책정리

- 사람이나 조직은 목적을 갖고 행동하다가 영향을 줄 수 있는 불확실한 무엇을 마주했을 때 '영향'이 좋은 것이라면 키우고 나 쁜 것이라면 곧바로 피한다. 그 영향을 키우거나 피하는 수단을 찾는 것을 '리스크 매니지먼트'라고 부른다. 리스크의 발생 시기는 정확하게 예측할 수 없으며 실제로 발생했을 경우에는 미리 정한 방식으로 대응한다. 특히 악영향이 우려되는 긴급 사태가 발생했다면 사업 계속 계획을 포함한 크라이시스 매니지먼트를 시행한다.
- 오픈화란 사람, 조직, 국가, 사회가 개방되고 연결되어 왕래가 자유로워지는 경향을 두루 일컫는다. 시장과 공급망이 세계를 무대로 오픈화되면서 세계 경제가 발전했다. 이렇듯 오픈화는 전 세계에 혜택을 주었지만, 한편으로 그 영향력을 꺼리는 세력은 원점으로 되돌아가려 압력을 넣고 있다. 오픈화의 영향 중 하나는 급변하는 룰'이다. 연결된 세계에서는 새로운 세력이 새로운 룰을 들고 나오면 순식간에 퍼진다. 오픈화에 대한 반동으로, 전 세계에 통용되던 상거래 룰을 하루아침에 뒤집는 국가도 있다. 미국 아마존닷컴이 어떤 분야의 시장에 뛰어들면 그 시장의 룰이 바뀌고 기존 플레이어가 쫓겨난다는 이른바 아마존 이펙트는 전 세계 소비자와 생산자가 인터넷으로 연결됨으로써 벌어진 현상이다. 아마존의 등장으로 오프라인 서점과 음반 매장, 완구점과 의류 매장 이 큰 타격을 입었다. 이제 아마존은 약국에 이어 금융 서비스까지 발을 들일 것이라는 예측이 있다. 아메리카 퍼스트'를 외치는 도널드 트럼프 대통령의 경제 정책도 오픈화에 대한 반동의 사례다. 트럼프 행정부의 경제 정책은 다국간 무역 협정을 경시하는 것을 비롯해 전 세계가 연결되기 위해 오랫동안 지켜온 룰을 하나하나 뒤집고 있다. 룰을 자의적으로 바꾼 대표적인 사례는 2018년 세계의 관심을 끈 미중 무역전쟁이다. 간단하게 짚어보면, 미국의 대對중국 무역 적자는 2017년에 3756억 달러였다. 이는 1990년 무역 적자의 30배며, 2017년 미국의 무역 적자 총액인 8112억 달러의 46.3퍼센트에 이른다.
- 해외 진출의 문제점을 인프라 수출에 수반되는 정치 리스크’와 '이중과세'라는 관점에서 살펴보자. 일본 기업은 1990년대부터 아시아의 여러 국가에 활발하게 인프라를 수출했다. 발전소 같은 에너지 사업에서 시작해 철도와 도로 등의 운수 기반 시설, 수도와 해수 담수화 등의 수력 설비까지 범위를 확대했다. 일본의 인프라 기업에 유망한 시장으로는 인도네시아와 베트남, 필리핀, 태국, 말레이시아, 인도가 꼽히며 향후에는 몽골과 캄보디아, 라오스, 미얀마, 방글라데시 또한 유망한 시장이 될 전망이다. 이들 신흥국에 인프라를 수출할 때 걸림돌이 되는 것은 외환 거래, 제도 및 인허가 조건의 변경, 자산 접수, 정치 폭력, 정부와 기관의 계약위반 같은 정치 리스크다. 여기에서도 룰이 급변하고 있다. 특히 최근 증가하고 있는 사례가 계약 위반이다. 예를 들어, 인도에 진출한 기업 대부분이 토지 수용과 관련해 계약 위반 상황에 직면해 있다. 인도 당국이 토지 수용에 대해 책임을 지겠다고 해서 계약을 하고 사업을 시작했지만, 막상 땅 주인이 퇴거를 요구해 기업이 직접 설득하거나 땅 주인이 이전할 거주지와 직장마저 찾아준 사례가 있었다. 공장이 완공된 후에 전에 살던 거주민이 돌아와 판잣집을 짓고 다시 살기 시작한 사례까지 발생했다. 이런 사태의 배경에는 빈곤이 깔려 있으므로 쉽게 해결할 수 있는 문제가 아니다. 교통과 운수 사업에서도 자주 발생하는 문제가 있다. 현지 정부 가 장밋빛 사업 계획을 앞세워 모든 리스크를 당국이 감당하겠다는 내용으로 계약을 했으나, 실제로 리스크가 발생하면 기업에 그 부담 을 떠넘겨 사업이 파탄 나는 경우다. 공항 사업권을 따냈으나 정권이 바뀌면서 물거품이 되거나 사업에 반대하는 주민의 거부 운동을 정부가 막지 못해 없던 일이 되기도 한다.
