- 엄청나게 많은 환자를 치료해 전설이 된 송청 선생에게 후배 한의사가 물었습니다. “이토록 많은 환자가 선생님을 찾아오는 비결이 무엇입니까?" "구불약(九不藥) 덕분이라고 생각합니다.” “구불약이라, 그게 무엇인가요?" "환자가 가지고 있는 아홉 가지 불(不)'을 치료하는 비법입니다.” "좀 더 자세히 설명해 주실 수 있을까요?" "아주 값진 비법이니 잘 들어보시지요. 첫째, 상대방이 나를 의심하지 않게 해주고(不信) 둘째, 불안한 마음을 없애주며(不安) 셋째, 나에게 앙심을 품지 않게 해주고(不快) 넷째, 내 마음이 곧다는 사실을 알려주며(不勾) 다섯째, 내가 약값을 속이지 않음을 믿게 해주고(不値) 여섯째, 나와 상대방의 거리감을 없애주며(不倚) 일곱째, 성의가 없다고 느끼지 않게 해주고(不良) 여덟째, 공경하는 마음이 없다고 느끼지 않게 해주며(不敬) 아홉째, 내 언행이 원칙에 어긋난다고 느끼지 않도록 해주는 것입니다(不規).” - 에너지가 넘치는 것과 소란스러움은 다릅니다. 고객들이 만들어 내는 '어쩔 수 없는 소음도 방음 벽지, 방음판, 흡음 필름 등을 통해 얼마든지 통제할 수 있습니다. 고객이 원 없이 소리를 내더라도 다른 고객들에게 돌아갈 피해를 최소화하면 됩니다. 칸막이, 발, 스크린 어떤 것이든 좋습니다. 고객은 소란스러움을 통제하는 공간일수록 격이 있다고 믿습니다. 시장 vs 백화점, 공사장 vs 공방, 포장마차 vs 레스토랑, 의류 매대 vs 의상실, 야전병원 vs VIP 병동.... 이왕이면 고요한 곳이 격을 만듭니다. 그러니 이 순간부터는 직원들, 고객들에 게 멀리 떨어진 곳에서 소리 지르지 말고 가까이 다가가서 조용히 말해 보세요. 고요함이 바로 격의 시작입니다. - 소유욕을 자극하는 8원칙 1. 시중에 깔린 제품이나 서비스보다 희귀하다. 2. 많은 혜택을 제공한다. 3. 격을 올린다. 4. 불편을 없애준다. 5. 의심을 안심으로 바꿔준다. 6. 안전함을 입증해준다. 7. 주위 사람들에게 자랑할 수 있게 해준다. 8. 우월해 보이게 해준다. - 가끔 이런 생각이 듭니다. 오너가 싫어서 안 하는 게 아니라 능력이 되지 않아서 최저 가격, 평균 퀄리티만 제안하고 있는 건가? 그래 서 단순하게 양만 늘리고 가격을 높이는 건가? 만약 그렇다면 가격을 더 받겠다는 희망은 얼른 버리는 게 좋습니다. 수준만큼 더 받을 수 있는 게 자본주의 시장이니까요. 하지만 그게 아니라면? 충분히 그럴 만한 능력이 있는데도 몰라서 못한 거라면 지금 당장 메모지를 꺼내 적어보세요. "내 매장을 찾아온 고객 중 더 지불할 능력이 있는 분들은 어떤 혜택과 행복을 누리고 싶어 할까?" - 가격을 책정하기 이전에 꼭 한 번 생각해 보세요. 나는 과연 어느 제품과 비교를 당할까? 그리고 가격을 인상하고 싶다면 경쟁자들을 둘러보세요. 그 사람들이 공통으로 하는 것과 하지 않는 것을 구분한 뒤 가격으로 인정받을 만한 기술과 재료를 도입하세요. 가능하면 소 비자가 값어치 있게 떠올릴 만한 시각 정보와 연상 그리고 상징이 필요합니다. 비싸게 받기 위해 전복, 캐비어, 탄산, AI, 초미세, 티타늄 코팅, 자율주행 같은 가치 있는 수식어들과 상징들을 연결했는데 누군가 시장 안에서 비슷한 상품과 서비스를 이미 제공하고 있다면 아무리 신상품 이어도 비교당하게 됩니다. - 한계인 줄 알았던 것을 경계로 바꿔 생각하면 도약의 때는 다가온다. (박노해) - 정말 근사한 가격을 만들고 싶다면 제발 남들이 하지 않는 것만 골라서 하세요. 그래서 소비자가 가늠할 수 없는 가치를 만드세요. 추 측할 수 있으면 읽히는 겁니다. 고객에게 읽히면 끝장입니다. 구성 요소 하나하나는 익숙하지만 결합해놓으면 새로운, 호기심이 가는 작품을 만들어야 합니다. 조금 더 깊게 들어가, 소비자가 한 번쯤 경험해보고 싶어 안달이 나게 하는 제품이나 서비스를 만든다면 가격은 내가 만들 수 있습니다. 이 얼마나 짜릿한 인생입니까! - 저는 여러분의 브랜드에도 코스트코의 핫도그 같은 '머스트 바이 프로덕트 must buy produc’를 만들자고 강력하게 제안합니다. 소비자가 “이건 꼭 사야 해. 안 사면 손해야.”라며 간절히 사고 싶어 하 고 놓치면 후회스러워하는 그런 제품을 꼭 하나 갖추는 겁니다. 이때 노하우가 있습니다. 앵커링 효과를 보려면 객단가의 10~20% 정도인 제품이 적당합니다. 만약 객단가가 15,000원이라면 1,500~3,000원짜 리 상품이 좋습니다. 테이블 위나 진열장도 좋고, 계산대 바로 앞도 좋습니다. 눈에 잘 띄는 곳이면 어디든 상관없습니다. 제가 컨설팅한 브랜드에는 꼭 이런 제품들이 있습니다. 3,000원짜리 오란다, 2,000 원짜리 뻥튀기, 2,500원짜리 계란말이, 2,000원짜리 보리술빵 등 입니다 - +1 마케팅은 신중해야 합니다. 고객이 받을 혜택을 어떻게 조합하느냐가 +1 마케팅의 성패를 좌우합니다. 계 산이 복잡하거나, 혹은 이미 가격을 뻔히 아는 제품들의 조합이라면 고객은 넘 어 오지 않습니다. +1 기법을 활용하기에 가장 적합한 아이템은 시장에 공급이 넘쳐흐르는 녀석들입니다. 이미 가격이 노출되어 있고, 너나 할 것 없이 뛰어들 어 수요보다 공급이 아주 많은 경우에 효과적입니다. 라면을 생각하면 쉽습니다. 하루가 멀다 하고 신제품이 출시되며 수십 종의 라 면들이 시장에서 각축을 벌입니다. 이럴 때 쓰는 게 +1 가격 전략입니다. 1 + 1 전략이 가장 빛을 발할 수 있는 것으로 수요가 별로 없는, 즉 소비자들이 관 심이 없는 제품군을 추천하고 싶습니다. 새로 개발한 수도꼭지나 접착제, 호스, 저주파 안마기 등 당장 필요한 건 아니지만 있으면 인생이 아주 조금은 더 재밌고 편해지는 제품들에 아주 유용한 전략입니다. - 홈쇼핑 채널에서 +1 기술을 많이 쓰는 것도 이 때문입니다. 여러분의 집에 쌓여 있는 홈쇼핑 상품들의 상당수가 이 전략에 의한 것이죠. 여러분은 지금 당장 필요하지도 않은데 + 1에 자극받아 스마트폰을 들었습니다. 전동 드릴, 주물럭 대면 본드가 되는 접착제, 욕실 지우개, 마스크팩, 수분크림, 핫팩, 위생 도마.... 아마도 + 1 상품이 아니었다면 사지 않았을 것이라는 데 1만 원을 겁니다. + 1 은 아주 무섭습니다. 왜냐고요? 총 지불해야 하는 금액에서 제품 수, 혜택 수를 평균적으로 나누게 되는 게 인간이니까요. 누가 시키지도 않았는데 뇌가 알아서 자동으로 계산을 해줍니다. - 친구들과 함께 음악이 끝내준다는 바에 갔습니다. 여러분이라면 컴퓨터에서 나오는 음악을 더 높게 평가하겠습니까, 라이브 연주자 가 눈앞에서 연주해주는 곡을 더 높게 평가하겠습니까? 공장에서 찍 어낸 구두가 좋은가요, 이탈리아 장인이 100% 손으로 만든 수제화 가 좋은가요? 소비자가 좋아하고 기꺼이 지불하는 건 그냥 명사가 아니라 동사가 듬뿍 담긴 제품이라는 사실, 게다가 보통 명사에 동사를 심으면 고유 명사가 되어 저작권과 특허권까지 챙길 수 있다는 사실. 비즈니스를 하는 동안에는 이 두 가지를 잊지 않는 것이 좋습니다. - “어떤 대상에 대해서 선택의 자유가 제한되거나 위협당하면 그 자유를 유지하기 위한 동기가 유발되어, 대상을 제한받기 이전보다 그 자유를 더욱더 강렬히 원하게 된다.” - 고객의 의심을 없애주고, 더 큰 만족을 선물 하고, 후회를 없애주는 마법, 이게 바로 디코이 효과입니다. “두 가지 옵션 중 하나를 결정하는 상황에서 매력적이지 않은 세 번째 옵션을 끼워 넣으면 두가지 옵션에서 인식된 선호도를 변경할 수 있다. 즉, 판매자가 원하는 옵션을 선택하도록 유도하기 위해 추가로 제공하는 옵션을 디코이 옵션이라고 하고, 이 옵션을 통해 발생하는 긍정적인 효과를 디코이 효과'라고 부릅니다. 디코이를 이용하면 팔기 원하는 제품을 얼마든지 팔 수 있습니다. 위의 팝콘 사례를 잘 살 펴보면 결정적 힌트를 얻을 수 있죠. 크기는 LARGE와 MEDIUM으로 확연히 차이가 나지만 가격은 겨우 0.5달러밖에 차이가 나지 않습니 다. 디코이 역할을 하는 '덜 떨어진 중간 크기 팝콘이 나서서 최고가 팝콘의 판매를 부추깁니다. 왠지 LARGE를 사지 않으면 손해 보는 것 같아 과소비하게 됩니다. 매출 차이도 상당합니다. - 같은 가격이면 가치를 입히고, 더 높은 가격을 받고 싶다면 더 큰 가치를 입히세요. 고객이 원하는 건 싼 가격이 아닙니다. 더 큰 가치입니다. - 가능한 한 기존의 것들과 멀리 떨어져야 합니다. 상품과 서비스가 기존의 것들과 멀어지면 멀어질수록 가격은 오릅니다. 더 정확히 말 씀드리면 가격을 올려 받아도 아무 지장이 없습니다. 왜? 비교 대상 이 없으니까요. 인간은 생각하는 동물입니다. 이 생각의 상당 부분은 비교입니다. 품질도 구성도 가격도 비교당합니다. 판매자 입장에서 는 심히 불편하지만 별다른 방도가 없습니다. 판매가 되어야 살아남 을 수 있으니 언제든 어디서든 비교당할 각오를 해야 합니다. 현명한 오너라면 이 프로세스를 분석할 필요가 있습니다. 도대체 어떤 방법 을 동원해야 비교당하지 않을까? 해답은 의외로 간단합니다. 멀리 달아나는 겁니다. 카테고리에서 벗어나고, 중복되는 아이템은 싹 다 버리고, 경쟁자와 정반대의 길을 가는 거죠. 여러분이 원하는 완벽한 가격을 받고 싶다면 격이 중요하다고 말씀드린 이유도 바로 여기에 있습니다.
