 과정을 거 쳐 과육을 제거하는 것이다. 이렇게 하면 품질을 일정하게 유지하기가 어렵다. 그러나 세심한 손길을 거친 커피는 대단히 복잡하고도 강렬한 풍미로 높은 가치를 얻는다. 이 모든 작업은 대개 산지의 농장 근처에서 이뤄진다. 가족농들이 직 접 또는 소규모 협동조합을 통해 가공하기도 하지만 대부분 현지 기업이 농민들에게 열매를 사들여 대규모로 가공한다. 그래서 이 단계에서는 커피가 그리 먼 거리를 돌아다니지 않는다. 멀리 옮기면 시간이 오래걸려 커피의 질과 가격이 떨어진다. 적어도 커피 세계에서는 막 딴 열매에 대한 오랜 규칙이 지금도 유효한 셈이다. 즉 시간과 거리는 적이며, 어떤 기술이나 화물 컨테이너 또는 외주공장도 부패를 멈추고 시간을 이기지는 못한다.가공을 거친 생두는 크기, 균질성, 외관, 품질에 따라 최대 14가지 등 급으로 나뉘며 최고 등급은 이사이스 같은 스페셜티커피 구매자에게 가고, 나머지는 훨씬 싼 가격에 상업용 커피 구매자나 인스턴트커피 공장으로 간다. 최하 등급은 수출할 수 없을 정도로 질이 낮아 현지에서 소비된다.
- 품질 측면에서 반대편에 있는 커피는 흔히 로부스타robusta라고 부르는 종인 코페아 카네포라 Coffea canephora(또는 코페아 로부스타)에서 나온 다. 이 종은 주로 브라질이나, 비교적 최근 커피 게임에 뛰어들었으며 아라비카커피를 많이 생산하지 않는 베트남에서 재배된다. 이름에서 알 수 있듯 로부스타는 아라비카보다 튼튼해서 고도와 기후를 크게 가리지 않는다. 그래서 쉽고 저렴하게 기계로 수확할 수 있는 평지에서도 잘 자 라며, 카페인 함량도 50퍼센트나 더 많다. 이처럼 현대에 딱 맞는 종이지만 단 한 가지, 맛이 문제다. 대부분의 사람은 로부스타가 아라비카보다 더 씁쓸하고 훨씬 덜 매력적이라고 느낀다. 그러나 저급 와인처럼 로부스타도 가격이 낮다는 나름의 장점이 있어 인스턴트커피용으로 적합하다. 인스턴트커피를 만드는 절차 자체는 커피 맛을 해치지 않는다. 물론 부가비용이 들지만 로부스타의 낮은 가 격이 그 비용을 벌충해준다. 대형 상업 브랜드들은 종종 통커피를 만들 때 로부스타와 아라비카를 섞는다(정확한 혼합비는 비밀이다). 그래야 통커피 가격을 낮출 수 있기 때문이다. 이사이스의 말에 따르면 커피 맛을 해치는 다른 비용 절감 수단이 있다. 바로 가열과 건조 과정에서 최대한 생두의 무게가 줄지 않도록 낮은 온도에서 볶는 것이다. 이렇게 볶으면 제대로 볶은 커피보다 부피가 커진다. 이런 조치는 커피 값을 싸게 하기 위한 것이다. 아울러 스페셜티커피가 통커피보다 훨씬 맛이 좋은 이유 중 하나이기도 하다.
- 자동차가 지닌 과도한 족적은 우리가 사는 장소와 방식까지 좌우한 다. 우리는 차를 편하게 몰고 주차할 수 있도록 환경을 조성했다. 전국의 주차공간을 합치면 델라웨어와 로드아일랜드를 합친 넓이와 같다. 이는 빽빽한 도심지의 경우 공지의 약 30퍼센트를 차지하고, 차량 1대 당 8배의 주차공간에 해당하는 수치다. 차를 타는 데 따른 감정적인 반응도 그에 못지않게 과도하다. 가령 주 행시간을 몇 분 줄이려고 새 차선과 첨단 교통정보센터에 수십억 달러 (몇 분을 위한 수십억 달러)를 들인다. 식당이나 경기장에서는 기꺼이 기 다릴 수 있는 시간도 차 안에서는 견딜 수 없기 때문이다. 연구자들은 이 현상을 거듭 확인했다. 연구 결과에 따르면 우리 뇌는 자유롭게 이동하면서 보내는 시간보다 버스를 기다리거나, 주차할 자리를 찾거나, 막히는 도로에 갇히는 등 이동이 지체되는 시간을 2, 3배 더 길게 인지. 인간은 이런 식으로 조건화되거나 체질화돼 있다. 이 점은 유권자들 이 본질적으로 자원을 더 효율적으로 활용하는 수단이기도 하다. 하지만 정류장이나 역에서 시간표에 맞춰 힘들게 대기해야 하는 버스나 지하철에 투자하기보다 카마겟돈 같은 사업이나 자동차로 더 빨리 가도록 해준다는 헛된 약속에 돈 쓰는 것을 선호하는 이유이기도 하다.
- 모든 자동차 사고의 50퍼센트는 집에서부터 8킬로미터 이내에서 발생한다. 근래에 이런 사고가 하도 만연해 특히 휴대전화를 쓰는 부주의 운전 은 공적 논쟁과 법규 제정, 단속 그리고 상당한 오해의 초점이 됐다. 문제는 휴대전화 자체가 아니라 인간의 뇌 그리고 전미안전위원회가 말하는 '다중작업 속설' 이다.이 흔하고도 잘못된 속설에 따르면 우리 는 운전을 하든, 요리를 하든, 춤을 추든 여러 일을 동시에 하는 데 뛰어 나다. 대부분의 경우에 이렇게 믿는다고 해서 해로울 것은 없다. 그러나 시속 100킬로미터로 달리고 있을 때는 속설을 따르는 대가가 너무 크다. 운전은 걸으면서 껌을 씹는 것과 달라 생각과 주의가 요구된다. 사실 주관적으로는 어떻게 느끼거나 인식한다고 해도 인간의 뇌는 동시에 두 가지 인지적 작업에 주의를 기울일 수 없다. 컴퓨터는 가능하지만 인간은 안 된다. 우리는 그렇게 만들어지지 않았다. 뇌가 정말로 잘하는 일은 집중력을 기울이는 과제들 사이를 오가는 것이다. 즉, 뇌는 초점을 나누는 게 아니라 전환하면서 이전 과제를 다시 이어갈 수 있다. 따라서 휴대전화나 카 스테레오 또는 바닥에 떨어진 우유병을 만질 때는 운전을 하는 상태가 아니다. 이때 운전자는 한 과제 에서 다른 과제로 초점과 주의를 옮긴다. 이런 전환은 때로 아주 빠르게 이뤄지지만 결코 동시에 과제를 수행하지는 못한다. 이것이 산만성의 핵심이다. 전방을 주시하지 않고 휴대전화를 내려다보는 경우만 산만한 것이 아니다. 운전자의 뇌를 스캔한 결과를 보면 전 방을 주시하는 상태로 통화할 때도 움직이는 이미지를 처리하는 영역 의 활동이 3분의 1 이상 줄어든다. 이는 뇌가 산만해졌다는 분명한 증거 다. 흔히 '터널 시야'라고 부르는 이 부주의 맹시inattention blindness때문 에 사망사고가 많이 일어난다. 운전 중에 통화하거나 다른 일을 하는 사 람은 거기에 정신이 팔린다. 그래서 뇌가 눈에서 들어오는 정보의 절반 도 지각하지 못한다. 겉으로는 주의를 기울이는 듯 보이지만(심지어 운전자 본인도 주의를 기울인다고 생각할 수 있지만) 사실은 산만해진 상태다. 이는 기술이나 연습 또는 경험과 무관한 생리적인 문제다.
- 대부분의 국제물류를 통제하는 6개의 해운사 가운데 덴마크에 적을 둔 머스크라인스Maersk Lines가 보유 선박수와 재화 용적, 매출, 이익 면 에서 1위를 달린다. 또한 1위 기업답게 세계에서 가장 크고 진전된 화물선을 건조하고 있다. (석유 굴착 플랫폼, 석유 굴착, 육로 운송, 항만 터미 널 운영 부문에 자회사를 둔) 머스크는 자체적으로 전 세계 화물의 거의 16퍼센트를 처리한다. 이는 월마트에서 판매되는 물건 6개 중 1개에 해당하는 규모로, 메릴랜드주보다 인구수가 약간 적은 나라에 적을 둔 머스크를 해상 상업 부문에서 반박할 여지가 없는 절대 강자의 자리에 오르게 했다. 게다가 머스크는 이 정도로도 충분하지 않다는 듯 세계 2 위 해운사로 제네바에 적을 둔 MSC(Mediterranean Shipping Company)와 초대형 선박 공유 동맹을 결성했다. 두 회사가 만든 '2M 얼라이언스2M Alliance' 는 전 세계 물동량의 29퍼센트를 실어 나를 수 있는 1119척의 선박을 거느리고 있다. 이 컨테이너 선단에는 단 하나의 미사일이나 대포 또는 총도 없다. 그 래도 이 해운사나 다른 소수의 강력한 해운동맹 중 하나가 요구하면 전 체 물류체계가 엎드려서 받아들인다. 그에 따라 수십억 달러 규모의 프 로젝트가 시작된다. 항만 터미널이 철거되거나 재건축되고, 고속도로가 확장되며, 철도 노선이 재조정된다. 물류 회사들도 등을 휘게 하는 새로운 운임과 지연을 순순히 받아들인다. 해운사들은 원하는 것을 얻지 못하면 언제든 유순한 항만이나 협력자로 옮겨갈 준비가 돼 있다는 태도 로 국가와 국가, 주정부와 주정부를 맞붙이는 데 아주 능숙하기 때문이다. 만일 로스앤젤레스가 해운사들이 내미는 조건을 받아들이지 않으면 휴스턴이나 서배너savannah, 멕시코, 캐나다가 언제든 기다리고 있다. 지 금까지 수십 년 동안 이런 식으로 일이 진행됐다. 이는 과거에는 국내에서 생산됐지만 지금은 해외에서 조달하는 저렴한 물건들, 의류의 97퍼 센트, 신발의 98퍼센트, 가정용 가구의 3분의 2,5 대부분의 소비자 가 전제품, 장난감과 자전거에 딸려 있는 숨겨진 가격표다. 이 모두는 일상적으로 사용하는 제품이며, 해외에서 온다. 1980년에는 1100만 톤이던 전 세계의 컨테이너 선단 재화 용적이 2010년에는 1억 6900톤으로 늘어난 데는 이유가 있다. 점점 커지는 소비 주도 경제가 먼저 요구했고, 뒤이어 거기에 의존하게 됐기 때문이다. 중국의 공장 그리고 미국의 매장과 옷장을 연결하는 대형 해운사들에는 매우 기쁘게도 미국 국내총생산의 70퍼센트가 소비지출의 형태를 지닌다. 대형 해운사들은 수십 년 동안 비유적으로 그리고 문자 그대로 복합운송 체계를 이끄는 큰 힘 또는 가장 큰 힘이었다.