- 어떤 기업은 현지 정부가 사업을 중도에 포기하지 못하도록 계약 조건을 엄격히 하는 조약을 내걸기도 하고 만약을 대비해 보험에도 가입한다. 하지만 분쟁으로 치닿는 것을 완전히 막지는 못한다. 이와 같은 사태가 일어나는 원인으로는 정권 교체 때마다 현 정권이 전 정 권의 실적을 부정하는 경향, 만연한 비리, 관리들의 계약 개념과 실 무 능력이 결여된 것을 들 수 있다. 그리고 이런 상황은 대개 그 지역 에서 오랫동안 반복됐을 가능성이 높다. 글로벌화를 추진하는 기업이 직면한 또 하나의 문제는 이중과세다. 일본 제조사가 중국에 현지 법인을 만들어 공장을 짓고 일본 모 회사의 기술과 부품으로 제품을 생산한 뒤 해외 시장에 판매해 이익 을 얻었다고 치자. 이럴 때 기업이 이익률을 3퍼센트로 계산해 중국 과 일본의 세무 당국에 세금을 내도, 중국 세무 당국이 이전 가격 세제를 적용해 이익률을 5퍼센트로 추징하는 사례가 빈발하고 있다. 이전 가격 세제란 관련 기업 간 거래(이를테면 모회사와 해외 자회사 간 거래)를 통해 얻은 소득을 해외로 이전하는 것을 막기 위해 만들어진 제도다. 해당 거래가 통상의 제삼자와 거래할 때와 같은 가격으로 이루어진 것으로 간주하고 소득을 다시 계산해서 신고한 내용과 차이가 있으면 과세한다. 이 제도는 원래 구글과 아마존 등 글로벌 기업이 해당 국가에서 얻은 이익을 조세 회피처로 돌려 탈세를 꾀하는 데 대항하기 위해 마련됐다. 하지만 적정하게 거래를 하는 기업마저 터무니없는 세금을 내도록 강요받으면서 문제가 되고 있다.
- IT 산업의 역사는 승자 교체의 역사다. 극강의 승자가 등장하고 승자에게 비난이 집중되면 독과점 금지법이 적용된다. 그러나 실제로 승자가 교체되는 계기는 여론의 비난이나 독과점 금지법의 영향이 아니라 새로운 영역에서 다른 승자가 등장하는 것이다. 이로써 이 전 세대의 승자는 무너진다. 컴퓨터 제조업계에서 2위 기업의 총 매출액보다 더 많은 이익을 거뒀던 1위 기업 IBM을 무너뜨린 것은 경쟁사가 아닌 PC를 활용해 정보화를 이끈 마이크로소프트였다. 그리고 한때 마이크로소프트를 흔들었던 것은 정보를 PC가 아닌 클라우드상에서 처리하는 새로운 트렌드며 이를 주도한 것이 GAFA다. IBM과 마이크로소프트 모두 전성기에는 결코 흔들리지 않을 듯 막강해 보였다. GAFA도 마찬가지다. GAFA를 승자의 자리에서 끌어내릴 다음의 승자는 지금은 보이지 않는 새로운 트렌드를 타고 등장할 가능성이 크다. IBM은 기업의 사무 처리 데이터를 장악했고, 마이크로소프트는 문서 작성 등 개인정보 처리 데이터를 장악한 덕분에 막강해질 수 있었다고 평가된다. GAFA 중에서 애플을 제외한 3사는 이용자의 온라인 이용 정보를 장악하고 있다. 그러나 사용자는 변덕스러워서 다른 인터넷 서비스로 쉽게 갈아탄다. GAFA는 위협인 동시에 일종의 경제권을 구성해 많은 기업에 혜택을 주었다. 애플에 부품을 공급하고, 아마존에서 제품을 판매하며, 구글이나 페이스북에 광고하는 등 GAFA에 기대어 성장하는 기업이 적지 않다. GAFA의 몰락이 가시화되면 이들이 구성한 경제권 안에 있던 기업도 큰 영향을 받을 것이다.
- 자가 소비와 에너지 지산지소가 확산되면 멀리서부터 전기를 실어 나르는 송전선의 가동률이 낮아진다. 그 영향으로 송전선 유지비 에 관한 구조가 근본적으로 다시 검토되고, 경우에 따라 전기 요금의 인상이라는 방식으로 수요자의 부담이 늘어나거나 추가 투자가 이루 어지지 않을 때는 송전선의 유지가 어려워질 우려가 있다. 먼 곳에서 전기를 끌어오는 비용이 상승하면 전력을 대량으로 소비하는 산업은 입지 전략을 다시 검토하게 된다. 예를 들어, 알루미늄에 섞인 불순 물을 걸러내는 정련 산업은 전기세가 높은 지역에서는 존속할 수 없고 브라질처럼 저비용 수력발전 설비가 구축된 지역에 집약되기 마련인데 다른 산업도 이처럼 재편될 수 있다. 국내외에서 송전 인프라의 유지가 문제가 된 사례는 이미 가시화 되고 있다. 주택 태양광발전 시스템을 보급 중인 미국에서는 수년 전 부터 송배전망 유지의 위기가 지적되고 있다. 미국에서는 네트 에너지 미터링net energy metering 제도 덕분에 많은 지역에 주택 태양광발전 설비가 보급돼 있다. 이는 소비자가 신재생 발전 설비로 전력을 직접생산 및 소비하고 남은 전기를 전력 회사에 판매할 수 있는 제도다. 그런데 전력 회사는 입장에서는 직접 전기를 생산하게 된 소비자가 늘어 전력 회사의 전기가 적게 사용되면 더 이상 전기 요금을 통해 송배전망을 관리하는 비용을 회수할 수 없다. 송배전망의 관리라는 관점에서 본 이 상황을 데스 스파이럴eath spiral 이라고 한다. 만일 이런 상황이 계속되면 전력 회사는 송배전망을 유지할 수 없다. 그러나 태양광 설비를 설치하지 못하는 수요자는 여전히 존재할 테고 사회 전체적으로도 송배전망이 여전히 필요하다. 따라서 주택 태양광 설비와 송전 인프라를 어떻게 양립시킬지가 제도 설계의 관건이 된다. 일본에서도 미국과 비슷한 문제가 나타났다. 고정 가격 매입제를 바탕으로 도입된 재생에너지는 매입 기간이 종료되는 20년 뒤에는 감가상각이 끝나므로 일부 시설만 손을 보면 연료비를 전혀 들이지 않고 전기를 생산할 수 있다. 에너지 지산지소를 목표로 인근 수요자에게 전기를 팔고 싶을 때는 전국 어느 지역으로는 고정적인 운송로로 전력회사의 송배전망을 이용해 전기를 보낼 수 있으니 소비자 입장에서는 전력 회사가 판매하는 전기 요금과 차이가 없다. 에너지 지산지소를 추진하는 일부 지방자치단체는 가까운 곳에 전기를 보낼 때는 운송료를 할인해야 한다는 수요지 근접 할인'을 주장하고 있으나, 현재까지는 할인 제도가 도입될 여지가 없어 보인다. 가까운 지역의 운송료를 할인해주면 그만큼 먼 거리에 보내는 운송 료를 인상해야 하기 때문이다. 살펴본 미국과 일본의 사례에는 전제가 있다. 자가 소비와 에너지 지산지소가 이루어진다 해도 '송전선은 사회 인프라로서 반드시 있어야 한다'는 전제다.