- 아마존 회의의 별난 규칙 * 회의는 침묵으로 시작한다. * 회의 자료는 두 종류뿐이다. 1쪽짜리 혹은 6쪽짜리. * 파워포인트는 안 되고, 문장으로 쓴다. * 참석자 수는 피자 두 판까지만, - 아마존에서 열리는 회의 4가지 종류 * 결재를 바라거나 사안을 결정해 합의를 형성하는 의사결정 회의 * 새로운 정책과 서비스, 사업 등을 고안하는 아이디어 도출 회의 * 모든 사람이 알아야 할 정보를 보고하고 공유하는 정보 전달 회의' * 결정 사항의 실시 상황을 추적 확인하는 '진행 관리 회의' - 정보 전달 회의처럼 모든 사람을 모아놓고 회의에서 말을 시키는 것보다는 원온원을 통해 일대일로 이야기해야 정보를 끌어낼 수 있다. 일단 이야기를 듣고 모든 사람과 공유할 만한 정보라고 판단하면, 모든 사람에게 공유하게끔 하면 된다.지금 하는 정보 전달 회의 중에는 이미 그 역할이 끝났거나 더 밀도 높은 커뮤니케이션을 통해 대체할 수 있는 것이 많다. 만일 불필요한 회의가 많다는 느낌이 든다면 정보 전달 회의를 줄이고 원온원 커뮤니케이션을 늘려보라. - 프로젝트별로 세우는 테닛Tenets' 아마존에서는 프로젝트를 론칭할 때 보도자료와 함께 테닛을 작성한다. 이는 회사 전체의 신조나 가치관(OLP는 뒤에서 설명할 것이다)과는 별개로 부문별, 프로젝트별로 독자적으로 정하는 것이다. 예를 들어 새로운 배송 방법을 제안하는 프로젝트에서 '고객에게 가장 편리한 서비스를 제공한다'라는 테닛을 정했다고 치자. 그런 다음 고객이 원할 때 원하는 것을 받을 수 있는 배송 수단이 무엇일지 거꾸로 생각해나가는 것이다. 또 테닛은 목표를 공유하는 데 도움이 되는 한편, 어떤 문제에 대응하 기 어려울 때 판단 기준이 되기도 한다. 테닛에 부합하면 옳고 부합하 지 않으면 옳지 않다는 식으로 기준을 세울 수 있는 것이다. 부문별, 프로젝트별로 독자적인 테네츠를 작성해두면 회의의 생산성이 향상 되는 것은 두말할 나위도 없다. - 의사결정 회의란, 제출된 의안에 관해 의사결정자가 확인하고 승인하거나 다시금 제출하도록 요청하는, 다시 말해 뭔가를 결정하기 위한 자리다. * 프로젝트의 시작(종료) * 채용 등 인사 관련 * 설비 투자 등 이런 것을 기안하는 사람은 적절한 정보를 갖추고 설명할 수 있도록 준비해서 시간 내에 의사결정자가 적확하게 판단할 수 있도록 해야 한다. 의사결정 회의에서 가장 피해야 할 상황은 결정되지 않는 것이다. 아무것도 결정되지 않은 상태에서 끝나면 회의의 결과가 없다. 사업의 속도가 떨어질 뿐 아니라 참석자의 좌절감도 쌓인다. 물론 그 자리에서 결론을 내지 못하는 예외적인 사안도 있다. 그러나 결정되지 않는 대부분의 경우는 회의 방식에 문제가 있는 것이다. 또 잘못된 의사결정을 내리는 것도 최대한 피해야 한다. - 의사록은 그리 시간을 들이지 않아도 쉽게 작성할 수 있다. 이때는 포맷을 정해놓고 빈칸을 채워 넣는 식이어도 괜찮다. 나는 파워포인트에 이미 결정된 사항, 다음번까지 해야 할 것, 담당자 를 적어서 그것을 스마트폰으로 찍어서 보내는 방법을 썼다. 이렇게 하면 1초 만에 작성이 끝난다. 간혹 의사록을 만들 필요가 없는 회의도 있다. 그럴 때는 일일이 워 드 문서로 정리할 필요가 없으며, 회의를 소집한 메일에 덧붙여서 오 늘 결정된 것, 다음에 해야 할 일 등을 간단히 적어 보내는 경우도 있었다. 의사록은 다시 봤을 때 내용만 알 수 있으면 되므로, 시간을 들여 멋지 게 꾸밀 필요는 없다. 간단한 미팅인지, 공식적인 회의인지 등 회의 내용과 성격, 수준에 따라 임기응변으로 대응하면 된다. - 논의를 원활하게 진행하기 위해 이용하기 좋은 방법이 화이트 보드 구석에 선을 긋고 '파킹롯parking lot'이라는 장소를 만드는 것이다. 파킹롯은 주차장'이라는 뜻인데, 본 주제에서 벗어난 의견 에 대해 “중요하기는 한데 지금 이야기하는 것과는 방향이 약 간 다르니 일단 여기에 넣어두죠”라며 보류하는 것이다. 그 이슈를 다루기 시작하면 다른 방향으로 너무 깊게 파고들 어가야 해서 원래의 이야기를 충분히 할 수 없게 되거나, 주제 에서 벗어나더라도 나중에 문제가 될 수 있으니 언젠가 이야기 할 필요가 있는 것을 적어둔다. 파킹롯은 그런 의견을 제시한 사람이 기분 나쁘지 않게 논점을 되돌릴 수 있게 하는 도구다. 모처럼 발언했는데 아예 다루어지지 않는다면, 이야기한 사람은 불만을 느낀다. 이때 파킹롯에 넣어두면 좋은 지적이니 존중하고 있어요'라는 신호가 된다. 원래 이야기하던 논의가 정리되고 시간이 남으면, 파킹롯에 적어둔 이야기를 할 수도 있다. - 아마존에서는 모든 것에 KPI가 설정되며 메트릭스 리뷰라는 회의가 열린다. 이를 통해 프로젝트의 진행 상황이 항상 모니터링된다. 그중에서도 대표적인 진행 관리 회의가 예산에 대한 메트릭스 리뷰다. 아마존에서는 상당히 중요하게 여기는 회의로, 어느 부서는 매주 1회는 실시한다. 구체적으로는 연간 계획에 따라 주별로 책정된 예산이 정확히 달성되었는지 확인한다. 아마존에서는 미리 설정된 KPI가 모두 데이터화되어 보고서가 자동으로 작성되게끔 되어 있다. 이 보고서를 살펴보면서 각 부서의 책임자가 문제점이 있으면 코멘트하는 형태로 회의가 진행된다. 이 회의에서 “이 숫자가 표준값에서 벗어나 있는데 왜죠?”라며 참석자에게 지적받았을 때 담당자가 “잘 모르겠는데 자세한 내용을 조사해보고 나중에 보고하겠습니다”라고 답변하면 좋지 않다. 이래서는 문제점이 있다는 사실밖에 공유되지 않기 때문에 굳이 모여서 회의를 할 이유가 없다. "그것은 이런 이유로 발생했으며, 이에 대해 이런 대책을 취 하고 있습니다”라고 담당자가 설명할 수 있다면 이를 염두에 두고 다른 참석자는 각자의 업무를 진행할 수 있다. 즉, 담당자는 그런 지적을 받으리란 것을 예상하고 비정상적인 값을 분석해 대책을 검토하는 등 미리 준비해서 회의에 임 하는 것이 암묵적인 규칙이다. - 일본에서는 보고한 사람에게 상사가 “그 부분은 잘 모르겠으니까 일단 해둬”라고 말하는 광경을 자주 본다. 이 때 상사의 생각은 '거기까지는 내가 알 필요가 없다', '나와는 관계없으니 흘려보내자'라는 것이다. 그러나 아마존이라면 어떤 문제에 대해 보고가 올라오면 “그 건 왜지?”, “왜 그렇게 되는 건가?”라며 상급자가 납득이 갈 때 까지 자세하게 질문한다. 거기까지는 자기 담당이 아니니 일단 맡겨두자며 방관하지 않는다. 관계자는 모두 KPI를 살펴보고 있으므로, 담당자도 비정상적인 값이 있으면 지적받으리라는 것을 잘 알고 있다. 그래서 이유를 설명할 수 있도록 준비한다. 그런데도 미처 답변하지 못하는 부분까지 지적받는 것이다. - 구체적인 숫자를 파악하고 있는 사람이 담당자밖에 없어서, 데 이터가 필요할 때 항상 그 사람에게만 물어봐야 하는 것도 문 제다. 아마존에서는 누구든지 여러 가지 데이터를 볼 수 있다. 물 론 중요한 경영 지표 등은 정보를 열람하는 데 제한이 있지만, 기본 정보에는 누구나 접근할 수 있다. 실제로 일본 지사에서도 미국 창고의 변동비, 하루 생산량, 생산성 등의 데이터를 볼 수 있다. 이처럼 정보에 접근할 수 있 는 환경을 정비하면 KPI 설정과 관리가 쉬워질 것이다. 베조스는 “남의 선의에 기대어 업무를 해서는 안 된다. 구조를 만드는 것이 중요하다 Good Intention does not work, only mechanism works"라고 말하곤 했다. 수치화 또는 구조화를 통해 누가 하더라도 가능한 환경을 만들어야 한다는 의미다. 사람에게 기대면 비즈니스의 지속성이 보장되지 않는다. 그런 상태를 방치하면 이는 회사 측의 책임이며, 상황은 재검토할 필요가 있다. KPI를 어느 정도 확인하고 관리하는 기업에서도 KPI의 설정 수, 숫자에 대한 견해나 정확도의 추구, 분석 방법에서 허술한 부분이 눈에 띄므로 재고해볼 만하다. - 아마존에서는 프로젝트가 론칭되었을 때, 얼마나 멋진 론칭일이었는 지 리더가 모든 사람에게 전달하는 이메일을 보낸다. 팀이 이만큼 열 심히 했으니, 여러분도 부디 축복해주기 바란다”고 어필하는 것이다. 일상의 업무 중에도 재무팀에서 이런 아이디어가 나와 실행해봤더니, 납기가 단축되었고 마진도 0.05% 향상됐다'라는 식으로 동료에게 정보를 공유한다. 이는 평가 제도로도 이어진다. 상사는 부하가 어떤 상황에서 어떻게 활약했는지 전할 의무가 있다. 나도 연휴 시즌의 방대한 출하량을 잘 처리했을 때 숫자 데이터를 어필하거나, 팀 사진을 첨부해서 모든 사 람의 노력이 인정받도록 여러 가지로 아이디어를 짜냈다. 이렇게 정보 를 공유해두면, 인사 평가 회의에서 어떤 사람이 왜 이런 평가를 받았 는지 설명을 요구받았을 때 프로젝트에서 노력했다는 근거로 제시할 수도 있다. 우수한 관리자는 이렇게 부하에 대한 이미지를 만들어준다. - '아마존 리더십 원칙' * 고객에 대한 집착(Customer Obsession) 리더는 고객의 관점에서 생각하고 행동해야 한다. 