- 전 세계에는 (총 9만 척의 화물선 중) 약 6000척의 컨테이너선이 있다. 이 대형 선박들은 연간 4조 달러어치에 이르는 1억 2000만 개 분량의 컨테이너를 옮긴다.14 또한 그들은 가장 지저분한 화석연료를 엄청나게 소비한다. 해상 운송과 대형 컨테이너선이 증가하면서 국제교역이 유례 없는 수준으로 성장했으나 환경적 재난도 뒤따랐다. 문제는 흔히 사용하는 벙커유다. 가장 저렴하고 지저분한 연료인 벙커유는 원유에서 유용한 제품을 모두 뽑아낸 후 남은 사실상의 폐기물로서 버스와 대형 트럭에 쓰이는 경유보다 1800배나 더 많은 오염물질을 만든다.또한 아스팔트와 농도가 같아 식히면 사람이 그 위로 걸어 다닐 수 있다. 대형 화물선은 벙커유를 너무 많이 태우기 때문에 갤런이 아니라 메트릭톤 단위로 소비량을 측정한다. 실로 큰 선박은 하루 에 200톤에서 400톤을 소비한다. 벙커유를 태우는 대형 컨테이너선은 50만 대의 대형 트럭이나 750만 대의 승용차보다 더 많은 황과 산화질소(스모그와 미립자 오염물질을 만들 뿐 아니라 어장과 산호초를 위협하는 해 양 산성화를 가져온다)를 내뿜는다.16 이 말은 현재 운영되는 6000대의 초대형 선박 중 단 160대가 전 세계에 있는 모든 차량과 맞먹는 오염물 질을 내뿜는다는 뜻이다. 2015년부터 발효된 새로운 법규에 따라 미국 공해인 322킬로미터 수역을 넘는 배들은 오염물질을 덜 내뿜는 깨끗한 벙커유를 사용해야 한다. 그 결과 해안에서 가까운 지역에서 선박이 내 뿜는 오염물질이 줄었다. 그러나 깨끗한 벙커유는 더 비싸기 때문에 여 러 해운사가 수역 바깥에서 기다리다가 정박지가 생기면 빨리 달려가는 식으로 지저분한 벙커유를 최대한 많이 쓴다. 화물 선단은 전 세계 배출량의 2~3퍼센트를 차지하는 주요 탄소 배출원이기도 하다.이는 전 세계의 차량들이 내뿜는 온난화 가스의 3분 의 1에서 5분의 1 사이에 불과하다.18 그러나 선박 수가 비교적 적다는 점을 감안하면 여전히 거대한 온실가스 족적이다. 전체 해운업계를 하 나의 국가로 치면 기후 변화를 일으키는 상위 10대 국가에 들어가며, 해마다 내뿜는 수십억 톤의 이산화탄소와 그 등가물은 세계 4대 경제대 국인 독일보다 많다. 현재의 추세대로 성장할 경우 전 세계 물품의 90 퍼센트를 옮기는 해운산업의 규모는 2050년까지 지금보다 2.5배로 커 진다. 그때까지 에너지 효율을 높이려고 진지하게 노력하지 않는다면 해운업계는 전 세계 온실가스의 무려 18퍼센트에 해당하는 양을 내뿜 게 될 것이다.
- 매시는 경로 최적화 문제와 마찬가지로 자동화가 이런 분류 오류 문제를 궁극적으로 해결하거나 최소한 관리해주리라 믿는다. 그는 로봇 항공기, 다시 말해 제트기 드론이 곧 나올 것이라고 말한다. 조종사들에게 물어보면 로봇 항공기는 이미 나와 있으며, 단지 이름이 없을 뿐이 라고 말할 것이다. UPS 화물기는 자동으로 공항에 접근하고, 착륙 기어를 내리고, 활주로에 착륙하고, 활주로를 따라 이동한 다음 멈춰서 엔진 을 끌 수 있다. 이 모든 과정은 조종사가 계기를 전혀 건드리지 않은 가운데 진행된다. 사실 시야가 좋지 않을 때는 이것이 유일한 착륙 방법이 다. 매시의 말에 따르면 다음은 운전사 없는 트럭이다. 배송 트럭이 아 니더라도 고속도로를 달리는 공급 트럭은 분명 자동화될 것이다. 안전성, 효율성, 저비용 그리고 수면을 취할 필요 없이 계속 달릴 수 있는 장점은 로봇의 부상을 불가피하게 만든다. 그러나 이런 변화도 매시가 편안한 잠을 자는 데 도움이 되지 않는다. 그는 “기술은 문제가 아니고 교통량도 문제가 아니다. 정말 문제는 인프라로, 우리 발목을 잡을 것”이라고 말한다. 많은 사람은 단순한 교통정체나 불편 정도로 치부하겠지만 올림픽 빌딩 5층에 있는 매시의 사무실에서 보이는 풍경은 더 많은 현실을 드러 낸다. 과부하로 일반 경로에서 10분만 더 배송이 지연돼도 UPS의 비용은 1억 2500만 달러가 늘어난다. 이는 물건을 사고파는 모든 사람 이 지불해야 하는 비용이 올라간다는 것을 뜻한다. 이 수치에다가 물건을 문에서 문으로 옮겨야 하는 다른 기업, 사실상 모든 기업에 해당하는 1000배 또는 1만 배를 곱해보라. 매시는 빙하처럼 쌓여가는 비용의 압력을 느낀다. 그는 이렇게 말한다. “우리는 이미 과부하 상태에 처해 있습니다. 세계 인구는 70억에서 2050년까지 90억으로 늘어날 겁니다. 일주일에 100만 명씩 35년 동안 늘어난다는 말이죠. 이런 인구 증가에 발맞춰 인프라를 늘리지 않으면 세상이 어떻게 될까요?” 매시는 한숨을 짓는다. 조금 지나친 면이 없지 않지만 트럭과 배송은 그가 열정을 쏟는 대상이자 밥벌이다. 그는 회사에서 문제를 해결하는 일을 한다. 그래서 손쓸 도리가 없는 더 큰 문제로 회사와 나라가 피해를 보는 현실 때문에 좌절한다. 그는 이렇게 말을 마무리한다. “분명하게 말해두자면 우리는 발을 맞추지 못하고 있어요.”
- 실제로 모든 사람이 무인자동차라는 비전에 사로잡힌 것은 아니다. MIT의 공학 및 기술사 교수인 데이비드 민델은 완전 자동화 구상을 불완전하거나 심지어 허상이라고 말하며 사람과 컴퓨터를 50대 50으로 완벽하게 조화시키려고 노력하는 편이 낫다고 주장한다. 그는 1969년 에 이뤄진 아폴로호의 달 착륙을 인간의 판단력과 컴퓨터의 능력을 성 공적으로 융합한 대표 사례로 든다. 민델의 주장에 따르면 일상적인 주 행에서 이처럼 원활하고 안전하게 통하는 융합을 이루는 일은 상당한 기술적 난제이지만 인공지능의 적인 예기치 못한 상황이 발생할 경우에 대비해 인간의 판단력이 개입할 여지를 남겨두기 때문에 추구할 가치가 있다. 이는 과학에 토대를 둔 주장이면서도 통제력을 유지하려는 인간의 욕구에 부합하는 매력적인 제안이다. 문제는 지금까지 현실로 드러난 현상과 맞지 않는다는 것이다. 실제로 자율주행에서 가장 위험한 순간은 비상시 로봇에게서 사람으로 통제권을 넘길 때다. 사람이 놀랐을 때 순 간적으로 '얼어붙는 바람에 주의를 집중하기까지 몇 초 동안 발생하는 지연은 부분 자동화 시스템을 두 세계의 최고가 아니라 최악으로 만들 수도 있다. UCSD 디자인랩 소장인 돈 노먼은 이렇게 말한다. “항공 분야에서 그런 일이 거듭 일어났습니다. 사람은 주어진 과제에 계속 집중할 수 없어요. 원래 그렇게 만들어지지 않았으니까요.”