- 소비 행동의 시간이 바뀌면 제조뿐 아니라 유통과 서비스도 변화한다. 편의점과 홈쇼핑의 보급은 24시간 구매가 가능한 소비 행동에 대응한 것이다. 요즘은 24시간 영업하는 피트니스 클럽이 늘고 있다. 이처럼 소비자는 언제, 어디서, 얼마나 소비할지 점점 예측할 수 없게 변하고 있다. 무엇을 살 것인가'에 대해서도 이런 경향이 강해지고 있는데 이것이 바로 '덕후화다. 소비자는 생필품 외의 소비재를 선택할 때만큼은 취미와 기호에 따른다. 혼자 산다면 소비에 대해 잔소리하거나 말리는 동거인도 없고, 정보화가 진전되고 온라인 판매가 진보한 덕분에 선택지까지 넓어졌기 때문에 가능한 일이다.
- 이미 변화의 움직임은 여러 곳에서 감지되고 있다. ZF는 자율주 행 전기 자동차를 개발하는 벤처 기업 이고모바일과 도시형 자율주행차량을 제조하는 합작 법인 이고무브를 설립해 생 산을 시작한다고 발표했다. 합작사가 노리는 것은 과거의 소비자와 기업이 아니다. 자율주행차를 이용한 모빌리티 서비스에 참여하고 싶으나 차량을 제조하는 기술을 갖추지 못한 기업에 팔려는 것이다. 이고무브는 연간 수만 대를 생산할 계획이다. ZF는 5~7년 이내에 이 런 차량에 대한 수요가 100만 대 규모에 이를 것이라고 전망했다. 이처럼 메가 서플라이어는 새로운 서비스 제공자에게 자율주행 차량을 제공하는 사업을 추진하고 있다. 도요타자동차를 비롯한 일본의 완성차 제조사도 이를 검토 중이다. 서비스 제공자용 차량이라는 새로운 시장이 생겨나 부품 제조사와 완성차 제조사가 동등하게 경쟁하는 전에 없던 시장 구도가 나타날 전망이다. ESS의 비용이 낮아지면, 전력 회사의 송배전망을 전혀 이용하지 않는 완전자립형 자가 소비 모델'이나 독립적인 전원을 사용한 마이크로그리가 나올 가능성이 있다. 전기 사용자가 전력 회사의 송배전망에서 이탈하는 현상이 현실화될 경우, 더는 전기 요금을 통해 송배전망의 유지 비용을 확보할 수 없다. 그렇게 되었을 때 진정한 의미의 데스 스파이럴이 시작돼 전국의 송전 인프라는 엄청난 위기를 맞이할 것이다.
- 1인 가구의 소비 패턴은 '소액화, 시간적 분산화, 덕후화로 요약된다. ‘소액화'는 말 그대로 가구당 소비량이 줄어드는 경향이다. 슈퍼에서 양배추를 판매하는 경우를 들여다보자. 7인 가구 시절에는 양배추를 통째로 팔았으나, 4인 가구 시절에는 절반으로 잘라 팔았고, 1인 가구가 대세인 요즘은 4분의 1 혹은 그보다 작게 나눠야 팔린다. 그러니 슈퍼의 매출은 감소하고 생산자의 비용은 증가한다. '시간적 분산화'는 소비 행동이 일어나는 시간이 일정하지 않은 것을 말한다. 옛 시절을 그린 애니매니션 속 사자에 씨네 일곱 식구들은 저녁이 되면 식탁에 둘러앉아 함께 식사하지만, 혼자 살면 언제 어디에서 먹어도 상관없으므로 누군가의 형편에 맞출 필요가 없다. 소비 행동이 일어나는 시간의 변화는 상품 기획에 영향을 미친 다. 세탁기를 예로 들어보자. 대가족의 빨래를 전업주부가 담당하는 라이프 스타일에서는 건조 시간을 고려해 아침부터 점심 사이에 세 탁이 이뤄진다. 얼룩이 많은 아이의 옷을 빨려면 세정력이 강해야 할 테고, 세탁량이 많은 만큼 절수 기능이 있거나 적은 세제로도 세탁이 가능하면 좋을 것이다. 이에 비해 도시에서 일하는 독신 여성의 라이 프 스타일에서는 세정력이 강하거나 대용량을 세탁할 수 있는 기능 은 별로 중요하지 않다. 퇴근 후 세탁기를 돌리는 경우가 많다는 점 을 고려할 때 차라리 소음이 적은 제품이 더 선호될 것이다.