고객에게 신뢰를 얻고 유지하기 위해 전력을 다해야 한다. 리더는 경쟁사에도 신경을 써야 하지만, 무엇보다 고객을 중심으로 생각하는 데 집착해야 한다. * 주인 의식(Ownership) 리더는 주인 의식이 필요하다. 리더는 장기적으로 생각해야 하며, 단기적 인 결과를 위해 장기적인 가치를 희생해서는 안 된다. 자신의 팀뿐만 아니 라 회사 전체를 위해 행동해야 한다. 리더의 입에서 '내 업무가 아니다”라는 말이 나와서는 안 된다. * 발명하고 단순화하라(Invent and Simplify) 리더는 팀에 혁신과 창조를 요구해야 하며, 늘 단순한 방법이 없는지 모색 해야 한다. 상황의 변화를 예의 주시하고, 모든 곳에서 새로운 아이디어를 찾아낸다. 이는 본인이 만들어낸 것에 국한되지 않는다. 새로운 아이디어 를 실행하는 데는 오랜 기간에 걸쳐 외부에 오해를 살 수 있는 일이더라도 그것을 받아들여야 한다. * 항상 정확하고 옳아야 한다(Are Right, A Lot) 리더는 모든 상황에서 올바르게 판단해야 한다. 강한 판단력과 더불어 경험에 기반을 둔 직감을 갖추어야 한다. 다양한 사고방식을 추구하고, 자신의 생각을 반증하는 데 거리낌이 없어야 한다. * 자기계발(Learn and Be Curious) 리더는 끊임없이 배우고 자기 자신을 향상시켜야 한다. 새로운 가능성에 호기심을 갖고 실제로 행동으로 옮겨야 한다. * 최고를 채용하고 육성한다(Hire and Develop The Best)) 리더는 채용과 승진에 참고가 되는 성과의 기준을 끌어올려야 한다. 뛰어 난 재능을 가진 인재를 발굴해서, 조직 전체를 위해 능동적으로 활용해야 한다. 리더는 다른 리더를 육성하고 지도하기 위해 진지하게 노력해야 하며, 모든 구성원을 위해 새로운 성장 메커니즘을 창출해야 한다. * 최고 수준을 추구하라(Insist on the Highest Standards) 리더는 남들이 터무니없다고 생각할 정도로 높은 수준을 추구해야 한다. 끊임없이 본인이 추구하는 수준을 끌어올리고, 팀이 품질 높은 제품과 서비스, 프로세스를 실현할 수 있도록 촉구해야 한다. 리더는 결함 있는 제품을 다음 공정으로 내보내서는 안 되며, 문제를 확실히 해결하여 같은 문 제가 재차 발생하지 않도록 개선책을 마련해야 한다. * 크게 생각하라(Think Big) 좁은 시야로 바라보면 커다란 결과를 얻을 수 없다. 리더는 대담한 방침과 방향성을 마련하고 제시함으로써 성과를 끌어내야 한다. 고객에게 이바지하기 위해 기존과 다른 새로운 관점에서 모든 가능성을 모색해야 한다. * 신속하게 판단하고 행동하라(Bias for Action) 비즈니스는 속도가 생명이다. 대부분의 의사결정과 행동은 나중에 바로 잡을 수 있으므로 거창한 분석과 검토는 불필요하다. 리더는 예측 가능한 위험을 감수하는 것도 중요하다. * 근면 절약(Frugality) 리더는 더 적은 자원으로 더 많은 것을 실현해야 한다. 절약 정신은 창의적 아이디어, 자립심, 발명을 만들어내는 원천이다. 직원 수, 예산, 고정비는 많다고 좋은 것이 아니다. * 신뢰를 구축하라(Earn Trust) 리더는 주의 깊게 듣고, 솔직하게 말하며, 구성원을 존경심으로 대해야 한 다. 잘못이 있다면 내키지 않더라도 솔직히 인정해야 하며, 자신과 팀의 잘못을 그냥 넘어가서는 안 된다. 항상 자신과 팀을 최고 수준과 비교 및 평가해야 한다. * 깊게 빠져들어라(Dive Deep) 리더는 모든 수준의 업무에 관여하고, 항상 세부 내용을 파악해 현황을 수 시로 감시하며, 지표와 개별 사례가 일치하지 않는다면 의문을 제기해야 한다. 모든 업무에 가치가 있다고 여기고 관심을 기울여야 한다. * 명확한 기준을 가지고 반대하고 받아들여라(Have Backbone; Disagree and Commit) 리더는 찬성할 수 없는 사안에는 정중하게 이의를 제기해야 한다. 번거롭 고 피곤하겠지만 예외는 있을 수 없다. 리더는 신념을 가져야 하며 금방 포기해서는 안 된다. 쉽게 타협해서 한통속이 되어서는 안 된다. 다만 논 의 끝에 결정이 내려졌다면, 결정에 전념하고 몰두해야 한다. * 결과 도출(Deliver Results) 리더는 비즈니스에 핵심적으로 투입하는 데 초점을 맞추고, 이를 신속하게 실행해서 결과를 내야 한다. 어려운 일이 생기더라도 당당하게 맞서야 하며 결코 타협해서는 안 된다.
- 우리를 죽이는 것은 스트레스가 아니다. 그것을 받아들이는 우리의 태도에 달려 있다. (한스 셀리에 (내분비학자, 스트레스 연구 분야의 창시자)) - 지금의 세상은 냉소로 가득 차 있습니다. 그것들을 무시해야 합니다. 아니면 그것들이 마음과 생각의 암이 되어 우리 인생을 부정적인 것으로 생각하게 만들어버릴 겁니다. (팀 쿡) - 스트레스 상황에서 뇌는 뇌간(brain stem) 주변의 뉴런들을 통해 노르에피네프린이나 도파민 등의 화학물질을 대량 방출한다. 강해진 화 학 신호는 전전두엽 피질에 있는 뉴런들이 정상적으로 활동하는 데 심각한 영향을 미치고, 뇌의 각 영역, 시냅스(synapse), 뉴런 사이의 연결까지 일시적으로 약화시킨다. 이렇게 신경회로의 활동이 제한되면 감정 및 행동 제어 능력도 현저히 떨어진다. 이와 동시에 시상하부의 제어를 받는 부신이 스트레스 호르몬인 코르티솔(cortisol)을 혈류로 대량 방출해 뇌로 보내면, 우리 뇌는 마치 불이 붙은 것 같은 상태가 된다. 그러니까 침착하라는 의미의 영어 스테이 쿨(Stay cool)!'이 단순히 상징적인 표현이 아니라 실제로도 아주 정확한 묘사인 것이다. 스트레스 자극으로 전전두엽 피질이 손상되면, 뇌에서 원시적 기능 을 관리하는 영역이 그 역할을 냉큼 넘겨받아 우리의 감정과 행동을 제어한다. 또 도파민이 뇌 깊은 곳에 있는 기저핵(basal nucleus)까지 도달한다. - 미국 캘리포니아대학 어바인캠퍼스의 제임스 맥고(James McGaugh)는 2001년 공동 연구를 통해, 스트레스 자극을 받으면 편도체에서도 유사한 변화가 일어나는 것을 발견했다. 연구 결과, 노르에피네프린과 코르티솔이 분비되면 뇌의 원시적 영역 중 하나인 편도체가 흥분하기 시작해, 고차적 신경 시스템이 제어하는 영역들에 신호를 보내서 불안과 공포 같은 감정과 연관된 기억을 강화했다. 그런데 만약 스트레스가 며칠, 심지어 몇 주 동안 뇌는 어떻게 될까? 만성 스트레스로 인한 뇌 손상은 더 기초적인 감정 제어를 수행하고 민첩한 신체 활동과 이성적인 사고 기능의 운영에 관여하는 영역에까지 확대된다. 또 편도체의 수상돌기 (dendrite, 신경 자극을 중계하는 가느다란 세포질 돌기)가 커지고 전전두엽 피질의 수상돌기는 작아진다. - 불면증은 스트레스가 가장 흔하게 일으키는 장애 중 하나다. 불면증에 시달리는 사람은 자려고 누워도 이런저런 생각이 끊이지 않는다. 생각하지 않으려고 할수록 더 많이 생각하게 되고, 아무리 자려고 해도 잠들지 못한다. 대부분의 사람들은 이를 수면 문 제라고 생각한다. 나는 이런 고민을 털어놓는 환자들에게 먼저 낮에 졸린지 물어본다. 졸린다고 대답한 사람에게는 다시 묻는다. “낮에 피곤한 건가요, 아니면 졸린 건가요?” 낮에 피곤함을 느낀다면 스트레스 문제고, 졸 리면 수면량 부족 혹은 수면의 질 저하 같은 수면 문제다. 이 환자들 이 호소하는 피곤함은 사실 몸이 아니라 뇌의 피로다. 그들은 자려고 침대 위에 누워서 몸을 쉬게 하지만, 뇌는 쉬기는커녕 오히려 더 빠 르게 돈다. 그렇다면 어떻게 해야 뇌가 진짜 쉬게 만들 수 있을까? 자연수면이 가장 좋지만, 불가능하다면 심신요법인 '자율긴장이완법 (autogenic training)'이 가장 좋은 방법이 될 수 있다. 자율긴장이완법은 긍정적 사고와 자기암시 등의 훈련을 통해 몸의 긴장을 풀고 스스로 스트레스를 조절할 수 있는 능력을 길러 심리 및 감정장애를 치료하는 방법이다. 잠은 사람의 본능이어서 우리는 원래 인위적인 중재 없이도 자연수면에 들 수 있다. 하지만 그것이 불가능 할 경우, 인위적인 중재 즉 정확한 지도를 받아 에너지를 필요한 곳에 사용하고 과학적으로 스트레스를 관리하는 방법을 익힐 필요가 있다. 자율긴장이완법은 수면 문제 해결뿐 아니라, 전반적인 건강 개선에 도움이 된다. - 스트레스가 심장 건강에 미치는 영향에 성별의 차이가 있을까? 평소 경험을 통해 이미 눈치를 챘겠지만, 답은 '그렇다' 이다. 대체로 남성은 스트레스 반응이 혈압으로 나타나고, 여성은 혈소판이 응집되어 심장질환에 취약해진다. 구체적인 차이는 다음과 같다. * 심혈관 반응: 관상동맥이 스트레스에 보이는 반응은 남성이 여성보다 더 두드러진다. 대표적으로 혈압 변화가 있다. * 스트레스성 허혈: 스트레스는 신체 조직으로 흘러들어가는 혈류를 감소시킨다. 