- 사람보다 똑똑한 차로 넘어가는 전환에는 커넥티드 카라는 또 다른 형태가 있다. 이 기술은 교통부에서 주도적으로 권장한다. 커넥티드카 는 무인자동차와 다르며, 보완적인 성격을 지닌다. 요점은 무선 기술을 활용해 차량들을 서로 연결하고(전문가들은 이를 V2V라고 부른다), 차량 과 도로 그리고 인프라와 연결하는(V2I) 것이다. 차량들을 서로 연결하 는 것은 비교적 쉬운 일이다. 오랫동안 모든 항공기에 탑재돼 위치와 방 향 그리고 속도를 알려주는 저렴하고 검증된 응답기를 활용하면 된다. 프라이버시 문제가 보급에 걸림돌이 된다면 응답기를 익명화할 수 있 다. 핵심은 자율주행차의 센서가 감지거리나 장애물 또는 가장 밀접하 게는 악천후로 다른 차량을 감지하지 못할 때 그 존재를 알리는 것이다. 이 기술은 자율주행차량과 일반 차량이 뒤섞이는 전환기에 특히 유용할 것이다. 사람이 모는 차가 교차로에서 멈추기 위해 서행하는지 또는 그 냥 지나치는지 미리 알려줄 수 있기 때문이다. V2I 개념은 적용하기가 그리 쉽지 않을 것이다. 기존 인프라에 통신 선을 깔고 신호등, 건물, 주차장, 교통신호에 발신기를 넣으려면 많은 시간과 돈이 필요하기 때문이다. 그러나 일단 시스템을 구축하면 악천 후에서 센서가 기능을 하지 못하는 문제를 해결할 수 있다. 도로가 사실상 차와 대화를 나누면서 나쁜 조건으로 가려진 것이 무엇인지 알려주기 때문이다. 현재 V2V나 V2I를 구현하기 위한 일정이나 자금은 마련되지 않았다. 그래서 시판을 준비중인 무인자동차는 이런 통신 기능을 배제한 채 자족적으로 설계되고 있다. 이 경우 디지털 보안 측면에서는 도움이 된다. 네트워크로 연결된 차는 인터넷에 연결된 컴퓨터처럼 해킹의 표적이 되 기 때문이다. 그러나 언젠가는 무인자동차가 커넥티드 카와 인프라 시 스템에 접속할 것이다(그런 시스템이 실현된다면 말이다). 따라서 보안은 계속 걱정거리로 남을 것이다. 트럭, 버스, 택시 운전사를 자율주행장치로 대체하는 과정은 고통 러울 것이다. 택시는 이민자들이 노동시장으로 진입하는 수단이며, 트럭과 버스 운전은 여전히 중산층으로 가는 안정적인 일자리를 오래도록 공급한다는 점에서 더욱 그렇다. 전미운수조합에 따르면 미국에는 약 300만 명의 트럭 운전사가 있으며(트럭 운전사는 대부분의 주에서 가장 흔 한 일자리다), 그중 약 170만 명은 자율주행장치로 대체되기 쉬운 장거 리 트럭 운전사다. 장거리 트럭 운전사는 2022년까지 최소 11퍼센트 늘어날 것으로 예측된다. 트럭 운전을 자율주행장치에 맡기는 데 따르는 경제적 혜택은 무시하기에 너무 크다. 이 변화는 반드시 일어날 것이며, 승용차 부문보다 훨씬 빠르게 일어날 것이다. 그 과정은 고통스 울 것이다. 그러나 자동차가 말을 몰아내고 개인과 상업 교통의 왕좌를 차지한 1920년대까지 모든 도시에서 활발하게 일하던 대장장이, 장제사, 말 중개인, 사료점, 수의사, 조련사, 사육사, 마구간 들이 처한 운명 보다 가혹하지는 않을 것이다. '말들의 전성기'가 이어지던 동안에는 미국인 3명당 1마리의 말이 있었으며, 뉴욕시의 경우 1인당 연간 297번 의 마차 여행을 했다. 이 변화는 베이비붐 세대의 부모가 성장하던 시 기인 근래에 이뤄졌다. 엔진이 말을 대체해 사람과 화물을 옮기고 농장 일을 하는 기본적인 수단이 되면서 수십만 개의 일자리와 수천 개의 사 업이 사라졌다. 기술적 혁신은 원래 이런 결과를 가져온다. 파괴적이라는 표현을 쓰는 이유가 거기에 있다. 그래서 힘들고 괴롭다. 그러나 현재 해마다 3만 5000명이 죽는다. 또한 250만 명이 응급실 로 실려 가고, 500만 건의 충돌사고가 일어난다. 1세부터 30세 사이의 미국인에게 사망 원인 1위가 교통사고다. 이 역시 파괴적이기는 마찬가 지다. 고통스러운 현실이다. 이런 고통을 끝내는 일, 그뿐 아니라 과부하와 파산, 오염, 온실가스를 없애는 일이 지니는 가치는 얼마나 될까? 그럼에도 미국인들은 이런 변화를 불안하게 여긴다. 설문조사 결과를 보면 대부분은 기계보다 사람을 신뢰한다. 우리는 오랫동안 환경과 일 상의 일부였던 자동차가 단순한 교통수단을 넘어서는 존재로 변화하는 현실을 선뜻 받아들이지 못한다. 우리는 이동 과정에서 겪는 고생과 차 에 갇혀 보내는 시간을 싫어한다. 그러나 우리는 가족과 함께 다른 곳으로 갈 수 있게 해주는 궁극적 수단인 자동차를 사랑한다. 자동차는 단순한 운송수단이 아니라 감상하고, 편안함을 얻고, 스타일을 드러내는 방 편이다. 그래서 목수가 손에 익은 연장을 사랑하고, 잃어버리면 가슴 아파하듯 차를 대한다. 우리는 차가 발휘하는 연금술을, 손과 바퀴 그리고 도로 사이의 상호작용으로 휘어진 길을 미끄러지듯 완벽하게 돌아나갈 때 누리는 즐거움을, 밤에 달콤한 음악을 들으며 홀로 운전할 때 온 세 상을 가진 것 같은 느긋한 느낌을 사랑한다. 그리고 돈이 있거나 돈을 빌릴 수 있는 사람에게는 다른 사람들이 부러워하는 차를 가지는 즐거 움도 있다. 많은, 어쩌면 대부분의 미국인은 이런 즐거움과 호사를 포기하지 않으려 할 것이다. 그러나 필요할 때 언제든지 자율주행차를 부를 수 있는 교통수단이 지배하는 세상이 되면 포기해야 하지 않을까?

- 컴팩은 효율성을 높이고 생산 비용을 획기적으로 낮추도록 돕는 ODM 방식으로 1997년 가을 가장 인기 있는 일부 컴퓨터의 가격을 낮출 수 있었다. 몇 달 후인 1998년 2월 컴팩이 데스크로Deskpro 제품군의 전체 가격을 18퍼센트까지 인하하자, IBM과 델을 비롯해 여 타 업체에서도 제품의 가격을 낮출 수밖에 없었다. “ODM을 지속적으로 가다듬어 효율성을 높인 덕분에 이제 우리는 데스크프로 플랫폼 전체에 선도적인 기술을 적용하고, 보다 높은 가치를 제공할 수 있게 되었습니다.” 당시 PC 제품 담당 부사장이자 그룹 총괄 본부장 이던 마이클 윙클러 Michael Winker의 말이다. 컴팩은 또한 ODM을 통해 제조 파트너들에 재고 비용을 이전할 수 있었다. 제조 파트너는 주문을 접수한 후에만 완성 제품을 배송할 수 있었기 때문이다. 덕분에 컴팩은 팔려나갈 때까지 오랜 시간 제품 을 쌓아둬야 하는 대형 창고를 더 이상 필요로 하지 않게 되었다. 피터 초Peter C. Y. Chow 와 베이츠 길Bates Gil 은 공저 『폭풍우를 헤치며 Weathering the Storm』에서 컴팩이 그렇게 절약한 돈을 보다 나은 용도에 사용했다고 설명했다. “ODM을 채택함으로써 컴팩은 연구 개발과 마케팅 같 은 핵심 역량에 집중하고, 가치사슬의 나머지는 대만의 하청업체와 각지의 판매회사들에 맡길 수 있게 되었다.” 쿡은 나중에 본질적으로 이와 동일한 모델을 애플에 도입한다. 쿡은 컴팩의 ODM 채택 과정에서 중요한 역할을 수행했으며, 그런 그의 노력은 얼마 지나지 않아 잡스의 레이더에 포착되었다. 쿡은 컴팩과 위탁생산업체들 사이에서 중재자로 뛰며 ODM 체계로의 전 환을 성공시켰다. 당시 애플은 자사의 혼란스러운 제조 공정을 정비 해야 할 절박한 상황에 놓여 있었다. 잡스는 솔루션을 찾기 시작했고 얼마 후 그 일에 딱 맞는 인물을 발견했다. “팀 쿡은 조달 업무에 빠 삭했지요. 그것이 당시 우리가 필요로 하던 적합한 배경이었어요.” 잡스가 훗날 월터 아이작슨을 만나 회상한 내용이다. “나는 그가 나와 같은 방식으로 상황을 보는 인물임을 알 수 있었지요. 나 역시 전에 일본을 방문해서 JIT 공장을 둘러보고 매킨토시를 개발할 때와 넥스트NeXT에서 일할 때 그런 시스템을 구축해본 적이 있었거든요. 내가 원하는 게 무엇인지 잘 알았기에 팀을 만났지요. 대화를 해보니 그 친구도 나와 생각이 같더군요.” 성격이 판이한 두 리더가 그렇게 JIT 제조 시스템으로 하나가 된 것이다. 쿡은 컴팩에 있는 동안 사람들과 잘 어울리지 않았지만, IBM 시절 과 마찬가지로 그를 싫어하는 동료는 거의 없었다. 그는 휴스턴 교외지역에 가정을 꾸려 정착하던 대부분의 동료와 달리 시내에서 혼자 살았다. 어쨌든 주변 사람들이 그를 진정으로 알 기회를 갖기도 전에 쿡은 컴팩의 안전하고 보장된 일자리를 떠나 애플에 합류한다. 그리고 그곳에서 그동안 습득한 모든 기술과 지식을 총동원해 애플의 컴퓨터 제조와 판매 방식을 완전히 새롭게 정비한다.