- 소비 행동의 시간이 바뀌면 제조뿐 아니라 유통과 서비스도 변화한다. 편의점과 홈쇼핑의 보급은 24시간 구매가 가능한 소비 행동에 대응한 것이다. 요즘은 24시간 영업하는 피트니스 클럽이 늘고 있다. 이처럼 소비자는 언제, 어디서, 얼마나 소비할지 점점 예측할 수 없게 변하고 있다. 무엇을 살 것인가'에 대해서도 이런 경향이 강해지고 있는데 이것이 바로 '덕후화다. 소비자는 생필품 외의 소비재를 선택할 때만큼은 취미와 기호에 따른다. 혼자 산다면 소비에 대해 잔소리하거나 말리는 동거인도 없고, 정보화가 진전되고 온라인 판매가 진보한 덕분에 선택지까지 넓어졌기 때문에 가능한 일이다.
- 초기 대응을 잘못하면 지킬 수 있던 것도 지키지 못할 위험성이 높아진다.” 특히 사안을 축소하는 태도는 잘못된 대응이다. 불미스러운 사태에 직면했을 때 기업은 “별일 아니다. 안전에는 문제가 없다”라고 반응하며 정보 공개에 소홀하기 쉽다. 그러나 사태를 판단하는 것은 기업이 아니라 사회임을 잊어서는 안 된다.
최근 여러 기업에서 벌어진 품질 데이터 조작, 이물질 혼입, 정보 누설, 부정 회계 등의 불미스러운 일과 법률 위반 사례가 눈에 띈다. 리스크가 실제로 발생한 경우에는 영향력을 최소화하기 위한 크라이시스 매니지먼트가 필요하다. 크라이시스 매니지먼트에서 중요한 것은 신속하고 적절한 홍보 다. 여기에 서툴면 브랜드 가치가 현저하게 훼손되는 등 혹독한 대가를 치러야 한다. 그 사례가 고베제강神戶製調의 가와사키 히로야(博也 회장 겸 사장이 데이터 조작 사건을 계기로 사임한 사건이다. 2017년 11월, 알루미늄 청동 부재의 품질 검사 데이터를 조작한 사실이 발각 됐다. 크라이시스 매니지먼트의 홍보 측면에서 보면 여러 가지를 지 적할 수 있다. 우선 고베제강의 최고 경영진이 비리를 파악하고 입장 문을 발표하기까지 한 달 넘게 걸렸을 뿐 아니라, 언론 추궁에 못 이기는 척 찔끔찔끔 정보를 공개하는 행태가 반복됐다. 심지어 이 문제는 고객과의 계약상 일일 뿐 법률 위반은 아니라는 태도를 취했던 탓에 사태 진화에 실패했다.
크라이시스 매니지먼트 홍보는 새로운 경영 과제다. 2000년 유키지루시유업(현재는 '유키지루시메그밀크EN)이 집단 식중독 사건을 기업 차원에서 어떻게 대응했는지 살펴보자. 당시 유키지루시유업의 사장은 제품 회수와 기자 회견을 뒷전으로 미뤘다가 여론의 뭇매를 맞고 나서야 결국 기자 회견을 열었다. 그런데 그 자리에서 “나도 놀고 있었던 건 아니다”라고 말해 더 큰 비난을 불러왔다. 크라이시스 매니지먼트 홍보를 둘러싸고 변화가 생기고 있으므로 기업은 이에 대응해야 한다. 이에 대해경제홍보센터의 사쿠와 도
르佐 상무이사 겸 국내홍보부장은 다음처럼 말했다. “사회 환경이대화하면서 위기는 더 다양화해졌으므로 보다 신속한 대응이 필요하다. 뜻밖의 사건이 증가하고 있어 과거의 노하우가 통하지 않는 사례가 많다.” 그렇다면 어떤 변화가 있을까. 첫 번째 변화는 유출 문제다. 앞서 살펴봤던 폭로가 여기에 해당한다. 종신 고용제가 흔들리고 기업에 대한 직원의 충성도가 떨어지고 있다. 기업은 정보를 관리하는 데 어 려움을 겪고 있다.두 번째 변화는 SNS의 발달이다. 악플 문제는 이미 언급했다. 과 거에 기업의 홍보 대상은 이해관계자였지만, SNS가 보급되면서 직접 적인 이해관계가 없는 일반인도 홍보의 대상이 되고 있다.