여성은 남성보다 그 정도가 더 심하다. * 혈소판 응집: 스트레스를 받으면 혈소판이 응집하고 혈전이 쉽게 생긴다. 여성은 남성보다 혈소판 응집 반응이 더 두드러진다. * 감정 반응: 불안, 우울, 초조 등의 감정은 심장질환과 관련이 깊 다. 스트레스를 받았을 때, 여성은 남성보다 부정적인 감정을 더 많이, 긍정적인 감정을 더 적게 느낀다. 정리하자면 여성은 남성보다 스트레스성 심장질환에 더 취약하다. - 학자들은 사회관계 행위가 특히 여성의 스트레스 완화에 유익하다고 본다. 여성의 경우, 스트레스 반응의 조기 경보가 그다지 효과적이 지 않은데, 특히 임신 중이거나 자녀에게 얽매인 상황이라면 더더욱 그러하다. 진화적인 측면에서 여성은 스트레스원에 대해 경고해 주거나 도피를 돕는 사람, 아이 돌보기를 도와주는 사람과 관계를 더 잘 맺는다. 반대로 남성은 스트레스원을 마주하면 공격적으로 싸우려 는 반응을 보이는 경향이 있는데, 이는 높은 수준의 테스토스테론, 상 대적으로 발달한 근육, 그리고 '얽매이는 임신 상태를 겪지 않는 덕 이다. 여성은 스트레스를 받으면 타인으로부터 안정과 평안을 얻고자 하지만, 남성은 그런 스트레스 처리 방식에 익숙하지 않다. 이 차이는 여성과 남성의 옥시토신 수준이 서로 다르기 때문이다. - 최근의 노화 연구는 노화와 텔로미어 (telomere)의 관계에 주목한다. 세포 염색체 끝에 씌워진 모자처럼 생겨서 염색체 모자'라고 불리는 텔로미어는 세포 분리 과정에서 유전자 정보가 손실되거나 상하지 않 도록 보호하는 역할을 한다. 텔로미어의 길이는 세포의 수명과 관련 이 있어서 좀 더 기다란 텔로미어가 달린 세포가 더 오래 산다. 텔로 미어가 짧은 세포는 관상동맥경화증, 골다공증, 인체면역결핍바이러 스(HIV) 감염 등 광범위한 질병과 관련이 깊다. 연구에 따르면, 만성 스트레스에 시달리는 사람은 대체로 텔로미어가 짧다. 게다가 코르티 솔이 텔로미어를 보호하는 성분인 텔로머레이스(telomerase)의 분비 까지 억제해서, 세포가 조기 노화하고 복제 이상을 일으켜 암을 비롯한 각종 질병에 걸릴 수 있다. - 스트레스를 덮어놓고 멀리할 필요는 없다. 어차피 완벽하게 피할 수도 없거니와, 적당한 스트레스는 주어진 일을 잘 해내고 새로운 기 술을 학습하는 능력을 개선하는 등 우리 삶에 도움이 될 수 있다. 미 국 심리학자 로버트 여키스(Robert Yerkes)와 존 도슨(John Dodson)은 이와 관련해 최초로 과학적인 분석을 시도했다. 두 사람은 도전적인 과제를 받은 사람들을 관찰했더니 뇌와 신체가 모두 과제 수행을 위 해 더 기민해지거나 각성하는 등의 변화가 있었다면서, 그 결과를 각 성 수준(level of arousal)과 수행 수준 (quality of performance)의 관계를 보여주는 그래프로 제시했는데, 이를 '여키스 도슨 법칙'이라고 한다. 각성은 대량의 호르몬이 분비되면서 근육이 긴장하고 심박동수와 민감성이 증가하는 상태를 가리킨다. 위 그래프에서 알 수 있듯이, 각성 수준이 중간일 때 수행 수준이 가장 높다. 각성이 아예 없거나 있더라도 너무 낮거나 높으면 수행 수준이 떨어진다. 강도가 높은 스트레스는 수행 수준을 떨어뜨릴 뿐 아니라 신체적 고통이나 질병까지 유발할 수 있다. 사람은 중간 수준의 각성 상태에서 각종 기능을 훌륭하게 수행할 수 있으며, 심지어 스트레스에서 도움을 받기까지 하는데, 이를 유스트레스(eustress)'라고 한다. (반대로 신체나 감정의 장애, 심리적 고통을 유발하는 나쁜 스트레스는 '디스트레스(distress)'라고 한다.) - 스트레스를 받을 때 억지로 마음을 추스르려 하면 상황은 더 나빠질 뿐이죠. 잠시 시간을 보내다 보면 비로소 다른 이야기가 귀에 들어오게 됩니다. 사물을 보다 명확하게 볼 수 있고, 현재에 충실하게 됩니다. 마음이 가라앉으면 시야가 넓어져 이전보다 훨신 많은 것을 볼 수 있으르 거에요. (스티브 잡스) - 건강 유지를 일종의 능력으로 본다면, 우리는 이것을 측정 또는 평가할 수 있을까? 과학자들은 긍정적인 답변을 내놓고 있다. 우선 '신 항상성'의 개념을 이해해야 한다. 신항상성(allostasis)이란 체내 각 기 관과 조직이 외부 자극이나 환경 변화에 적응하기 위해 매개변수를 바꿔서 생리적 안정을 유지하는 성질이다. 이 신항상성에 기초하면, 건강이란 인체가 환경 변화에 적응해서 내놓는 반응과 이에 따라 출 현하는 파동을 가리키며, 이 파동은 뛰어난 질병 예측성을 보여준다. 이때의 건강은 그동안 항상성에 기초했던 정의와 달리 상태가 아니라 능력을 강조하고, 뇌의 조절 작용에 더 많이 주목한다. 이렇게 평가된 건강은 개체가 지금의 건강 상태를 앞으로도 유지할 능력이 있는가를 보여준다. - 과거에는 인체가 항상성을 유지해야만 한다고 생각했지만, 최근 학계에서는 신항상성 개념이 주를 이루고 있다. 이 새로운 접근은 사람 마다 실질적인 차이, 즉 유전자, 사회경제적 상황(교육, 일, 수입 등), 행 위 요소(음식, 흡연, 운동 등), 사회심리 요소(사회적 지원, 스트레스 등)에 차이가 존재한다는 인식에서 시작되었다. 이 네 가지는 공동으로 신항상성 부하에 영향을 미칠 수 있으며, 특히 유전자와 사회경제적 상황 은 행위 요소와 사회심리 요소에 작용함으로써 신항상성 부하에 영향 을 준다. 이는 곧 건강 능력이 선천적 요소(유전자)와 함께 후천적 요소(행위 등)의 영향을 받으며, 역으로 스트레스를 관리하는 후천적 훈련을 통해 건강을 유지하는 능력을 향상할 수 있다는 의미다. - 라자 연구팀은 2005년에 다시 명상이 뇌 피질의 두께에 미치는 영향에 관한 연구 논문을 발표했다. 명상 수련자들의 뇌 피질 두께를 MRI로 측정해서 주의력, 감각 등과 관련된 뇌 영역의 피질 두께가 명상을 전혀 해본 적 없는 사람에 비해 훨씬 두꺼운 사실을 확인했다. 이는 우리 뇌에서 총사령관' 역할을 하는 전전두엽 피질, 우울증과 연관된 오른쪽 앞뇌섬엽(anterior insula, AI)도 마찬가지였다. 장기간 명상수련을 한 사람들의 전전두엽 피질 두께가 그렇지 않은 사람에 비해 두껍다는 것은, 나이가 들면서 피질이 얇아지는 현상을 명상이 완화한다는 의미이기도 하다. 즉, 명상수련은 뇌의 노화를 늦추는 효과가 있는 것이다. - 꽃향기로 가득해지면 자연스럽게 우울감에서 멀어질 수밖에 없다. 삶이 아름답지 않은 것이 아니라, 아름다움을 알아차리는 능력이 부족한 것이다. 우리는 끊임없이 주변의 아름다움을 발견해야 하고, 그러기 위해 감각을 좀 더 예리하게 갈고 닦을 필요가 있다. 스트레스에 효과적으로 대응하려면 우선 자신이 스트레스 상태에 놓여 있는가부터 확인해야 한다. 이때 필요한 것이 바로 심신 살피기 다. 혹자는 이렇게 말할지도 모른다. “그게 뭐 어려워서 살피고 말고 하지? 스트레스를 받으면 모르고 싶어도 바로 알 수 밖에 없는데!” 하지만 사실은 그렇지 않다. 동양인은 자신의 감정을 그대로 표현하는 일을 어려워한다. 오히려 억누르는 데 더 익숙하다. 때문에 스트레스를 받아도 도통 드러낼 줄 모르는데, 이때 가장 흔하게 무시되는 것이 바로 각종 신체 불편감이다. - 할 수 있는 한 집이나 호텔 룸에 스마트폰을 놓고 나옴으로써 가능한 오래 내 자신과 업무가 분리될 수 있도록 합니다. 일상의 업무 스트레스에서 벗어나면 해묵은 이슈에 대한 새로운 관점과 영감이 떠오를 가능성이 높다는 사실을 알게 됐기 때문이죠. (리처드 브랜슨 버진 그룹 CEO)) - 극단적 사고가 불러오는 잘못된 선택들 다음은 여러 인지오류 중 흔히 볼 수 있는 것들이다. 자신에게 해당 하는 것이 있는지 확인해보자. * 이분법적 사고: 흑백논리, 양극화 사고라고도 한다. 모든 상황을 극단적으로 보면서 연속성을 배제해, 양극단을 잇는 회색지대가 있다고 생각하지 않는다. '늘', '항상', '한 번도 ~하지 않은' 등의 말을 자주 한다. (마트에서 계산을 기다리며 자신이 선 줄이 가장 느린 걸 보고는 '나는 항상 잘못된 줄을 선택해'라고 생각한다.) * 과일반화: 먼저 경험한 한두 가지 사건이나 증거를 바탕으로 결 론을 내리고, 이를 넓은 범위, 심지어 무관한 상황에까지 적용해 해석하려고 한다. (첫인상이 좋으니까 좋은 사람임에 분명해.) * 정신적 여과: 어떤 상황에서 일어난 여러 가지 일 중 주된 내용은 무시하고 특정한 일부 정보에만 주의를 기울여 전체 의미를 해석 하고 판단한다. (동창회에서 오랜만에 친구들을 만나 반가웠지만, 한 친구 가 고등학교 시절에 있었던 내 실수를 이야기해서 저녁 내내 기분이 나빴다.) 상황이나 사건의 세부적인 내용만으로 결론을 내리고, 다른 정보 나 전체 배경은 무시한다는 의미에서 '선택적 추상화' 라고도 한 다. 실수나 실패, 단점, 부정적인 정보에만 특히 주의를 기울인다. (남자친구가 밸런타인데이에 꽃을 보내지 않았다. 이것은 그가 나를 사랑하지 않는다는 의미다.) * 예언자적 오류: 미래에 일어날 일을 충분한 근거도 없이 예언하 듯이 단정한다. 