- 1998년 3월 11일 쿡이 합류할 당시 애플은 많은 사람이 일하고 싶어 하던 직장이 아니었다. 회사는 파산 직전에 이르렀고, 더불어 직원들의 사기도 바닥을 기고 있었다. 당시는 스티브 잡스가 임시 CEO, 즉 ICEO'로 애플에 복귀한 지 얼마 지나지 않은 시점으로(그는 2000년에 직위에서 '임시'를 떼어낸다), 그의 복귀로 인해 낙관적인 전망을 가질 이유는 생겼지만 아직 그는 어떤 것도 팔지 못하고 있었다. 당시 애플에서 나온 유일하게 훌륭한 것은 그 유명한 광고 캠페인 '다르게 생각하라 Think Different 뿐이었다. 애플의 고객과 수익이 추풍낙엽처럼 떨어져나가는 가운데, 잡스는 사내에서 죽은 나무를 제거하고 변화를 꾀하며 바삐 움직였다. 애플의 몰락은 실로 급속히 진행되었다. 불과 4년 전만 해도 컴퓨터 업계에서 2위를 달리며 IBM을 바짝 추격하던 회사였다. 1980년 대 중반에 태동한 데스크톱 출판 혁명을 주도하며 돈을 긁어모았던 것이다. 다채로운 서체와 다양한 편집 기능을 갖추고, 나아가 사용 하기도 쉬운 매킨토시는 출판사와 잡지사, 신문사 등 출판업계 전반 에 날개 돋친 듯 팔려나갔다. 활자와 사진식자에 의존하던 기존의 출판 방식에 혁명적인 변화를 일으키면서 말이다. 이 덕분에 애플은 캘리포니아주와 아일랜드, 싱가포르에 있는 3개의 초대형 공장을 하루 24시간 연중무휴로 가동시키며 미국과 유럽, 아시아 시장에 제품을 실어 날랐다. 직원 수는 1만 3000명이 넘었고 연매출은 90억 달러 이상에 달했다.
- 문제는 1995년 8월 24일 마이크로소프트가 윈도 95를 출시하면 서 시작되었다. IBM과 호환되는 PC를 위한 OS(운영체계)인 윈도 95 는 컴퓨팅 세계에 가히 충격적인 지각 변동을 일으켰다. 사실상 맥 OS를 노골적으로 베낀 아류에 불과했지만, 델과 컴팩, 게이트웨이 등의 저렴한 IBM 클론 제품들을 유저 친화적으로 만드는 장점을 지니고 있었다. 윈도 95는 출시 첫해에만 4000만 카피가 팔려나가며 마이크로소프트에 엄청난 성공을 안겨주었다. 윈도를 탑재한 PC는 애플의 기계만큼 광이 나진 않았지만, 가격이 비교도 할 수 없을 만큼 저렴했다. 날개 돋친 듯 팔려나가는 컴퓨터는 이제 애플 제품이 아니었다. 애플은 즉각적으로 타격을 입었다. 1995년 4억 달러가 넘는 이익을 기록하던 회사는 1996년 일사분기에 6900만 달러의 손실을 보고했다. 그리고 이사분기에는 손실이 엄청나게 불어나 7억 달러에 이르렀다. 그때까지 실리콘밸리 역사상 한 분기에 기록된 최대의 손실이었다. 그 결과 애플은 직원을 정리해고하며 불운한 CEO 마이 클 스핀들러Michae Spindler를 내보낼 수밖에 없었다. 이어서 CEO로 영 입한 인물은 '회생경영의 귀재'로 명성을 날리던 길버트 아멜리오 Gilbert Amelio 박사였다. 당연히 회사를 살릴 거라는 기대감이 그를 향했 다. 하지만 애플의 내리막길은 계속 이어졌다. 이후 18개월 동안 애 플의 컴퓨팅 시장점유율은 10퍼센트에서 3퍼센트로 축소되며 활기 없는 수준으로 떨어졌다. 주가도 곤두박질쳤다. 아멜리오가 재임한 18개월간 애플은 도합 16억 달러의 손실을 기록했다. 이제 남은 과정은 청산 절차를 밟는 것밖에 없어 보일 정도였다. 그러나 그런 아 멜리오도 한 가지만은 제대로 했으니, 바로 당시 잡스의 회사 넥스트를 4억 달러에 인수하며 그를 다시 애플로 불러들인 일이었다. 애초 에 애플이 넥스트를 인수한 목적은 그 회사의 차세대 OS를 손에 넣 기 위해서였다. 잡스를 불러들인 이유도 처음에는 아멜리오의 자문 역을 맡기고자 함이었다. 하지만 잡스는 곧 아멜리오를 축출하는 작 업에 들어갔다. 결국 잡스는 오래전 그가 공동창업한 회사에 돌아와 달라는 이사회의 요청을 받아들이면서 스스로 직함을 iCEO로 정하고 애플에 복귀했다.
- 기꺼이 아웃소싱을 단행하고 경영수지를 개선하고자 애쓰는 잡스의 태도는 그를 대차대조표의 흑자보다 ‘우주에 흠집을 남기는 데 더 관심이 많은 충동적인 젊은이로 기억하던 많은 사람에게 깊은 인 상을 주었다. “경영자가 된 겁니다. 경영자는 기업가나 선지자와는 다른 것이지요. 그의 그런 변화가 나를 놀라고도 기쁘게 만들었어 요.” 당시 애플 이사회의 의장으로서 잡스의 애플 복귀를 도운 에드 울러드Ed Woolard 의 말이다. 잡스는 넥스트와 픽사의 소유주 및 CEO로 활동해온 10년 사이, 애플에 몸담았던 20대 때와는 비교할 수 없을 정도로 효율적이고 실용적인 경영자로 변모해 있었다. 그런데도 그는 여전히 도움을 필요로 했다. 특히 사업 운영 측면의 개혁을 믿고 맡겨 애플을 다시 승자 로 만들어줄 인재가 필요했다. 잡스는 그런 인물을 자신이 넥스트에서 데려온 간부들이나 애플에 남아 있던 간부들로 구성된 기존의 참모진에서 찾을 수 없다고 결론지었다. 또한 그러한 적임자가 외부에서 쉽게 발견되지도 않았다. 운영의 책임자로 처음 고용된 인물은 마찰을 피하지 않는 잡스의 스타일을 견디지 못하고 두어 달 만에 그만두었다. 하지만 잡스는 곧바로 후임을 앉히지 않고 자신이 직접 운영 업무를 수행했다. 그 자리에 구시대적인 제조 관리자'를 고용하는 우를 피하기 위해서였다. 그는 델 컴퓨터의 CEO인 마이클 델Michael Dell과 같은 수준의 전문적인 지식을 갖춘 인물을 원했다. 1997년 델은 만약 자신에게 애플의 경영권을 준다면 “회사의 문을 닫고 주주들에게 돈을 돌려주겠다” 라는 재담으로 세간의 주목을 받은 바 있다. 잡스는 그의 '무례한 촌평을 공개적으로 나무랐지만, JIT 생산 및 공급망을 구축한 그의 능력만큼은 높이 평가했다. 그러나 그런 전문성을 갖춘 후보자는 인력 시장에서 그리 흔치 않았다. 애플이 직접 쿡에게 접근한 것도 바로 이 시점이었다.
- 잡스는 1998년 3월, 37세의 팀 쿡을 기본 연봉 40만 달러와 특별보너스 50만 달러에 세계 전역의 사업 운영 부문 수석 부사장으로 영입했다. 쿡에게는 제조와 유통을 총체적으로 정비하는 막중한 임무가 주어졌다. 그러고 얼마 지나지 않아 쿡의 채용은 잡스가 결정한 최상의 영입이라는 사실이 드러났다. 출근 첫날부터 그가 사업 운영에 탁월하다는 점이 명백해졌다. 애 플에서 30년간 근무한 베테랑인 그레그 조스위악은 쿡이 입사 이전 부터 그런 면모를 보여주었다고 말한다. “스티브가 팀의 면접을 보 던 시절이 기억나는데요. 스티브는 회사로 돌아와 운영에 관해 놀라 운 이야기를 늘어놓곤 했어요. 팀을 면접하면서 배운 내용이라는 걸 다들 눈치챘지요.” 조스위악은 애플파크 Apple Park에서 이루어진 인터 뷰에서 이렇게 말했다. “그는 그렇게 입사하기도 전에 우리에게 영향을 미치면서 운영에 관한 기존의 사고방식을 일부 바꿔놓았어요.”