세 번째 변화는 법률에 대한 사회의식의 변화다. 과거에는 당연 하게 여겨졌던 관습이나 통념이 언제까지나 받아들여지는 것은 아니다. 사쿠와 부장은 이에 대해 “예전 같으면 과자 한 상자 들고 찾아가사과하면 해결됐을 고객 불만이 지금은 자칫 중대한 위기로 닥칠 수있다”고 설명했다. 실제로 불미스러운 일이 발생했을 때 손실을 최소한으로 줄이려면 어떻게 대응해야 할까. 크라이시스 매니지먼트 홍보컨설턴트인 오모리 아사히大森朝日는 초기 대응의 중요성을 다음과 같이 강조했다. “크라이시스 매니지먼트 홍보의 핵심은 사건의 중대성을 신속하고정확하게 판단해 사회가 납득할 만한 착지점을 찾아 사태를 수습하
- 인터넷의 등장은 기업과 소비자를 연결하는 커뮤니케이션 수단에 커다란 변혁을 가져왔다. 과거에는 기업이 소비자에게 정보를 전하는 수단은 텔레비전이나 신문 광고 등 매스컴을 통한 간접적인 수단이 주였다. 그러나 인터넷이 보급된 뒤에는 기업이 웹사이트나 메일 등 을 사용해 소비자에게 직접 정보를 전달하게 되었고, 기업과 소비자 간 커뮤니케이션은 기업 측이 일방적으로 정보를 발신하는 관계에서 쌍방향성 관계로 달라졌다. 여기에 스마트폰의 보급과 SNS의 등장으 로 기업과 소비자 간 커뮤니케이션의 쌍방향성은 더욱 강해져 상시 접속 상태가 됐다. 인터넷 사회에서는 웹사이트나 기업 SNS 등 스스로 정보를 전달 할 수 있는 이른바 오운드 미디어의 중요성이 높아졌다. 동 시에 이전에 없던 악플 사태가 빈발하게 됐다. 악플이 심해지면 발신 한 정보에 대해 인터넷상에서 비난이나 비판이 쇄도해 수습이 어렵 다. 기업의 경우, 인터넷 악플 탓에 브랜드 이미지가 손상되고 경우 에 따라서는 경영에 타격을 입게 된다.
- 지금까지 일본은 건축물의 에너지 절약 성능을 중요하게 보지 않았다. 파리 기후 협정을 지키기 위해 건물에 대한 에너지 절약 의무 가 마련된 것이 2017년 4월이다. 당장은 총면적 2천 제곱미터 이상인 주택 건물이 그 대상이며 2020년까지 모든 신축 건물에 적용된다. 이 로써 일본에도 에너지 절약 건축이 보급될 것이다. 21세기 후반까지 온실가스의 인위적 배출과 삼림 흡수 배출 간에 균형을 이루게 해 실제 배출량을 0으로 만드는 '탈탄소' 대처도 시 작됐다. 그리고 연간 1차 에너지 소비량을 0으로 하는 친환경 주택인 네트 제로 에너지 하우스(Net Zero Energy House, 이하 'ZEH)'는 2020년 까지 신축 공공건물에, 2030년까지 신축 건물의 전체에 적용된다. 머지않아 제로 에너지 빌딩(Zero Energy Building, 이하 'ZEB')과 ZEH가 당연한 세상이 될 것이다. 그때는 에너지 절약 성능의 우열이 부동산 가치에 적잖은 영향을 줄 것이다. 에너지 성능이 높은 건물은 가격, 임대료, 입주율이 높은 그린 프 리미엄이 붙어 가만히 있어도 가치가 오르는 고등 자산이 되고, 에너지 성능이 낮은 건물은 가격, 임대료, 입주율이 낮은 브라운 디스카운트가 된다.앞으로 ZEB나 ZEH가 보급돼 평균적인 에너지 절약 성능이 향상되면 기존 건물을 중심으로 브라운 디스카운트를 받는 빌딩이 차지하는 비율이 늘어난다. 조치를 취하지 않으면 가 만히 있어도 가치가 큰 폭으로 떨어지는 좌초자산"이 되고 만다. 일본에서는 부동산의 내진 성능이 1981년 5월 이전의 구식 내진설계를 따르는지, 같은 해 6월 이후에 실시된 신식 내진 설계를 따르는지에 따라 그 가치가 크게 달라진다. 구식으로 내진 설계가 된 건 물은 보강을 통해 내진 성능을 확보하지 않으면 브라운 디스카운트 를 피할 수 없다.
- 자율주행 기술이 보급됨에 따라 자동차 산업의 구조는 큰 변화를 피할 수 없다. 주로 지목되는 것이 메가 서플라이어(대형 부품 공급사)'라 불리는 자동차 부품 제조사다. 메가 서플라이어가 득세하면서 완성차 제조사와 입지가 뒤바뀌는 것 아니냐는 예측이 있다. 역할이 나뉘 어 메가 서플라이어가 자동차의 대부분을 만들고, 완성차 제조사는 마지막 단계에서 양념만 치게 될 것이라는 견해다.
- 밀레니얼 세대는 충만한 사생활과 일을 병행하고 싶어 한다. 이 들은 시간에 제약을 두지 않고 일하는 관리직의 커맨드 앤드 컨트롤 사고방식에 진저리를 치며, 이것이 업무에 대한 불만과 의욕 저하로이어진다. 이런 상황이 갤럽의 조사 결과에 반영된 것이다. 과거에는 워크 라이프 컨플릭트라고 하면 주로 육아와 일을 병행하기 위해 고민하는 소수의 여직원만 경험했다. 그러나 지금은 그런 직원이 회사 내 다수를 차지한다. 경영자는 이를 이해해야 한다. 워크 라이프 컨플릭트를 겪는 직원은 생활의 질이 저하돼 업무에 의욕적으로 임하지 못하는 등 기업에 부정적 영향을 미친다. 이 상태가 오래 지속되다 보면 이직을 하게 될 가능성이 높다. 사토시 교수는 채에서 '기업이 인력을 활용할 때, 직원의 워크 라이프 밸런스를 지지하고 워크 라이프 컨플릭트를 해소하는 것이 과제가 될 것'이라고 했다.