대부분 부정적으로 뭔가 심각하고 끔찍한 일이 닥칠 거라고 확신하므로 불안과 공포를 동반한다. '파국화' 라고 도 한다. (원서를 내봤자 분명히 떨어질 거야.) * 의미 확대 또는 축소: 어떤 사건의 의미나 중요성을 실제보다 지 나치게 확대하거나 축소한다. 대부분 나쁜 일의 영향이나 의미는 확대하고, 좋은 일의 영향이나 의미는 축소한다. (출근 중에 차가 고 장나 멈췄다. 오늘은 내 평생 가장 재수 없는 날이다!) * 당위적 사고: 그럴 만한 조건이나 근거가 없는데도 자신, 타인, 세상에 대해 '반드시 그래야 한다'고 기대 또는 요구하며, 그렇 지 않으면 화를 내거나 부적절한 행동을 한다. '반드시', '무조건, '꼭' 같은 말들이 동반된다. 당위적 진술' 이라고도 한다. (나는 반드시 S대학에 가야 해.) * 비난 문제의 책임이 자신에게 있다고 생각하고 자신을 비난하면 서 혹독하게 몰아세운다. (동료와 공동으로 작업한 일을 기한 내에 완수하지 못했다. 모두 내 탓이다.) * 독심술 오류: 사람들이 자신에 대해 부정적으로 생각하며 무시하고 깔본다고 추측한다. 자신감과 안정감이 부족하다는 의미다. (한 동료가 회의에서 내 의견에 동의하지 않았다. 그는 내게 뭔가 불만이 있는게 분명하다.) * 낙인 찍기: 사소한 단점과 실수를 근거로 자신이나 타인을 낙인찍듯 단정한다. (그때 그런 실수를 했으니 너는 평생 시시하게 살 거야!) * 인정중독: 모든 일을 타인에게 인정받기 위해서 한다. 인정을 받을 수만 있다면 어떤 대가를 치러도, 심지어 자신을 희생해도 좋 다고 생각한다. 합당한 인정을 받지 못하면 몹시 괴로워한다. (시간을 내 친구에게 음식을 대접했지만 기대만큼 감사 인사를 받지 못했다. 어떻게 그럴 수가 있지?) * 보상 요구: 자신이 이만큼 노력하고 희생했으니 반드시 보상받아야 한다고 생각한다. 연인, 배우자, 부모와 자식 사이에서 자주 나 타난다. (관계를 유지하기 위해 최선을 다했으나 이별 통보를 받았다. 내 노력과 희생을 보상받지 못해 너무 억울하다.) * 완벽주의: 자신 혹은 타인에게 불필요하게 높은 수준의 임무를 부여하고 다른 요소나 환경의 영향을 고려하지 않는다. (사람은 모두 실수할 수 있지만, 나는 절대 실수해서는 안 돼.) * 비교: 자기비하와 우월감을 낳는 유해한 사고다. 물론 비교를 통해 자신의 우수함을 확인하고 자존감과 만족도가 커지거나, 타인 의 우수함을 인정하고 존중이나 겸손을 배운다면 문제 없다. (회의에서 X나 Y만큼 발언을 잘하지 못했다. 동기들은 잘나가는데 나만 왜 이 모양이지? / 회의에서 내 발언만 채택되었다. 나는 누구보다 뛰어나다.) - 인지 재구조화는 인지와 사고 능력을 향상해 좀 더 이성적이고 효과적으로 스트레스에 대응하도록 돕는다. 당신이 감지하는 스트레스는 '지금 변화가 필요하다!'라고 알리는 신호다. 이 변화는 두 가지 방식으로 만들어지는데, 하나는 문제해결 전략을 세워 스트레스를 완화하거나 해소하는 것이고, 다른 하나는 스스로 태도를 바꿔 스트레스 를 수용하거나 허락하는 것이다. - 어떤 상황에서는 부정적인 감정과 생각도 받아들이고 허락해야 한다. 늘 즐거운 상태를 유지하기 위해 스트레스를 받을 필요는 없다. 때로는 상심, 실망, 분노 같은 감정이 전혀 문제가 되지 않으며, 그런 감정을 수용하는 것이 오히려 가장 좋은 선택이 될 수도 있다. 주의 해야 할 점은 '적응'이 반드시 '긍정적인 것은 아니라는 점이다. 예를 들어, 학대당하는 상황에서 인내는 적응반응이지만 유해한 결과를 낳는다. 수용 전략이 필요한 대표적인 예가 바로 노화다. 알다시피 노화는 막을 수 없으며 받아들일 수밖에 없는 일이다. 그러니 순순히 받아들여 스트레스를 줄이고 열심히 건강을 관리하는 편이 오히려 노화 속 도를 늦추는 가장 좋은 방법이다. - 부정적 감정을 과학적이고 효과적으로 처리하는 방법은 '배출, 전이, 승화'다. 이중 배출은 반드시 최우선해야 하는 과제다. 부정적 감 정을 제대로 배출하지 않으면 부정적 에너지가 몸 안에 그대로 쌓여 서 감당하기 어려워진다. 스트레스 상황에서는 주먹 쥐기, 심호흡 등 을 통해 부정적 에너지를 조금씩 소모함으로써 가장 높이 치솟은 감 정의 봉우리를 순조롭게 넘어가야 한다. 감정은 일회성이다. 감정의 발생과 지속은 모두 특정한 사건과 관련이 있으며, 일단 가장 높은 지점에 도달하면 다시 천천히 가라앉기 때문에, 그 순간만 잘 넘기면 자신과 타인에게 미치는 부정적인 영향을 줄일 수 있다. 한 번 스트레스 상황에 노출되었다면 과학적이고 효과적인 방법으 로 감정이 남긴 쓰레기를 싹 비워야 한다. 부정적 감정이 지나갔으니 그냥 넘겨도 된다고 생각해선 안 된다. 시간이 해결해줄 거라고 생각 한다면 너무 순진한 태도다. 감정 쓰레기는 당신 안에 쌓이고 쌓여 결국 건강을 해친다. 단, 감정 배출은 절대 타인을 향해서는 안 된다. 부정적 감정을 쏟 아내는 대상이 사람이어서는 안 된다. 우리는 부정적 에너지를 내보 내는 행위에 더 초점을 맞춰야 한다. 화가 났을 때, 바로 나가서 조깅 을 하는 것도 좋은 방법이다. 조경은 주의력을 전이하고 에너지까지 소모한다. 베개 치기나 종이 찢기 같은 간단한 방법들 역시 같은 효과를 얻을 수 있다. - 스트레스는 주로 당신이 통제할 수 있는 것에 대해 조치를 취하지 않는 데서 발생합니다. 문제를 인식하는 순간 바로 전화를 걸거나, 이메일을 보내거나 그 문제를 해결하기 위해 우리가 할 일이 무엇이든, 설사 해결되지 않더라도 문제를 해결하고 있다는 단순한 사실만으로도 발생할 수 있는 스트레스는 크게 줄어듭니다. (제프 베조스 (아마존 CEO)) - 미국의 한 연구팀이 8년 간 성인 3만 명을 추적 조사한 연구가 있다. 이들은 스트레스가 건강에 해롭다고 믿는가?'라는 질문과 함께 지난해 경험한 스트레스가 얼마나 컸는지를 조사했다. 그리고 8년 뒤, 스트레스 수치가 높았던 사람들의 사망 위험이 43퍼센트나 증가했음을 확인했다. 그러나 이 숫자는 '스트레스가 건강에 해롭다고 믿는다”고 답한 사람들에게만 해당 된 결과였다. 스트레스가 해롭다고 믿지 않는 사람들은 사망 확률이 증가하지 않았 다. 심지어 스트레스를 거의 받지 않는다”고 답한 사람보다 낮았으며 이들은 참가자 중 사망 위험이 가장 낮았다. 연구팀은 스트레스에 대해 “스트레스를 해롭다고 믿는 것과 스트레스 상황이 결합 할 때 일어나는 현상”이라고 결론지었다. 결국 스트레스를 받아들이는 자세, 생각에 따라 스트레스가 신체에 미치는 영향을 결정지을 수 있다는 것이다. 맥고니걸 교수는 “스트레스는 독이 아닌 약”이라고 표현했으며 결국 개인이 스트레 스를 어떻게 인지하는지에 따라 심신의 건강이 달려 있다는 것이다. 이것이 우리가 꾸준히 스트레스를 관리해야 하는 이유다. - 우울증과 불안장애는 현대 사회에서 가장 흔한 심리질환이지만, 이에 대해 정확하게 아는 사람은 많지 않다. 간단하게 말하자면, 우울증 환자들은 과거에 살고, 불안장애 환자들은 미래에 산다. 두 집단 모두 가장 중요한 지금 여기'에 집중하지 않는다. 우울증 환자들의 사고 패턴은 '반추적' 이다. 그들은 과거에 했던 말 과 행동을 계속 생각하면서 끝없이 되새기고 후회하고 자책한다. 그 러지 않았다면 좋았을 텐데, 그 말을 했어야 하는데, 돌아갈 수만 있 다면......... 이런 생각들이 언제나 머릿속을 가득 채우니 과거의 고통 에서 걸어나오지 못하고 괴로워한다. 반대로 불안장애가 있는 사람들 은 사고의 초점이 전부 미래에 맞춰져 있다. 아직 일어나지도 않은 일 을 상상하며 지레 겁을 먹고 두려워한다. 스스로 만든 공포와 걱정에 파묻혀서 좀처럼 헤어나오지 못한다. 만약 그들의 사고를 '지금 여기’ - 멘탈이 강한 사람들의 7가지 언어 습관 1 제게 맞는 건지 생각해 볼게요 조언이나 권유를 덥석 받아들이지 않고 자신이 정 말 원하는 것인지 먼저 생각해 본다. 2 제가 추구하는 방향과 일치하는지 살펴볼게요 자신을 과대평가하지 않고 아무리 좋은 제안이라도 자신의 가치관과 일치하는지 꼼꼼히 따져본다. 하려는 일이 나의 가 치관에 부합하는지가 중요하다. 3 좀 더 얘기해보세요 상대방이 하고 싶은 말을 하도록 이끌면서 그들의 관점을 이 해하며 자신의 시야를 넓힌다. 4 어렵긴 하지만 해낼 수 있어요 자신이 처한 환경이나 맡은 업무가 어렵다고 불평 하지 않는다. 역경을 견뎌나가는 데 에너지와 노력을 쏟아 붓는다. 5 미안합니다 잘못한 부분이 있으면 머뭇거리지 않고 사과한다. 자기 책임에 대해 변명하는 것은 정신적으로 약한 사람의 특징이다. 6 아뇨, 저는 괜찮아요 주변 분위기에 휩쓸리지 않고 아니라고 판단될 때는 단호히 아니라고 말하며 거절한다. 7 그래도 나아지고 있어요 실수나 실패에 주눅 들지 않는다. 실수나 실패는 더 나아질 수 있는 잠재력을 갖고 있다는 의미다.