- 조스위악은 당시 애플이 파산 직전'의 위기 상황에 몰려 있던 터라 쿡이 혼돈의 도가니를 물려받은 셈이라고 설명했다. 그중에서도 사업 운영 부문이 최악이었다고 덧붙였다. “정말 개판도 그런 개판이 없었어요. 비용관리도 안 되고 재고관리도 엉망이고 고객 계정관 리도 제때 이뤄지지 않고....” 자신이 인계받은 어처구니없는 시스템 을 되돌아보며 쿡은 이렇게 말했다. “짐작하시겠지만 비용관리 쪽이 별로 좋지 않았고 사이클 관리도 그다지 좋지 않았지요.” 하지만 그 런 상황은 오래 지속되지 않았다. 다시 조스위악의 얘기를 들어보자. “이 친구가 들어오자마자... 전형적인 스티브 스타일로 최고의 팀을 꾸리더군요. 애플이 어려움을 겪고 있는 상황인데도 최상의 인재를 끌어들이는 능력을 보였어요. ... 아주 영리한 친구였지요. 세세한 부분까지 꼼꼼히 챙기는 살림꾼이었을 뿐 아니라 일을 제대로 돌아가게 만들 줄 아는 리더이기도 했어요.” 더욱이 잡스가 애플의 모든 간 부에게 요구한 사업 감각까지 갖춘 인물이었다. 이렇게 시작 단계에 서부터 쿡은 맡은 역할의 완벽한 적임자로 활약했다.
- 애플의 재고가 회사의 대차대조표에 머무르는 시간은 쿡의 지휘 아래 수개월에서 수일로 단축되었다. 쿡이 애플에서 일을 시작하고 7개월 만에 재고 회전주기는 30일에서 6일로 줄어들었고, 판매되지 않은 맥의 재고량도 4억 달러어치에서 7800만 달러어치로 감소했다. 1998년 쿡은 애플이 회생 노력을 기울이기 이전부터 방치된 채 쌓아온 수만 대의 미판매 맥을 매립지로 보내 없애버렸다. 애플은 당 연히 이 일을 은밀히 진행했으며, 그래서 이 에피소드의 전말은 지금까지도 미스터리로 남아 있다. 쿡이 오늘날 애플에 주입하고 있는 환경 친화적인 원칙과는 정면으로 배치되는 조치였음이 분명하다. 그러나 당시에는 매우 효과적인 조치였다. 1999년 애플의 재고는 단 2일치로 줄어들었고, 그에 따라 해당 부분에서 델을 앞지르기 시 작했다. 델이 업계의 '황금 표준'으로 통하던 시절에 이룬 실로 놀라운 성과였다. 사업 운영이 크게 개선되면서 쿡은 애플의 흑자 전환에 기여하는 핵심 인물로 부상했다.
- 쿡과 그의 공급관리팀은 애플의 제조를 단지 외부 공급업체에 대량으로 아웃소싱하는 데그치지 않고, 자신들만의 독특한 '하이브리드 아웃소싱 모델을 추구 했다. “전통적인 아웃소싱 모델은 그저 누군가와 계약을 맺고 계획 안을 던져주거나 아니면 계획도 그들이 세우게 하고 그냥 자기네들 이름만 올리는 방식이잖아요. 우리가 취한 방식은 그게 아니었다는 얘기지요.” 애플은 아이맥을 생산하면서 처음에는 일부분만 LG전자에 아웃소싱했다. 컴퓨터의 브라운관 스크린과 몇 개의 부품만 LG전자에 위탁생산한 것이다. 하지만 1999년 애플은 아이맥의 생산공정 전체를 LG전자에 넘겼다. 이어 주문과 수요가 증가하자 당시 애플 의 경쟁사인 델의 파트너 업체로 잘 알려졌던 대만의 기업 홍하이 정밀공업 Hon Hai Precision Industry Co., Ltd. 과 위탁생산 계약을 맺었다. 폭스콘Foxconn' 이라는 이름으로 더 유명한 이 회사는 이후 팀 쿡 시대의 제조 를 정의하게 된다. 이전에도 애플은 폭스콘에 애플 I의 조립을 위탁 한 적이 있었지만, 업계의 혁신을 주도하는 두 회사의 공조 관계는 아이맥의 아웃소싱 계약으로 시작되었다고 보는 게 옳다. 물론 그 과정을 진두지휘한 인물은 팀 쿡이었다.
- iOS 6는 설정 앱에 프라이버시 전용 메뉴를 도입했다. 그럼으로 써 앱에서 접속할 수 있는 콘텐츠와 데이터를 유저가 상당히 간단하 게 제어할 수 있게 됐다. 이 메뉴는 여섯 개의 섹션을 제공하며, 각 섹션에는 앱의 접속 허용 여부를 보다 손쉽게 제어하는 토글 스위치Toggle Switch 가 포함되었다. 위치 서비스 섹션을 예로 들자면, 유저는 설정 앱의 프라이버시 전용 메뉴에서 위치 서비스 섹션에 들어가 셀룰러 네트워크 검색이나 앱용 지니어스Genius, 아이 애즈Ads 등의 특정 서비스가 자신의 위치를 추적하지 못하도록 차단할 수 있다. 또한 iOS 6는 기기에 광고 추적제한 기능'을 담아, 개발자들이 유저의 관심 분야와 검색 활동을 바탕으로 타깃 광고를 제공하기 어렵게 만들었다. 아이폰과 아이패드는 이 같은 보호책을 제공한 최초의 모바일 기기로 여타 주요한 플랫폼에도 지대한 영향을 미쳤다. 개인정보 보호와 보안 기능의 개선은 2013년 6월 WWDC에서 공개된 iOS 7에서도 중요한 부분을 차지했다. 이 업데이트의 가장 큰 목적은 조너선 아이브가 고안해 많은 논란을 일으켰던 소프트웨 어를 극적으로 재설계하는 것이었다. 조너선 아이브는 2012년 10 월 스콧 포스톨이 퇴사한 뒤 소프트웨어의 설계 작업까지 감독하는 역할을 맡고 있었다. 개인정보 보호와 보안 기능은 애플에 제2바이 올린 격의 임무였지만, 또 그만큼 중요한 일이기도 했다. 애플은 아이폰 5S와 함께 데뷔한 새로운 지문인식 시스템인 '터치 ID'의 지원 도 추가하기로 했다. 당시 터치 ID는 보안을 강화하려는 노력의 진 일보한 조치로 환영받았다. 암호를 입력하지 않아도 휴대전화를 잠 금 해제할 수 있게 한 터치 ID는 유저들이 자신의 아이폰과 정보를 보다 쉽고 안전하게 보호하도록 도왔다. 또한 iOS 7은 기기를 분실하거나 도난당했을 때 아이클라우드의 암호를 입력하지 않는 한 다시 활성화할 수 없게 만드는 활성화 잠금 기능'도 도입했다. 이 기능은 두말할 필요도 없이 아이폰과 아이패드가 '잠재적 도둑들'의 관심 대상에서 멀어지게 만드는 효과를 낳 았다. 이 도둑들은 애플의 기기가 실제 소유주의 손을 떠나는 순간 곧바로 세상에서 가장 매력적인 벽돌'로 돌변한다는 걸 빠르게 깨 달았다. 달리 쓸 방도도 없고 팔 데도 없다는 사실을 말이다. 2014년 경찰 데이터에 따르면, 2013년 9월 애플 기기에 활성화 잠금 기능 이 도입된 이후 샌프란시스코의 아이폰 절도 사건은 34퍼센트 감소했다. 런던과 뉴욕에서도 절도 건이 각각 24퍼센트와 19퍼센트 감소했다.
- 사실 애플과 같이 성숙한 기업에서는 제품 그 자체보다 공급망과 유통 재무, 마케팅을 아우르는 효율적인 사업의 운영과 관리가 더욱 중요하다. 많은 사람이 이러한 사실을 이해하지 못한 채 애플과 쿡에 대한 우려를 쏟아내곤 했다. 쿡은 운영이라는 측면에서 완벽하게 자 신의 재능을 입증했다. 데듀는 결과적으로 그가 애플의 전체 역사를 통틀어 최고의 CEO라고 평가했다. 데듀는 자신의 이런 견해가 이단적으로 들린다는 것도 잘 알고 있다. 어떻게 쿡이 잡스보다 더 훌륭한 CEO 일 수 있단 말인가? 잡스는 신화적인 인물이다. 어느 누구도 함부로 범접할 수 없는 존재다. 거의 모든 사람이 그가 지금껏 애플을 이끈 CEO 가운데 최고라고 주 장한다. 그는 회사를 창립했을 뿐 아니라 파산 직전에서 구해내기도 했다. 그는 첫 번째 PC(애플 II)에서부터 모든 사람이 쉽게 사용할 수 있는 최초의 PC(맥)를 거쳐 아이팟과 아이폰, 아이패드에 이르기까 지 수년간 애플에서 획기적인 돌파구를 열며 기술 산업 전체를 이끌었다. “그러나... 따지고 보면 스티브 잡스는 진정한 CEO가 아니었습 니다. 사실 데듀는 잡스를 끔찍한 CEO'였다고 기억한다. “그는 항 상 경영자라기보다는 제품 책임자였지요.” 그간의 이력을 자세히 들 여다보면 데듀의 말에도 분명 일리가 있다. 잡스는 기업 경영에 관한 노하우로 성공에 이른 인물이 아니다. 어찌 보면 자기도 모르게 성공 한 케이스라고 할 수 있다. 애플 초창기에 그는 온갖 일에 관여하며 상황을 엉망으로 만들어놓기도 했다. 애플이 살아남을 수 있었던 건 책임자 위치에 다른 사람들이 있었기 때문이다. 물론 회사에 다시 돌아왔을 땐 한층 성숙해진 면모와 예지력 있는 전략으로 조직을 이끌었고 실로 대단한 위업을 달성하기도 했지만, 당시에는 지금보다 회사의 규모가 훨씬 작았고 그의 초점도 위기 탈출에만 맞춰져 있었다. 애플이 안정을 찾자 잡스는 회사 경영의 상당 부분을 국에게 맡기고, 본인은 자신이 가장 좋아하는 부분, 즉 조너선 아이브와 함께 새로운 제품을 창출하는 작업에 집중했다(국이 곁에 있었기에 잡스가 그럴 수 있었 던 걸로 보인다). 잡스가 활발하게 활동하던 그 시절에도, 사실상 쿡은 이미 CEO에 가까웠다. 결국 잡스의 사망 이후 쿡은 기존에 수행하 던 역할을 그저 이어나간 셈이다. 그리고 쿡은 잡스와는 다른 측면에서 애플을 경영하기에 매우 적합한 인물이다. “수많은 직원과 다면적인 비즈니스 모델을 갖춘 거대 기업에는 훨씬 더 다방면에 능한 CEO가 필요합니다.” 데듀의 설 명이다. “팀 쿡은 그런 면모를 보여준 인물이지요. 그가 바로 현재의 애플을 이끌기 위한 최고의 적임자입니다.” 애플의 직원들 역시 북에 대해 같은 확신을 갖고 있다. “우리는 여 전히 우리의 미래가 밝다고 믿습니다.” 조스위악의 말이다. “개발하 고 있는 멋진 제품도 많고, 새로운 CEO가 회사를 이끈 이후로 성장 세가 꺾인 적도 없거든요. 애플의 직원들은 현 CEO의 리더십에 무 한한 신뢰를 보내고 있습니다. 어디 가서 누구와 얘기를 나누는 그에 대한 칭찬과 존경심을 들을 수 있습니다."