- 사회 면에서는 여성의 채용에 주목하는 투자가가 늘고 있다는 점이 눈에 띈다. 의결권 자문 회사인 미국 글래스루이스 Glass Lewis는 2019 년부터 일본의 주요 상장 기업에 여성 임원의 발탁을 요구한다는 방 침을 세웠다. 이 회사는 기업에 여성 대표이사나 감사가 없을 때는 주주총회에서 경영진 선임 의안에 반대표를 낼 것을 권하기도 한다. 해외의 기관 투자자들은 의결권 자문 회사의 조언을 그대로 수용하 는 경우가 많기 때문에 기업들이 간과할 수 없다. 지금까지 일본에서는 중장기 자금을 조달할 때 은행이 큰 역할을 해왔으나, 1990년대 버블 붕괴를 계기로 은행 대출이 감소하기 시작 해 현재는 은행의 기업 자금 조달 비율이 5퍼센트 이하다. 은행 대신 존재감을 높이고 있는 것이 30퍼센트를 웃도는 외국인 투자자다. 주 주총회에서 경영 총수를 선임하지 못하면 해외의 기관 투자자는 투 자를 철회할 수 있다.지배 구조 면에서는 기업의 고문 제도에 대해 엄격해지고 있다는 점을 주목하자. 기업의 고문 제도는 종신 고용을 전제로 한 인사 제도의 종착점이자, 일본적 경영의 상징이다. 그러나 해외 투자자의 눈에는 별다른 기여가 없는 사람이 경영에 참여하는 것처럼 비칠 뿐이다.

- 당신의 행동으로 다른 사람들이 더 많이 꿈구고, 더 많이 배우고, 더 많이 실천하고, 더 많은 무언가를 이루게 됐다면, 당신은 이미 리더다. (존 애덤스, 미국 2대 대통령)
- 반대를 장려해야 하는 또 하나의 이유는 어떤 조직이든 일반적인 관행을 따르지 않는 사람, 즉 '이단자'를 필요로 하기 때문이다. “옳은 길과 잘못된 길이 있습니다. 그리고 우리는 우리의 길이 있습니다.” 이런 식으로 말하는 사람 은 이단자가 아니다. 이단자라면 “진정으로 미래를 위해 옳은 길은 무엇입니까?”라고 묻고 변화할 자세를 취한다. 그러므로 공개적인 토론의 자리는 매우 중요하다. 그런 상황은 어떤 반대 의견들이 존재하는지 겉으로 드러나게 한다. 참여자들이 진정성을 가지고 토론에 임한다면 반드시 한 가지로 결정 내릴 필요는 없다. 여러 제안들을 취합하고 반대의견을 통합하면 의사결정은 그 자체가 행동을 위한 몰입의 과정이 된다.
- 변화에 있어 가장 놀라운 패러독스는 변화하는 세계에 누구보다 잘 적응하는 조직들이 바뀌지 말아야 할 것들을 잘 안다는 사실이다. 그들은 모든 것들을 더 용이하게 변화시킬 수 있는 곳에 기본 수칙이라는 확고한 닻을 내려놓는다.
- 그들은 진정으로 신성불가침적인 것과 그렇지 않은 것 간의 차이, 변하지 말아야 할 것과 항상 변화를 향해 열려 있어야 하는 것 간의 차이, 그리고 표방하는 것과 실제로 일하는 방식 간의 차이를 잘 안다. 드러커가 말했듯이 미션은 조직을 한데 묶는 접착제이기도 하지만, 동시에 조직을 확장하고 분권화하며 세계화하고 다양성을 확보하는 힘으로도 작용한다. 미션은 나라없는 실향민이 되어 수백 년 동안 뿔뿔이 흩어져 살았던 유태인들을 한데 묶어준 유대교의 원칙과 유사하다고 볼 수 있다.
- “이것이 당신의 인생이다. 당신이 사랑하는 일이 있다면 자주 그것을 하라. 마음에 들지 않는 일이 있다면 바꿔 라. 직업이 마음에 들지 않는다면 그만둬라. 시간이 충분 하지 않다면 텔레비전을 꺼라. 삶의 반려자를 찾아 헤매 고 있다면 멈춰라. 당신이 사랑하는 일을 시작할 때 그들 은 당신을 기다리고 있을 것이다. 지나친 분석은 그만둬라. 삶은 단순하다. 모든 감정은 아름답다. 음식을 먹을 때 는 마지막 한 입까지 감사하라. 새로운 일, 새로운 사람들에게 마음과 두 팔, 가슴을 열어라. 우리는 서로의 다름 안에서 하나로 이어져 있다. 옆에 있는 사람에게 열정에 대해 묻고 당신의 꿈과 영감을 그들과 함께 나눠라. 자주 여행하라. 길을 잃는 것이 너 자신을 찾도록 해줄 것이다. 어떤 기회는 단 한 번만 온다. 그것을 붙잡아라. 인생은 당신 이 만나는 사람들과 당신이 함께 만들어가는 것이다. 그러 니 나가서 그 창조적인 일을 시작하라. 인생은 짧다. 당신의 꿈을 살고, 당신의 열정을 나눠라."
워싱턴포스트는 이 성명서를 일컬어 새로운 세대를
위해 만들어진 “Uust Do It”와 같다고 언급했다. 이 선언문의 핵심 메시지, 즉 홀스티가 존재하는 이유는 우리에게 중요한 것이 무엇인지 매우 간단하게 전달한다. 우리에게 이 선언문은 세상 그 무엇보다 소중하다.