- 나는 남들이 내가 한 말도 잊고 내가 한 행동도 잊지만 나로 인해 생긴 감정만큼은 결코 잊지 않는다는 사실을 배웠다. (마야 안젤루(Maya Angelou)) - 좋은 첫인상을 주는 두 번째 기회란 없다. (윌 로저스(Will Rogers)) - 3대 친구 신호 사람들에게 긍정적으로 비치고 하룻밤 친구든 평생 친구든 좋은 관계를 만들기 위한 긍정적인 기반을 다지려면 정확히 어떤 친구 신호를 보내야 할까? 다양한 신호 중에서 선택할 수 있지만, 이 책의 목적에 맞게 호감 가는 사람이자 친구로 사귈 만한 사람으로 비치고 싶다면 세 가지 주요 신호를 들 수 있다. 그것은 바로 '눈썹 찡긋하기'와 '고개 기울이기, 그 리고 가식적이지 않고 진실한 미소 짓기'다(인간의 뇌는 물론 가식과 진실의차이를 알아챌 수 있다). - 고개를 오른쪽이나 왼쪽으로 기울이는 동작은 위협적이지 않다. 고개를 한쪽으로 기울이면 목의 양옆에 있는 경동맥이 노출된다. 경동맥은 뇌에 산소를 공급하는 혈액이 지나가는 길이다. 어느 쪽이든 경동맥을 끊으면 몇 분 안에 사망한다. 따라서 사람들은 위협을 느끼면 목을 어깨 사이 로 움츠려 경동맥을 보호한다. 그리고 상대가 위협적이지 않으면 경동맥 을 드러낸다. 고개를 기울이는 동작은 강렬한 친구 신호다. 사람들을 만날 때 고개를 기울이면 더 믿을 만하고 매력적으로 보인다. 여자들은 고개를 살짝 기울이면서 다가오는 남자를 더 잘생겼다고 지각한다. 남자들도 고개를 기 울인 여자를 더 매력적으로 느낀다. 또 고개를 기울이고 대화하면 고개를 똑바로 세울 때보다 더 친근하고 친절하고 솔직한 느낌을 준다. 여자가 남자보다 고개를 더 많이 기울인다. 남자들은 고개를 똑바로 세 우고 대화하면서 더 우월한 사람으로 비치려 한다. 비즈니스 세계에서는 이런 자세가 유리할 수 있다. 하지만 일상에서 고개를 기울이지 않으면 잘못된 메시지가 전달될 수 있다. 클럽과 술집처럼 남녀가 만나는 상황에서, 남자들은 여자에게 다가갈 때 의식적으로 고개를 기울여야 한다. 그렇지 않으면 포식자로 지각될 수도 있다. 사실은 친근하게 다가가고 싶은데 고개를 빳빳이 들고 있다면 여자들이 '방어 자세를 취하게 되어 의미 있는 만남을 갖기가 상당히 어려워진다. - 상대는 따라 하는 행동을 의식 차원에서는 알아채지 못한다. 따라 하기 는 인간의 기본 바탕에 속하는 행동이므로 뇌에서는 '정상으로 간주한다. 하지만 따라 하기가 부족하면 적 신호로 간주되어 뇌에서는 두 사람이 소통하는 동안 동시성이 부족한 순간을 감지한다. 상대가 따라 하지 않으면 구체적으로 불편한 이유를 모른 채 상대가 적 신호를 보낸다고 간주하게 된다. 그러면 방어 반응을 보이고 친해지려고 다가가지 않게 된다. - 상대에게 눈을 굴리는 행동은 더 이상의 대화를 차단하는 '적 신호다. 상대가 어리석다고 생각하거나 상대의 행동이 부적절하다고 생각한다는 뜻이다. 예를 들어 사람들이 많이 모인 자리에서 황당한 소리를 하는 사람을 보면 눈을 굴릴 수 있다. 당사자가 눈을 굴리는 당신을 보면 당신에게 부정적으로 반응할 것이다. 모르는 사람이든 아는 사람이든 같은 반응 을 보일 것이다. 회의 중에 눈 굴리는 사람이 있는지 찾아보면 시간을 지루하지 않게 보 낼 수 있고, 구체적인 사안별로 사람들의 입장을 파악할 수 있다. 사람들은 어떤 의견이나 제안에 동의하지 않을 경우, 그 의견이나 제안을 한 사람들이 뒤돌아서 있거나 노트를 내려다볼 때 몰래 눈을 굴린다. 이런 비언어적 신호를 보면서 회의에서 나온 의견이나 주장을 누가 받아들이지 못하는지 파악할 수 있다. 어떤 의견을 낼 때 눈 굴리는 사람이 보이면 그 사람을 집중 공략해 당 신의 의견에서 장점에 대해 설득하라. 다시 말하지만 당신의 의견에 동의하듯 고개를 끄덕이고 몸을 앞으로 내밀고 미소를 짓는 사람들을 설득하는 데 시간을 허비해서는 안 된다. - 공격적인 자세 다리를 넓게 벌리고 양손으로 허리를 잡고 선 자세는 적 신호다. 다리를 넓게 벌리고 선 자세는 몸의 무게중심을 낮추어 싸움을 준비한다는 의미다. 양손으로 허리를 잡는 자세는 우세함을 과시하기 위해 몸의 면적을 넓히는 행동이다. 공격하려는 사람은 주먹을 꽉 쥐고 다리를 안정적으로 벌리고 선 자세로 비언어적 신호를 보낸다. 다리를 벌리고 서면 싸움에 대비해 몸의 무게중심이 내려간다. 다리를 벌리고 양손을 허리에 댄 자세는 우세함을 과시한다. 화가 난 사람은 산소를 들이마시는 양을 늘리기 위해 콧구멍을 벌름거린다(넓힌다) 이것은 얼굴이 붉어지는 것과 같은 분노 신호일 수도 있다. 이런 적 신호는 물론 뇌에 잠재적 위험을 알리고 공격 신호를 받는 상대에게 싸우거나 도망치기 반응을 준비하도록 알린다. 긍정적인 친분이 싹틀 가망은 거의 없다. - 두 해 동안 남들에게 관심을 받으려고 애쓰기보다 두 달 동안 남들에게 진지하게 관심을 기울여주면 친구를 더 많이 사귈 수 있다. (데일 카네기(Dale Carnegie)) - 친구를 찾아 나서면 친구가 거의 없다는 걸 알게 된다. 친구가 되어주려고 하면 어디서든 친구가 나타날 것이다. (지그 지글러(Zig Ziglar)) - 사람들은 말할 기회를 양보하는 사람을 좋아한다. 특히 자기에 관해 말 하게 해주면 더 좋아한다. 어느 작가는 이렇게 말했다. “친구란 당신이 어떤지 물어주고 대답을 기다려주는 보기 드문 사람이다.” 현명한 조언이 아닌가! - 공감 어린 말의 기본 공식은 “그래서 ~인가봐요” 이다. 이렇게 말하면 관심의 초점이 상대에게 향하고, 말의 지뢰를 밟은 사람에게서 멀어진다. 사람들은 '당신이 어떤 기분인지 이해한다는 식으로 말하는 경향이 있다. 그러면 상대는 자연히 아니, 당신은 내가 어떤 기분 인지 몰라. 당신은 내가 아니니까'라고 받아들인다. 공감 어린 말을 건네면 상대는 감정을 분출할 수 있다. 쌓여 있던 감정이 분출하면 정보를 주고받는 대화로 흘러갈 수 있다. 감정적인 상대와 격한 언쟁을 피하면 관계가 계속 살아남아 발전할 가능성이 커진다. - 입술을 오므린 표정은 거의 알아보기 힘들 정도로 미세해서 입술에 주름이 잡히거나 동그래진 정도로 보일 뿐이다. 입술 오므리기는 불만이나 반대를 의미한다. 입술을 오므린 정도가 두드러질수록 불만이나 반대 정도가 강한 것이다. 오므린 입술은 상대의 말이나 행동에 반하는 생각이 떠올랐다는 신호다. 대화할 때 상대가 무슨 생각을 하는지 알면 유리하다. 상대가 반박할 기회를 얻기 전에 상대의 생각을 교묘히 바꿀 수 있다. 어떤 의견이나 결정이 일단 입 밖으로 나오면 일관성을 유지하려는 심리 원칙에 따라 생각을 바꾸기가 더 어려워진다. 의사결정은 긴장을 유발한다. 그리고 일단 결정한 다음에는 긴장이 풀린다. 결정을 내린 사람은 좀처럼 생각을 바꾸려 하지 않는다. 생각을 바꾸면 처음에 잘못된 결정을 내렸다고 자인하는 셈 이 되어, 다시금 긴장이 일어나기 때문이다. 그래서 이미 입장을 밝힌 뒤 에는 입장을 바꿔달라는 요구가 아무리 설득력 있다고 해도 기존 입장을 고수하는 것이 의사결정 과정을 다시 거치는 것보다 긴장을 덜 유발한다. 한마디로 사람들은 한번 입 밖에 꺼낸 말을 웬만하면 고수하려는 경향이 있다. - "상대의 마음을 읽는 또 하나의 기법으로 입술을 무는 행동을 관찰할 수 있다. 입술 물기는 윗입술이나 아랫입술을 가볍게 물거나 당기는 것이다. 할 말이 있지만 여러 가지 이유에서 그 말을 할지 말지 망설이는 비언어적 행동이다. 그러니 입술을 물다”라는 말이 입을 닫고 아무 말도 하지 말라는 뜻인 것도 일리가 있다. 나는 강의하면서 학생들이 입술을 무는 모습을 종종 본다. 나는 이런 행동을 일종의 신호로 보고 “무언가 덧붙이고 싶은 말이 있는 것 같군요”와 같은 공감의 말로 학생들에게 의견을 말 할 기회를 준다. 학생들은 내가 그들의 마음을 읽어낸 데 놀라면서 내가 그들에게 관심을 가져준다고 생각해 좋아한다. - 입 꾹 다물기는 입술 물기와 비슷한 의미이지만 좀 더 부정적인 의미를 띤다. 입 꾹 다물기는 윗입술과 아랫입술을 딱 붙인 모습이다. 이것은 상대에게 할 말이 있기는 하지만 하고 싶지 않다는 뜻이다. 용의자들은 흔히 자백하기 직전에 입을 꾹 다문다. 무언가 말하고 싶지만 그 말이 입 밖으로 흘러나오지 못하게 하려는 것이다. - 입술 만지기: 손이나 손가락이나 연필 같은 물체로 입술을 건드리는 행동은 현재의 대화 주제가 불편하다는 뜻이다. 