- 공정기술 : 물건을 흐르게 함
* 공장건설
* 공장 레이아웃 설계
* 공정설계
* 신소재 신공법 개발
* 신공법 양산적용
- 제조기술 : 물건을 만들기
* 제조원가 절감
* 공장 효율향상
* 품질개선
* 자동화설비
* 간편자동화
* 프로세스&시스템
- 제품기술 : 물건을 고치기
* 재제작 금형 개선
* 신모델 시생산
* 시장품질개선
* 제조사양 만들기
* 제품성능 개선
- 컨베이어 생산방식은 기본적으로 몇 가지 측면에서 취약점을 가지고 있다.
첫째는 컨베이어 위에서 발생하는 핸들링 공수의 낭비이다. 가벼운 제품을 생산하는 경우 컨베이어로 이동 후 공정마다 작업자가 손으로 들어올려 작업을 하고 다시 작업한 제품을 내려놓는 작업을 반복 적으로 하면서 낭비를 발생시킨다. 목표 생산량이 많아서 택트타임(제품 1대 만드는데 걸리는 평균시간)이 짧고 작업자가 많은 경우에는 낭비의 비율이 더 많이 발생하게 되는데 만약 택트타임이 10초이고 각 공정마다 부품취급 시간이 2초라면 20%의 일은 헛된 작업을 한 것이며 버려진 돈이다.
둘째는 공정 편성 로스에 의한 작업자 대기낭비 발생이다. 공정설계를 아무리 잘했다 하더라도 작업자 개개인의 숙련도는 모두 다르다. 생산을 진행하면서 그 차이는 더 커질 수밖에 없으며 차이가 클 수록 작업의 균형은 흐트러지는 것이다. 결국 택트타임은 분할된 공정에 서 가장 시간이 많이 걸리는 공정을 기준으로 맞추어지게 되어 있고(이것 을 Bottle Neck공정이라 함), 아이러니하게도 가장 속도가 느린 공정에 의 해 생산량이 결정되며 그 시간에 다른 공정의 작업자는 여유가 발생하는 것이다.
셋째는 생산라인의 경직화라고 할 수 있다. 컨베이어 라인은 사람을 대체하기 위한 수단으로 자동화 설비를 도입하여 운영하고 있지만 목표 대비 성과가 기대한 만큼 이루어지지 않는 경우가 다발했다. 또한 신제 품 투입 시에는 설비의 유연성이 떨어져 추가 투자를 통한 개량 · 개조를 해야 했고, 심지어 설비를 보살피고 작동 에러를 조치하는 별도의 인력을 필요로 하는 사례도 있었다.
넷째는 단순 반복 작업에 의한 작업자의 권태를 부르고 작업자 개인 간 능력의 차이가 나타나지 않는다. 성취감이나 일에 대한 의욕이 적어서 품질개선이나 작업속도 향상으로의 발전이 이루어지지 못하고 더 이상의 혁신 엔진이 없는 진화의 답보 상태로 유지될 수밖에 없다. 더군다나 작업자 개인의 역량과 성과와는 달리 개인의 연공서열에 의 한 보상을 하거나 심지어는 성과와 실적에 반하는 보상이 이루어지는 현 상이 발생하기도 했다.
- 사실 CELL 생산방식은 70~80년대 스웨덴 볼보 자동차에서 도입하 였다. 이곳에서는 차체를 정지해둔 상태에서 수십 명으로 구성된 팀이 완 성차를 조립하는 방식을 사용한 CELL 생산방식을 도입하였는데, 크게 주목 받지 못하다가 90년대 중반부터 도요타 자동차의 TPS를 기반으로 하는 CELL 생산방식이 등장하고, 생산성, 재고, 리드타임(Lead Time) 등 에서 비약적인 성과를 올리면서 높은 관심을 불러 일으켰다. 고객이 필 요할 때 필요한 만큼 만들어 공급한다'는 새로운 제조 Framework가 탄 생한 것이다. 결론적으로 CELL 생산방식은, 컨베이어 방식이 생산성과 노동의욕의 저하로 다품종 소량화의 변화에 적응하지 못하는 문제점들을 일거에 해결하기 위해 생겨난 것이라 할 수 있다. 이상과 같이 CELL 생산방식으로의 전환은, 시장 환경의 변화에 대응 하여 생산과 공급 프로세스를 혁신하는 외적 요인과, 컨베이어 생산 방식의 한계를 극복하여 품질과 생산성을 혁신하고 작업자가 주인이 되는 생산 현장을 구축하고자 하는 내적 요인이 그 출발점이라 할 수 있겠다.
- CELL 생산방식의 개념은 작은 낭비 하나라도 찾아서 개선을 하는 것 이고, 한 사람이 여러 업무를 할 수 있도록 하여 업무의 효율도 높이고 일의 보람도 생겨 업무 만족도를 높여가는 것이다. 임의 시간에 어떤 사무 실을 한번 가보라. 바쁜 사람과 그렇지 않은 사람들이 금방 눈에 들어온다. 물론 가만히 앉아 있다고 해서 전부가 놀고 있다고 단정하기는 어렵다. 하지만 내막을 자세히 보고 분석을 해보면 20~30%의 사람만이 일으 하고 사실 나머지는 무엇을 하는지 잘 모른다. 일본 캐논에서는 영업사원이 물건만 파는 것이 아니라 영업사원이 직 접 시장 불량에 대한 수리를 해 주었으며, 고객사 사무실을 찾아가서 그 동안 현장에서 개선한 사례들을 모아서 사무실 내에서의 동선의 단축이 나 서서 회의하기 등에 대한 컨설팅까지 해주는 사례가 있었다. 이 결과로 고객의 신뢰성과 만족도는 높아졌으며 영업 서비스 전체 인력을 효율 화하고 경영혁신을 자신감 있게 추진하였다. 과거에 세 사람이 하던 일을 한 사람이 모두 할 수 있도록 한 것은 사무간접의 다능공화가 만들어낸 성공 사례인 것이다. 최근에 은행에서 흔히 볼 수 있는 것 중 하나가 방카슈랑스(Bancassurance) 업무다. 이는 보험사와 은행이 협력하여 종합금융서비스를 제공 하는 것인데 보험사가 그동안 고객을 찾아 다니면서 영업을 해왔던 방식 을 개선한 것이라고 할 수 있다. 찾아 다니는 낭비를 줄인 것이다.은행 업무차 방문한 고객을 상대로 별도의 시간을 낭비하지 않고 영 업활동을 할 수 있었던 아이디어이며 CELL 방식의 개념을 보험영업에 접목한 대표적인 사례가 되겠다.
- ERP를 운영하다 보면 가장 어려운 부분이 재고 정확도다. 재고가 정확하 지 않으면 생산계획부터 반제품의 재고이동 그리고 앞뒤 공정의 수불 전체 프로세스에 오류가 생기기 시작한다. 여기서부터 시스템을 신뢰하지 않고 별도의 인력을 동원하여 각 창고에 뛰어 다니면서 수기로 재고를 파 악하기 시작한다. 왜 이런 현상이 생길까? 이유는 세 가지로 요약된다.
하나는 재조이동을 하면서 시스템에 수불 입력을 하지 않은 것이고 두 번째는 창고에서 실제 물동은 이동되었는데 출고 입력을 하지 않은 것 이다. 창고를 드나드는 모든 자재나 제품에 자동인식기(바코드나 RFID)라 도 붙어 있다면 몰라도 아직까지는 많은 회사에서 수작업으로 수불작업을 하고 있는 것이 현실이다. 어떤 경우에 있어서도 물과 정보는 함께 다 니면서 일치시켜야 한다. 세 번째는 생산에서 불량에 대한 정보를 속이는 것이다. 실제 불량이 발생한 수량과 입력한 숫자 간에 차이가 있다면 이때부터 재공 수량은 맞지 않기 시작한다. 많지 않은 경우이겠지만 이 런 일들이 발생해서는 안 된다. 기본 중에 기본이 지켜지지 않으면 시스 템 경영은 요원한 것이며 구호로 끝날 수 밖에 없다는 것을 인지하고 어떤 경우가 생기더라고 수불과 재고는 맞추겠다는 비장한 각오로 실행해야 한다.