- 미소지을 준비가 되어 있지 않다면, 가게 문을 열지 마라 (중국 속담)
- 어떤 기업도 제품만 가지고는 살아남을 수 없다. 제품 을 둘러싼 조직의 프로세스를 지속적으로 발명하고 혁신 해야 생존할 수 있다. 어떤 면에서 21세기의 가장 위대한 발명은 제품이나 기술에 관한 것이라기보다 가치를 고객 에게 전달하기 위해 조직을 체계화하는 방법에 관한 것이 아닐까 한다. GE에서는 고객의 니즈를 항상 충족시키기 위해 조직의 이미지를 새롭게 그리고 조직을 다시 구축해 나가는 것이 DNA의 일부가 되었다. 다시 말해, GE는 항상 드러커의 조언인 '계획적인 폐기'를 추구함으로써 진 화해왔다. 드러커는 “계획은 미래를 조종하기 위한 것이 아니다. 계획은 불확실성에도 불구하고 '어디에 있고 싶은지' 그리고 거기에 어 떻게 가려고 하는지를 정의하는 것이다”라고 강조했다.
- 무언가를 포기하는 것은 항상 심한 저항에 직면하기 마련이다. 어느 조직에서나 구성원들은 이제는 쓸모없어진 것들, 즉 효과를 기대했으나 그렇지 못한 것들, 한때는 생산적이었지만 더 이상 그렇지 못한 것들에 집착하는 경향을 보인다. 그러나 폐기하는 용기가 필요하다. 폐기되지 않으면 아무것도 이루어지지 못한다. 무엇을 폐기할 것인가를 놓고 토론을 벌이다 보면 사람들은 감정이 격화되는 소용돌이 에 휘말리기도 한다. 그만큼 무언가를 폐기한다는 것은 어려운 일이다. 하지만 아주 잠시만 힘들 뿐이다. 죽은 자가 땅에 묻혀 야 부활이 시작될 수 있는 법이다. 6개월 정도 지난 후에 는 “왜 그렇게 오래 걸렸지?”라며 모두들 의아해하게 될 것이다.
- 성공하는 사람들은 목표를 달성하는 것만으로는 만족하지 않기 때문에 몸에 묻은 먼지를 툭툭 털어내고 가던 길을 계속 가는 사람들이다. 그들은 다른 사람들 눈에는 불합리하게만 보이는 새로운 목표를 설정할 것이며, 그곳으로 가려고 의욕을 불태운다. 더 확실하게 말하면, 가장 성공적인 사람들은 목표를 달 성하는 것으로 만족하지 않는다. 그들은 대담하게 결승선 을 더 멀리 옮기고 그곳으로 가려는 동기로 충만하다. 믿을 수 없을 만큼 어마어마한 목표를 설정하라. 열정을 가지고 그 목표를 추구하라. 그리고 더 멀리 떨어진 곳으로 결승선을 이동시켜라.
- 효과적인 계획의 5가지 요소
(1) 폐기 : 잘 돌아가지 않는 것들과 지금까지 아무런 도움이 되지 않았던 것들을 폐기할 것인지가 첫번째로 결정할 사항이다. 유용성과 기능을 상실한 것들을 폐기해야 하는 것이다. 어떤 프로그램이든, 어떤 시스템이 든, 어떤 유형의 고객이든 이렇게 자문해보라. “우리가 지 금껏 이것(프로그램, 시스템, 고객)에 집중하지 못했다면, 앞으로는 어떤가? 계속해야 하는가?” 만약 답이 “아니다” 라면 이렇게 질문을 던져라. “어떻게 해야 빨리 벗어날 수 있을 까? 그것도 아주 빨리!”
(2) 집중concentration '성공적인 것들'과 '잘 돌아가는 것들에 집중해야 한다. 최고의 원칙은 성공할 수 있는 것에 노력을 쏟는 것이고, 그래야 최대의 결과를 얻을 것이다. 뛰 어난 성과를 거두었을 때가 바로 “좀 더 높은 기준을 설정 할 수 있는가?”라고 물어야 할 적기다. 집중은 필수적이지만 한편으로는 매우 위험하기도 하다. 올바른 곳에 집중해 야 한다. 그렇지 않을 경우, 군대 용어로 표현하자면 측면이 완전히 노출되고 만다.
(3) 혁신Innovation 미래의 성공, 진정한 혁신, 상상력을 자 극하는 다양성을 추구해야 한다. 새로운 기회와 조건, 그리고 새롭게 떠오르는 이슈는 무엇인가? 그것들이 조직과 잘 맞는가? 정말 그것들을 믿는가? 그러나 조심해야 한다. 새로운 것을 추진하기 전에 “이것이 우리 방식이다”라고 말하지 마라. 대신 “이것이 필요로 하는 것들을 찾아보자. 고객가치는 무엇인가? 무엇이 최첨단의 것들인가? 우리가 어떻게 변화를 일으킬 수 있을까?”라고 말하라. 이 질문들의 답을 찾는 것은 매우 중요하다
(4) 위험 감수Risk taking 계획에는 어느 시점에 위험을 감수 해야 하는지에 관한 결정이 항상 포함된다. 어떤 위험은 감수할 만해서 무언가 잘못 진행된다고 해도 약간의 손실 만으로 쉽게 되돌릴 수 있다. 어떤 결정은 큰 위험을 수반하지만 그렇다 하더라도 그런 위험을 피하기만 해서는 안된다. 단기적 시각과 장기적 관점을 균형 있게 갖춰야 한 다. 당신이 보수적이라면 기회를 잃는다. 반면 당신이 지나치게 빨리 몰입한다면 오래 지속하기가 쉽지 않다. 위험을 감수할 만한 결정이 무엇인지 알 수 있는 방법은 없다. 그런 결정은 기업가적인 결정이고 불확실할 수밖에 없는 결정이지만, 반드시 내려져야 한다.