입술을 건드리면 순간적으로 민감한 주 제에서 주의가 멀어져 불안이 감소한다. 용의자들은 종종 자기도 모르게 내가 방금 던진 질문이 어떤 민감한 주제를 건드리거나 그들을 불편하게 만든다는 신호를 보낸다. 나는 이런 무언의 신호를 알아채고 “이 얘기가 조금 불편한가봐요”라는 식으로 공감의 말을 건네 그 주제에 더 깊이 파고든다. 그러면 용의자는 불편하다는 사실을 인정하거나 부인하고, 대개는 그들이 그런 감정을 느끼는 이유를 제시한다. 이렇게 자기 입술을 건드리는 행동은 비즈니스나 사회적 만남에서 유용할 수 있다. 예를 들어 일대일로 만나 신제품을 소개하면서 고객이 손가락 으로 입술을 가볍게 건드리는 모습을 보이면 그 행동에 주목해야 한다. 그 리고 “이 제품을 써본 적 없으니 조금 고민될 것 같아요”라는 식의 공감의 말을 건네 당신이 제안하는 제품이나 서비스에 관해 고객이 느끼는 우려나 불안을 표현할 기회를 준다. 고객이 우려하는 점을 구체적으로 파악했으면 그에 맞게 제품을 소개해 제품이나 서비스를 보다 효과적으로 판매할 수 있다. 사회적 만남에서는 대화하는 상대를 관찰해서 당혹스러운 순간을 모면할 수 있다. 민감한 주제를 꺼낸 뒤 상대가 입술을 오므리거나 입을 꾹 다문 모습이 눈에 띄면 사태가 심각해지기 전에 화제를 바꾸어야 한다. 상대와의 관계가 더 친밀해진 다음에 다시 안전하게 원래 주제로 돌아가면된다. - 고개를 젖히며 손으로 머리를 넘기는 행동은 친근감이 생겼다는 표시다. 그리고 머리를 넘길 때는 상대를 바라보아야 한다. 친근감이 생겼다는 긍정적인 신호다. 친근감을 확인할 때 머리 넘기는 모습을 유심히 관찰하라. 머리를 넘길 때 상대를 바라보지 않으면, 즉 눈을 마주치지 않고 머리를 넘기면 친근감이 부족하다는 부정적인 신호다. 이런 행동을 흔히 쌀쌀맞게 머리 넘기기'라고 한다. - 사람들은 당신이 얼마나 많이 알든 관심이 없다. 당신이 그들에게 얼마나 관심을 가져주는지 알기 전에는. (지그 지글러)
- TSMC는 웨이퍼 파운드리Wafer foundry, 반도체 위탁생산의 60퍼센트를 차지하고 있다. 점유율 2위 기업 글로벌파운드리 Global Foundries와 3위 기업 UMC를 합쳐도 20퍼센트가 채 안 된다. 이것이 TSMC의 대체 불가한 세계적 위상이다. 대만에 지진과 단전사고가 일어날 때마다 국제통신사가 총통부를 제치고 TSMC부터 급 히 찾은 이유이기도 하다. TSMC는 대만에 실리콘 장벽을 구축했다. 호주의 전략가 크 레이그 애디슨 Craig Addison은 실리콘 위주의 반도체 제품은 석유와 같은 전략적 위상을 갖고 있다면서, 중국의 대만 무력 침공으로 전 세계 IT 제품의 공급체인이 끊어질 것을 우려했다. 따라 서 이 실리콘 장벽은 대만해협의 평화발전에 중요한 역할을 발휘한다. - TSMC 약진의 비밀은 모리스 창의 600일 개혁전략에 있 다. 이 이야기는 그의 복귀 한 달 전부터 시작된다. 2009년 5월 TSMC 본부에서 지인들과 회동한 모리스 창은 우려하는 목소리 로 말했다. “회사에는 깊은 사고deep thinking가 필요하다.” 세계경제포럼과 같은 국제회의에 다녀온 모리스 창이 새로운 기류를 감지한 것이다. 그는 외국기업들이 현재 제2의 공급업체second source를 양성하고 있으며, 텍사스 인스트루먼트의 경우 오더의 일부를 TSMC 외에 삼성 등 기타 업체에도 보내고 있다고 지적했다. 경쟁자들은 TSMC에 대항할 새로운 세력을 키우느라 여념이 없었다. - CEO 자리에 복귀한 그는 전략을 180도 수정했다. “당시 모든 사람이 2차 경제 침체를 얘기하고 있었다.” 제이피 모건 체이스 J.P. Morgan Chase의 반도체 분석가 쉬웨이청徐成은 당시 주문량을 보장할 수 없는 상황에서도 모리스 창이 이사회에서 자본지출을 제안해 소극 일변도의 정책에서 공격적 투자로 전환했다고 말했다. 그때부터 TSMC는 거의 모든 수익결산 콘퍼런스콜conference call에서 자본지출을 상향 조정했다. 모리스 창이 복귀한 후 한 달 만에 열린 제1차 수익결산 콘퍼런스콜에서 외자법인은 반대표를 던졌다. 씨티은행 Citi bank, 메릴린치Merrill Lynch 등 외자 법인들은 TSMC의 자본지출 확대에 회의를 표하며 TSMC의 목표 가격을 하향 조정했다. 스위스은행 보고서도 반도체 산업의 공급 초과를 우려하며 '중립적 입장을 유지했다. 모리스 창의 고민은 적정 규모를 어떻게 정할까에 있었다. 그 의 판단에 1,000억 NTD의 투자 확대와 삭감 여부가 달려있었다. TSMC는 웨이퍼 파운드리 제조 서비스를 강화하는 기업이므로 포괄적인 제조공정 기술을 준비할 필요가 있었다. - “고객은 TSMC가 투자를 확대하여 더 많은 선택지를 만들어주길 원할 것이다. 이는 한 반도체 산업 관련자의 분석이다. TSMC는 어떤 공정을 언제쯤 제시해야 고객의 수요를 맞출 수 있을까? 시장이 성숙하기도 전에 신기술을 너무 미리 제시하면 이익 창출이 어려워 주주들에게 수익을 선사할 수 없다. 신기술 발표가 늦어지면 시장에 뒤처져서 역시 고객의 수익 창출이 어렵 다. 게다가 일단 개발하기로 약속한 이상 변경은 곤란하며, 그 사이에서 어떻게 균형을 유지하느냐가 관건이었다. 모리스 창은 첫 단계에서 가속화를 조심스럽게 타진했다. “나는 계산된 위험만 감수한다.”는 그의 명언이 이를 말해준다. 복귀한 직후에는 TSMC의 자본지출을 전년도와 같은 수준인 18억 달러(한화 약 2조 331억 원)로 발표했다. 국제 반도체 시장의 호전 상황을 지켜보다가 2009년 말에는 실제 자본지출을 27억 달러까지 추가했다. 쉬웨이청의 분석에 따르면 모리스 창은 당시 경쟁자들이 금융 위기의 압박 속에서 경쟁력이 떨어지는 웨이퍼 팹을 점차 폐쇄하 려는 움직임을 간파했다. 보수적인 시류에 편승하여 무조건 자본 지출을 동결하다가는 갑자기 쏟아지는 주문을 경쟁자에게 빼앗 길 우려가 있었기 때문이다. - 로버트 몽크스 Robert Monks 와 넬 미노우 Nell Minow가 공동으로 저술한 《기업통치 Corporate Governance)는 첫머리에 다음과 같은 요지를 분명히 밝히고 있다. “기업통치는 기업의 방향과 성과에 참여하는 상이한 사람들 간의 관계를 결정한다. 주로 참여하는 주 주, 이사회, CEO를 위시한 경영층이다.” 일반적으로 주주가 이사 를 선출하고 매년 한 차례 주주총회를 개최한 후 무대 뒤로 사라 지는 수순을 밟는다. 따라서 기업통치는 주로 이사회와 경영층 간의 관계다. 그런데 경영층은 이사회가 임면권을 가지므로 이사회가 기업통치의 주축이 된다. - 훌륭한 기업통치의 첫걸음은 독립적이고 진지하며 능력 있는 이사회의 구성이다. 여기서 독립이란 대주주와 경영층으로부터의 독립'이며 전체 주주에 충성하는 것을 의미한다. 독립 이사의 '독립'도 이와 같은 의미를 갖는다. 이사회는 최소한 과반수 이상 의 이사가 독립 이사로 구성되어야 한다. 사실 서양의 이사회는 대부분 CEO를 제외한 모든 이사가 독립 이사로 구성된다. 독립 이사회가 있어야 하는 이유는 뭘까? 소주주의 권익을 보호하기 위해서 이사회는 대주주들이 보유 지분 이상의 이익을 챙기지 않도록 한다. 이와 동시에 경영층도 투명한 보수를 제외하고는 기업 경영으로 창출한 이익을 가져가서는 안 된다. - 이사회의 가장 큰 책임은 감독에 있다. 회사가 법을 준수하는지, 재정상태가 투명한지, 중요한 정보를 제때 전달하는지, 내부 횡령은 없는지 감독해야 한다. 이런 책임을 다하기 위해 이사회는 조직과 채널을 구축해야 하며, 여기에는 회계감사위원회, 이 위원 회에 속한 재무 전문가, 외부 감사원, 내부 고발 채널이 포함되어야 한다. 이사회의 두 번째 책임은 경영층을 지도하는 것이다. 나는 1867년 월터 배것Walter Bagehot이 쓴 《영국 헌정 The English Constitution)에 소개된 빅토리아 여왕의 권리에 관한 논조를 좋아한다. 비록 현대 기업의 이사회가 19세기 영국 여왕이 아니고 현대 기 업의 경영층도 19세기의 영국 총리가 아니지만, 월터 배전의 말 은 현대의 기업 이사회가 경영인을 지도하는 관계에 적용할 만한 것이다. 월터 배정은 “여왕에게는 자문을 받고, 격려하며, 경고할 수 있는 세 가지 권리가 있다(the right to be consulted, the right to encourage, the right to warn).”