- 여러 가지 Fool Proof 기법
1. 중량 Fool-proof : 양품의 중량기준을 설정하고 이에 의해 불량품을 찾는다. 좌우의 중량밸런스 에 의해 불량판별
2. Size Fool-proof : 세로 · 가로·높이 · 두께· 직경 등의 Size를 기준으로 그 차이에 의한 불량판별
3. 형상 Fool-proof : 홀각 · 돌기 · 요면(凹面) · 휠 등 재료나 부품 혹은 공구형상의 특성을 이용 (기준)하여 그 차이에 의해 불량을 판별한다.
4. 연합동작 Fool-proof : 작업자의 동작이나 설비 장치의 연합 동작이 작업기준으로 결정된 작업순서에 따르지 않았을 경우에 그 이후의 작업이 불가능하다.
5. 순서 Fool-proof : 일련의 생산작업에서 표준작업을 따르지 않고 생산 누락을 일으킨 경우, 작업이 불가능 하다
6. 작업자 수 Fool-proof : 작업의 회수나 부품의 개수 등 이미 수가 정해진 경우 이것을 기준으로 하여 그 차이로 인식하게 한다.
7. 조합 Fool-proof : 몇 개의 부품을 조합하여 1세트를 가지는 경우, 세트 수만큼 각 부품을 준비 하여, 세트 완료 후 부품의 유무에 의해 이상이 발생한 것을 확인
8. 범위 Fool-proof : 압력 · 전류 · 온도 · 시간 등 미리 정한 범위 수치를 초과 미달 되면 작업이 불가

- “훌륭한 축구선수는 결코 공을 잘 차는 선수가 아니다. 훌륭한 축구선수는 그라운드에서 끊임없이 상대가 예측하지 못한 새로운 시간과공간을 창출해내는 창조자들이다.” (히딩크)
- 이 세상에서 절대 용납할 수 없는 것이 있는데, 그것은 평범이다. 우리가 자기계발을 하지 않아 평범해진다면, 그것은 죄악이다. 사명으로 움직이는 사람들은 평범해질 틈이 없다 (마사 그레이엄)
- 마에다 건설은 하이터치를 아는 회사다. 아무도 주지 않는 판타지를 선사하기로 결심하고, 판타지 사업부를 만들어낸 놀라운 회사다. 만화영화에 나오는 로봇 기지를 만드는 재미있는 프로젝트를 디자인했고, 그 런 일이 사람들의 가슴에 어떤 불을, 얼마나 큰 불을 지를지 상상하고 예상할 줄 아는 하이터치 디자이너들이 있는 회사다.
- 이 세상을 가장 성공적으로 살다 간 1%의 사람들만이 알고 있었던 성공의 비밀은, 결국 예상치 않은 것을 내가 먼저 주는 것이었다. 받기는 쉽지만 주기는 너무도 어렵다. 그 누구도 주지 못한 것을 주어야 하고, 그것도 특별한 방식으로 주어야 하기 때문이다. 하이터치를 통해 본 '오리진'은, 누구도 예상치 못한 것을 찾아내서 '나다운(original) 방법 으로 주는 것이다. 요즘 기업들에서 유행하는 체험 마케팅의 철학도 '먼저 주고, 나중에 팔겠다는 것이라 할 수 있다. 또 문화 마케팅은 제품만 팔기보다는 그 속에 문화와 예술 같은 아주 특별한 인센티브를 얹어서 주자는 것이다. 이처럼 비즈니스의 고수들은 끊임없이 그들의 고객들에게 예상하지 못한 선물을 선사하려 하고 있다. 우리는 어떤 것을 줄 수 있고, 또 어떻게 주어야 할까?
- 이슬람교에는 '라마단(Ramadan)’ 기간이 있다. 한 달 가까이 의무적 으로 해가 떠 있는 동안 음식과 물, 성관계까지 금지하고 날마다 다섯 번씩 기도를 드린다. 라마단은 비록 고통스럽지만 부자와 가난한 자, 권 력자와 서민이 잠시 멈춰 서서 삶의 방식과 흔적을 돌이켜보게 만든다. 때로는 욕망과 증오 등 균형 잃은 마음을 반성하는 성찰과 정화의 시간 이 되기도 한다. 때로는 역지사지의 마음으로 고백하고 용서하는 화해 와 협력의 시간을 보낸다. 한마디로 환원의 시간'이다. 불교에서도 하안거(夏安居)와 동안거(冬安居)란 기간을 정해두고 가장 더울 때, 가장 추울 때 참선을 통해 자신을 돌아볼 시간을 마련하고 있 다. 이 또한 마음에 덮인 녹을 지우고 새롭게 출발할 힘을 얻는 환원의 시간이라 할 수 있다. 20세기는 물질주의 시대였다. 정신적인 것보다는 물질적인 풍요를 실 현하는 것이 사람들의 행복을 증대시킨다고 믿어 의심치 않았다. 하지만 우리 앞에 놓인 영혼과 정신의 위기를 치유하지 못한다면, 산화될 대로 산화돼버린 우리 마음을 환원시키고 정화시키지 못한다면 어떻게 될까. 아마도 행복과 번영이라는 최종 목적지는 더욱 멀어질 것이다.
- 우리도 각자의 혼탁해진 영혼과 사회 시스템의 문제들을 치료할 라 마단 기간을 가질 필요가 있다. 겸허한 마음으로 성찰의 여행을 떠나야 한다. 조급함과 불안함을 가라앉히고 잠시 멈춰 서서 그동안 잊어온 소중한 것들을 기억해내야 한다. 밤거리 대신 가정으로 돌아가고, TV와 컴퓨터를 끄고 가족과의 대화를 시작해야 한다. 물질의 부(富)뿐 아니라 내면의 부를 쌓아야 한다. 검약과 노동이 주는 행복이 무엇인지 다시 느 낄 수 있어야 한다. 메마른 사막에서 어린 왕자를 찾은 생텍쥐페리처럼, 우리도 라마단을 통해 잃어버린 것들을 되찾을 때다. 우리 모두 느림을 바라보자. 느림 속에는, 또 느림을 통해 만나는 성찰 속에는 새로운 창조의 씨앗이 있고 진정한 '오리진'을 만들 수 있는 기회가 있다. 느림이 산업이 되고, 경쟁력이 되는 시대가 오고 있다.
- 우리는 너무 바삐 살아왔다. 새로운 것을 만들어내려면 생각할 시간 이 있어야 하고, 다른 분야를 기웃거려볼 여유가 있어야 창조도 가 능한데 말이다. 그것은 단지 속도의 문제가 아니라 사는 방식의 문 제인 것 같다. 세상에 새로운 선물을 선사하고 싶다면 삶의 방식을 바꿔볼 필요가 있다. 루틴한 삶과 타성에서 벗어나는 시도, 그것을 표현하는 단어 중 하나는 '클리나멘 (clinamen)'이다. 물리학에서 클리나멘은 관성적인 운동과 중력으로부터 벗어나려는 힘이다. 또 철학에서 클리나멘은 타성과 관성에 맞서 기성을 벗어나려는 이탈을 의미한다. 기존의 방 식을 벗어나는 이탈을 하되 결코 도피적인 이탈이 아니라, 새로운 자유와 생성을 지향하는 생산적 이탈, 창조를 위한 이탈인 것이다. 건축가 이충기 교수는 이렇게 말한다. "고속도로 여행자가 질주하던 고속도로를 벗어나 휴게소로 진입 는 것은 일종의 클리나멘이다. 기차 여행이 목적지를 정하고 일정한 선(線)을 가야 하는 이탈할 수 없는 이동방식인 반면, 자동차 여행은 여행자의 의지에 따라 목적지를 바꿀 수 있고, 휴게소 진입도 가능한 클리나멘형 이동방식이다. 휴게소라는 새로운 공간으로 이탈하고 싶다면 그대로는 곤란하다. 속도를 줄이고, 동선을 바꾸며, 나아가 시선을 바꾸어야 한다.” 자동차 여행뿐 아니라, 우리의 삶도 클리나멘적이어야 한다. 먼저 삶의 속도를 줄여야 그동안 못 만났던 것들과 다시 만날 수 있다. 삶의 기어를 저단으로 변속해야 하는 것이다. 둘째, 익숙한 길을 버려야 한다. 설렘을 넘어 두려움이 느껴진다 해도 우리는 새로운 방식을 찾아야 하고, 내면적이고 정신적인 세계로의 모험을 감행해야 한다. 셋째, 관심을 바꿔야 한다. 크고 화려하고 물질적인 것 대신, 작고 따뜻하고 인간적인 세계로 돌아가야 한다.
- “넌 네가 누구인지 아니? 넌 하나의 경이(驚異)야. 넌 독특한 아이야. 이 세상 어디에도 너와 똑같이 생긴 아이는 없어. 네 몸을 한번 살펴봐. 너의 다리와 팔, 귀여운 손가락들이 움직이는 모양은 모두 하나의 경이야. 넌 미켈란젤로, 셰익스피어, 베토벤 같은 사람이 될 수 있어. 넌 그 어떤 것도 해낼 수 있는 능력이 있어. 넌 정말로 하나의 경이야.” (파블로 피카소)
- 새로운 가치가 담긴 영감을 찾아내는 것은 너무나 어렵다. 먼저 보이지 않는 가치를 볼 수 있어야 하고, 또한 남들이 보지 못한 것을 보아야 하기 때문이다. 이렇게 어려운 과정을 거쳐 찾아낸 영감이 있어도, 창조 의 꽃을 피우기 위해서는 무수한 시련의 가시밭길을 걸어야 한다. 세계적인 디자이너 피에르 가르뎅(Pierre Cardin)은 이렇게 말했다. “난 다른 사람들에게 욕먹는 일에는 이미 이골이 났습니다. 내가 혁신적인 디자인을 선보일 때마다 사람들은 만신창이가 될 때까 지 그 디자인을 헐뜯고 비난했죠. 그런데 그렇게 욕하던 사람들도 결국 내가 만든 옷을 입더군요."