(5) 분석Analysis 마지막으로, 계획을 수립할 때는 포기해야 하는지 아니면 집중해야 하는지, 새로운 것을 시작해야 하는지 아니면 특정 위험을 감수해야 하는지에 관한 시점을 인지하는 것이 중요하다. 전혀 알지 못하거나 확실치 않다해도 말이다. 이때 필요한 것이 분석이다. 최종적인 결정을 내리기 전에, 미약하지만 필수적인 성과 영역, 예정된 도전, 형태를 드러내기 시작하는 기회를 검토해야 한다.
- 드러커는 “계획 수립은 미래를 조종하기 위한 것이 아니다. 그럴 의 도로 계획을 수립한다면 바보 같은 것이다. 미래는 예측 불가능하다” 라고 했다. 그 이유는 목표에 이르기 위한 잠 재적 대안들에 대해 열린 마음을 유지하는 것이 매우 중 요하기 때문이다. 선택한 방향을 똑바로 유지하되, 다른 경로가 교차하는 지점에서는 유연성을 가져야 한다.
- 계획을 따라가다 보면 더 이상 그 계획이 제대로 작동하지 않는 것 같다는 가설을 발견하는 순간이 찾아올지 모른다. 그렇다면 그 계획은 성공적인 계획이다. 과학자처럼 생각하라. 가설이 잘못됐다고 드러나는 지점에 이르렀다면, 그건 좋은 것이다. 시간을 아낀 것이고 가치 있는 무언가를 배웠다는 뜻이니까. 당신은 성공과 실패를 구분하는 경계선과 모서리를 가져야 하며, 그에 따라 계획을 보완해야 한다.옛 속담이 말하듯이, 준비된 자에게 행운이 찾아온다. 선견지명이 있는 리더에게 준비란 무기고에 쌓아둔 여러 무기 중에서 가장 신뢰할 만한 도구다. 계획은 갑작스럽게 만나게 될 승리를 평가해주고 비싼 대가를 치르기 전에 "진입 금지! 돌아가시오" 란 표지판을 보여줌으로써 손실 을 경감시켜준다. 잘 만들어진 계획은 조직 구성원들이 모두가 한 방향으로 움직일 수 있도록 공통적인 언어를 제공한다.

많은 사람은 자기가 더 열심히 일하면, 더 나은 일자리를 가지면,
완벽한 동반자를 만나면, 10킬로만 살을 빼면
지금 보다 더 행복할 거라 믿는다.
그러나 이것은 잘못된 생각이다.
한계를 설정하는 잘못된 신호를 모두 몰아내라.
행복은 성공의 연료이지만 성공이 행복의 연료일 수는 없다.
- 손 아치, ‘행복의 특권’에서

우리는 늘 무언가가 채워지면 행복해 질 거라 믿고 살아갑니다.
그러나 행복은 조건이 아닙니다.
성공하면 당연히 행복이 따라오는 것도 아닙니다.
오히려 그 반대입니다.
매일매일 긍정적 마인드를 가지고 적극적으로 생활하다 보면
삶 자체가 행복해지고
그러한 작은 행복이 모여 자연스럽게 큰 성공을 불러오게 됩니다.

고용주가 자신들을 잘 보살피지 않는다고 느끼는 직원들에게
“고객을 잘 보살피라”고 주문한들 제대로 효과를 거둘 수 있다고
생각해 본 적이 나는 없다.
보살핌은 애정이다.
기업들은 지난 수세기 동안
애정은 위임할 수 있는 것이 아니라는 사실을 잊고 있었다.
- 핼 로즌블러스, 로즌블러스 여행사 회장

직원들을 잘 대하지 않으면서 친절한 고객서비스를 요구하면
직원들은 “회사가 나에게 잘 해주지도 않는데
내가 왜 회사가 원하는 대로 해야 한단 말인가?”고 반문하게 됩니다.
회사가 먼저 직원들을 애정을 가지고 잘 보살펴야
좋은 환경에서 일하는 직원들의 세심한 배려가
고객에게도 전달되어, 결국 이익으로 되돌아옵니다.

사는 게 고통이라는 건 벗어날 수 없는 진리예요.
새는 진공 상태에서 날 수 없습니다.
새가 하늘을 날기 위해선 공기 저항이 필요하죠.
인간도 고통이라는 저항을 통과해야 앞으로 나갑니다.
고통을 ‘바람’이라고 생각하고, 인정해야 합니다.
- 기시미 이치로, ‘미움 받을 용기’ 저자

기시미 이치로는 말합니다.
“인간은 늘 배가 고프죠. 어떤 굶주림이든 완전히 채울 수는 없어요.
다행히 욕망이 아니라, 의미를 추구하는 ‘그레이트 헝거(great hunger)'는
굶주림 덕분에 인생이 풍요해지죠.”
끝없이 고통을 맛보고 좌절을 경험하면서 의미를 추구하는 삶이
진정 가치 있는 삶이라 할 수 있습니다.