- “할 수 없어도 할 수 있다고 말하자. 지금 할 수 있다고 말하지 않으면 영원히 기회는 없다.우선 '할 수 있다'라고 말하자.” (나카타니 아키히로(中谷彰宏), 일본 작가)
- '할 수 없다' 라는 말을 피하라. '할 수 없다'라는 말은 글로 쓰건 말로 하건 세상에서 가장 나쁜 말이다. 그 말은 욕설이나 거짓말보다 더 많은 해를 끼친다. 그 말로 강인한 영혼이 수없이 파괴되고 그 말로 수많은 목표가 죽어간다. 그 말이 당신의 머릿속을 점령하지 않도록 하라. 그러면 당신은 언젠가 당신이 원하는 것을 얻을 것이다. (에드가 게스트(Edgar Guest), 결실과 장미 중)

- 진정한 사업가는 단지 비전을 지닌 사람이 아니라, 설령 비판을 받거나 잠재적 리스크 또는 개인 자산에 대한 손실이 발생한다 하더라도 그 비전을 실현하기 위해 행동으로 실천하는 사람이다.진정한 사업가는 자신의 비전을 행동으로 실천하는 사람, 즉 그 자신이 행동을 취하지 않았다면 이 세상에 존재하지 않았을 무언가를 만들어내는 사람이다. 건축가가 스스로 설계한 건물을 짓겠다는 비전을 자신의 자본과 노력, 인내를 들여 행동으로 실천하지 않는다면, 그는 사업가가 아니다. 이와 마찬가지로, 작가가 어떤 이야기를 쓰겠다는 비전을 자신의 자본과 노력, 인내를 들여 행동으로 실천한 결과로 저서가 출간, 홍보되고 판매되지 않는다면 그 역시 사업가가 아니다.
- 나는 좋은, 나쁜, 그리고 추한 일들을 경험했고 그 속에서 꿋꿋하게 살아남았다. 하지만 그에 대한 대가 또한 톡톡히 치러야만했다. 결혼에 두 차례 실패했고, 우정을 잃어버렸고, 극심한 스트레스로 인해 심신이 시달렸다. 수년 동안이나 내 아이들이 자라나는 모습을 곁에서 제대로 지켜보지 못했고, 즐겁고 재미있는 일을 할 수도 있었을 텐데 수천 시간을 일만 하면서 보내야 했다. 새로운 사업을 시작하고 다른 사람들을 돕기 위해 자기 자신의 행복을 희생하겠다는 결단을 내리는 건 결코 쉽지 않다. 누구나 그런 선택을 할 수 있는 것은 아니다. 나는 여가 시간을 활용하여 작년에 또 다른 새로운 사업에 착수했다. 이와 동시에 글로벌 의료기술 회사의 CEO로 일하고 있으며, 네 개의 이사회에 참여하고 있다. 또한 소설 책 두 권을 집필했다. 진정한 사업가는 보통 사람들과는 다르다. 때로는 사서 고생하는 것을 마다하지 않는다!
- 당신 자신에게 솔직해져라. 당신의 정신과 영혼을 위해 어떤 것이 옳은지를 진정으로 아는 사람은 당신 자신밖에 없다. 외부의 압력 때문에 당신이 진짜 어떤 사람인지에 관해 타협하지 마라. 피터의 원리에 희생되지 마라. 그러면 결국 쓰디쓴 실패만을 경험하게 될 것이다.
- 사업은 불꽃spark이 아니라넛지 nudge에서 시작된다. 아이디어의 불꽃, 즉 어떤 문제를 해결하거나 신규 서비스를 제공하는 등 새로운 생각이 불현듯 떠오르는 것을 두고 사업이라 착각해선 안 된다. 그 불꽃은 그저 생 각에 그칠 뿐이다. 머릿속 한구석에서 어떤 생각이 몽글몽글 형 성되는 것이다. 그 생각은 한동안 그 자리에 그대로 머물러 있을 수도 있고, 자라나거나 변화할 수도 있으며, 때로는 정체할 수도 있다. 그것만으로는 안 된다. 실제로 사업이 꽃 피우는 데는 넛지가 필요하다. 그 일에 관해 무언가 행동을 취하는 것이다. 넛지는당신의 생각을 글로 정확히 적어보거나 친구 또는 배우자에게 설명하고 싶은 강한 욕구일 수도 있다. 또는 기존 관행에 질려서 당신만의 해결책을 찾아내려는 개인적 필요가 넛지가 될 수도 있다.
- 생각을 매력적인 현실로 만드는 스토리, 새로운 생각을 행동으로 취하는 넛지, 사람들의 관심을 사로잡는 후크, 당신은 무엇을 가졌는가?
- 사업을 하다 보면 마음을 사로잡는 이야기를 반드시 만나게 된다. 매혹적인 이야기는 당신의 마음을 빼앗고 뒤흔든다. 그 순간을 조심해야 한다. 사실과 정보에 기반한 채 차가운 손으로 매력적인 포장지를 없앨 수 있어야 한다. 무엇이 진실이고 무엇이 환상인지 알아볼 수 있어야 한다.
- 미국의 뮤지션 케니 로저스의 명언처럼, 우리는 “패를 들고 버틸 때를 알고, 접을 때를 알아야 한다. 떠나야 할 때를 알 고, 달아날 때를 알아야 한다.” (「The Gamblery 가사의 일부)
짧은 시간 안에 사람들을 설득하고 싶은 욕구를 자제하라. 단지 몇 분 내에 사람들을 설득할 수 있다는 건 성공한 사업가들의 무용담이다. 참신하고 획기적인 사업일수록 사람들은 그것을 낯설어 할 수 있다. 철저하게 조사하고, 분석하고, 계획한 당신의 사업이 맞을 치열한 전투에 대비해서 충분한 시간을 투자하라.
- 상대적으로 중요성이 떨어지는 경험이라 하더라도 소홀하게 하지 마라. 기회가 닿을 때마다 사람들에게 당신의 사업을 말하고 소개하는 실력을 연마하도록 하라. 자신감과 스타일, 흐름을 확립해서 점점 자연스럽고 편안하고 자신감 있게 표현할 수 있도록 하라.
- 때로는 자신의 스토리를 들려주는 동안 진정으로 신이 나거 나 흥분한 나머지 자연스럽게 윤색이 일어나기도 한다. 이런 경 주의 윤색이 가장 좋다. 미리 짜두거나 계획해둔다면 너무 억지 스럽게 느껴지거나 다소 매달리는 듯한 인상을 줄 수 있다. 내 경험에 따르면, 윤색이 일부 들어갈 경우에는 핵심을 벗어나 이야기를 확장하겠다고 솔직하게 사람들에게 말해두는 것이 좋다. 그러면 사람들은 새로운 사업이 어디까지 성장할 수 있을 지에 관한 당신의 비전으로 받아들일 수도 있다. 현재의 콘셉트를 넘어서서 그 이후까지도 당신이 이미 생각 하고 있다는 것을 그들에게 알려주어라. 당신의 사업이 먼 미래 까지도 이어진다는 것을 말이다
- 절대로 허튼소리를 하거나 과장하지 마라. 조심스럽게 접근하라. 사실을 제공하고 후크를 건 이후에야 윤색을 고려할 수 있다. 또한 공식 문서는 배포하기 전에 시간과 비용을 들여 전문적인 법률 검토를 거쳐야 한다.
- 회사를 개조하기 위해서는 새롭고 대담해야 한다. 확실한 필요성이 느껴지기 전에 선제적으로 회사를 개조하는 것이 도움이 될 때가 종종 있다. 회사는 저절로 개조되지 않는다. 그것은 대단한 용기를 필요로 한다.

다수 의견은 우리의 생각을 좁고 편협하게 만들지만,
소수의 의견, 즉 반대 의견은 우리의 생각을 확장시키고,
열린 사고를 가능하게 한다. 반대 의견을 경험할 때
우리는 혼자 생각할 때 보다 더욱 다양하게 사고를 확장할 수 있다.
반대의견이 옳고 그름과는 상관없다.
- 살런 네메스, ‘반대의 놀라운 힘’에서

반대 의견에는 장점이 많습니다. 반대 의견이 있을 때,
우리는 다양한 길을 탐색하게 되고, 다양한 대안을 고민하게 됩니다. 결과적으로
우리는 더 나은 의사결정을 내리고 새로운 해결책을 찾을 수 있게 됩니다.
반대 의견이 창의성을 높이고, 의사결정의 질을 높입니다.

고난의 시대에 태어난 것은 천재에게는 행운이다.
천부적인 능력을 발휘해 시대의 고난을 떨쳐내고
새로운 시대를 열 수 있는 영광스러운 무대가 주어지기 때문이다.
천재에게 고난의 시대는 기회의 또 다른 이름이다.
- 괴테

평온한 시기에 영웅이 탄생하기는 어렵습니다.
고난과 역경은 영웅이 탄생할 터전을 만들어 줍니다.
고난과 역경을 두려워하고 회피하는 대신 이를 최고의 기회로 삼기 위한
역발상과 실천이 필요합니다.
‘좋은 위기를 낭비하지 말라(Never waste a good crisis)’
처칠의 말을 새겨봅니다.