라고 했다. 이사회가 경영진을 지도하는 책임에 도 이 세 가지 권리가 있다. 자문 받는 것은 하나의 권리이자 책 임이라는 사실에 주의하기 바란다. 결코 “경영인이 우리에게 묻 지 않아도 된다”는 의미는 아니다. 이 세 가지 권리를 행사하기 위해 이사회는 상당히 많은 시간 을 들여 경영진의 보고를 청취하고 그들과 대화를 나눈다. 이사회 의 권력은 실제로 빅토리아 여왕을 능가한다. 빅토리아 여왕은 총 리를 임명하거나 파면할 수 없지만, 이사회는 경영인의 임면권을 갖는다. 경영인의 임면은 곧 이사회의 세 번째 책임이다. - 능력 있는 이사가 한 사람의 리더, 즉 이사장을 추천하면 곧 능력 있는 이사회가 된다. 능력 있는 이사는 어떤 사람일까? 나는 이 사의 업계 경력과 성취는 CEO의 업계 경력이나 성취와 최소한 엇비슷하거나 CEO의 성취를 능가해야 한다고 생각한다. 그렇지 않으면 경영인에 대한 감독, 지도, 임면이라는 이사회의 세 가지 책임을 제대로 이행하기 어렵다. 이사장은 이사회를 이끈다. 이사장은 이사들에게 명령을 내릴 수 없으며, 그들을 파면할 수도 없다. 그러나 이사장은 자신의 지혜와 판단력, 설득력으로 이사회를 이끌어야 한다. 리더가 없는 이사회는 선장 없이 표류하는 배와 같아서 전체 주주에 충성하는 책임을 이행할 수 없다. 따라서 이사장의 역할은 매우 중요하다. - 국내외 수많은 기업이 기업전략 구상을 이사회의 권리와 책임으로 삼는다. 내 생각은 좀 다르다. 이사회는 충분한 시간을 투입 할 수 없을 뿐 아니라 충분한 전문지식과 정보흐름 information flow 이 없기 때문에 전략을 구상해서는 안 된다. 전략 구상은 CEO를 비롯한 경영인의 책임이어야 한다. 그러나 전략은 비할 데 없는 중요성이 있어야 한다. 나는 “나의 전략은 성공의 절반”이라는 말을 한 적이 있다. 경영인은 이사회 에 반드시 전략의 초안을 제시하고, 이사회는 그 전략의 성공 가 능성을 판단해야 한다. 이사회는 또한 전략의 진전을 계속 체크하 고 필요 시 경영인에게 조정을 촉구해야 한다. 경영 부문이 전략 을 추진할 때 이사회는 내가 방금 말한 '지도 삼권', 즉 자문, 격려, 경고를 충분히 운용해야 한다. - 내가 GE 후계자 계획을 정하는 데 약 7년에서 8년이 걸렸다. 처음에는 22명을 선정하고, 그중 6명을 가능성이 가장 큰 팀'으로 분류하고, 4명은 ‘뚜렷한 가능성을 보이는 팀으로 분류했다. 나머지 12명은 '관망팀ong-shot' 으로 분류했다. 그리고 6~7년간 그들이 스스로 어떻게 개선하고 발전하는지 지켜보았다. 최종적으로 3명이 선정되었는데, 뜻밖에도 전원이 관망팀에서 나왔다. 우리는 그 세 사람에게 알리지 않았는데 이미 뉴스 보도가 되 었다. 인선 결정을 6개월 앞두고 그들을 사무실로 불러 말했다. "당신들은 6개월 후 현재 직위에서 해지될 것이다. 당신들과 함께 일하고 싶어서 후계자로 정했다.” 당시 세 명의 신임 COO를 임 명했는데, 이는 완전히 미국식이었으며 중국 스타일은 아니었을 것이다. 마지막으로 나는 그중 1명을 최종 선택해 '해고 후 승진fire up' 을 통해 내 자리를 물려줬다. 나머지 두 사람은 사직을 요구받았 다. 후보 세 사람을 세운 것은 마지막 6개월간 승계 불발에 대비 한 대체 방안이었다. 최종 선택에서 탈락한 두 사람이 회사에서 사직하고 나갈 때는 패배자로 여겨졌다. 그러나 나는 두 사람이 회사에 남기를 바라지 않았다. 새로 부임한 CEO가 구조조정을 할 때 걸림돌이 될 우려가 있었기 때문이다. 인선에 탈락한 사람들을 기업에 붙잡아두는 승계 방식도 많이 있다고 들었다. 그러나 이런 사람들은 설사 남게 되더라도 업무에 임하는 사기가 저하될 뿐 아니라 동료들 사이에서도 패배자로 낙인찍히기 쉽다. 차라리 회사를 떠나 다른 기업에서 새 출발 하는 편이 낫다고 생각한다. (잭 웰치) - 불확실성이 점점 커지는 미래에 대비하여 기업 리더는 어떤 태도로 대응해야 할까? 모리스 창은 상업주간과의 인터뷰에서 자신의 생각을 밝히면서 리더는 방향을 예측할 수 있어야 할 뿐 아니라 최악의 상황에도 대비해야 한다고 주장했다. 주주, 직원, 경영팀은 모두 감당할 수 있는 범위 내에서 균형을 취해야 한다. 패배를 인정해야 역경에서 넘어지지 않고 상황이 좋아졌을 때 다시 일어날 기회를 마련할 수 있다. 모리스 창은 영어 'hunker down'을 사용해 기업 리더가 잠시 웅크리고 있되, 언제라도 도약할 준비를 하는 태도를 묘사했다. 변화무쌍한 시대에 승리는 끝까지 버티는 자에게 돌아가는 법이다. - 예를 들어 나의 성장 가능성이 플러스 5퍼센트에서 마이너스 5퍼센트 사이라면 나는 플러스 2 퍼센트 성장을 선택할 것이다. 인력을 몇 사람 배치하고 자본지출 을 얼마나 할지는 성장률 2퍼센트 계획에 따라야 한다. 그러나 행 동을 취하기 전에 미리 생각해 둘 것이 있다. 즉 성장률 2퍼센트 에 입각해 인재를 모으고 자본을 지출했다가 최종 성장률이 마이너스 5퍼센트까지 내려간다면, 자본지출을 어떤 식으로 할지, 그리고 패배를 감당할 수 있을 지에 대해서도 생각해 둬야 한다. 그러니까 패배할 준비를 하라는 말인가? 최악의 상황에 대비하라는 얘기다. 리더가 그 길이 옳다고 여겨 선택했는데 나쁜 결과가 나왔다면 이를 수긍해야 한다. - 기업 리더에게는 일정 범위 내에서 발생 가능한 일을 예측할 책임이 있다. 또 기업을 그 범위 내에서 가장 가능성이 좋은 길로 이끌고 갈 책임도 있다. - 선생이 경제발전 단계를 연극의 3막에 비교한 것이 재미 있다. 마지막으로 그 이유를 말해줬으면 한다. 처음부터 그리스 비극과 같다는 생각이 들었다. 운명이 거 의 정해졌다는 것이 그리스 비극의 가장 큰 특징이다. 모든 배역 이 목숨을 걸고 운명을 바꿔보려고 하지만 불가능하다. 이번 금융 위기를 바라보며 가장 먼저 드는 생각도 그것이다. 이 연극의 서막은 방종의 시대이며, 따라서 비극이 불가피하다. 나 자신은 이 점을 크게 느꼈다. 아주 크게 말이다. 그리스 비극은 2000년 전에 발생했지만, 인류는 다양한 국가와 시대를 거치며 이런 비극을 반복해왔다. - 학교에서 배운 것이 전부는 아니다. 물론 과학과 엔지니어링 분야에서는 진리(교육)가 절대적인 측면도 있다. 나의 선생님들은 늘 “너는 독립적으로 사고할 여지가 많지 않다”고 하셨다(웃음). 물론 과학의 최고 경지에 이르면 반드시 독립적 사고를 해야 한다. 그렇지 않으면 노벨상을 탈 수 없을 테니 말이다(웃음). 그러나 역사, 경제, 법률 같은 인문 영역에서 독립적으로 사고 할 공간은 매우 크다. 결론적으로 나는 하나의 습관을 길러왔다. 자연법칙을 받아들이는 것 외에 글을 읽고 다른 사람의 말을 들으 면서 자연히 이런 생각을 하게 되었다. 그 사람이 한 말에는 어떤 입장이 있을까? 그가 증거로 든 사실이 과연 모두 사실일까? 이는 멈춰서 생각할 필요도 없으며, 읽으면서 생각하고, 들으면서 사고할 수 있다. - 승계와 관련된 일은 너무 일찍 발표해도 안 되고 너무 임박해서 발표해서도 안 된다. 너무 일찍 발표하면 장시간 레임덕 현상이 발생할 것이고, 임박해서 발표하면 사람들이 무슨 일이라도 발생했다고 여길 것이기 때문이다.
2020년 주식시장은 그야말로 개미들의 천국이었다. 코로나 사태로 인해 주식시장이 저점을 찍은 이후 연말까지 2배 정도 상승했다. 주린이라는 말도 등장했고, 특별히 코로나로 인해 직격탄을 맞는 주식이 아니라면, 대충 찍어도 두자리수 수익률을 기록할 수 있었던 한해였다.
여전히 2021년에도 주식시장은 상승세를 이어가고는 있으나, 미국 연준의 테이퍼링, 금리인상 등의 조짐이 있을 때마다 주식시장은 등락을 거듭하고 있다. 이런 시황에서 이 책은 적절한 시점에 개인투자자들의 수익률을 지켜줄 수 있도록 도와주는 책이라고 할 수 있다.
주식은 결국 어떤 주식을 언제 사서, 언제 파느냐의 문제다. 작년은 어떤 주식을 사던 수익을 내기 쉬운 한해였다면, 올해는 '무엇' 즉, 어떤 주식이라기보다 '언제' 즉 사고 파는 시점을 잘 가려내야 하는 해가 될 것이다.
이 책은 크게 두 영역으로 구성되어 있다. 전반부인 1~3장은 투자의 기본원칙을 다룬다. 이 부분은 일반적인 주식 서적에서 다루는 내용과 크게 다르지 않지만, 좀더 상세하게 설명하고 있다. 후반부 4~6장이 이 책의 핵심인데, 가치주와 성장주에 대해 언제 사서, 언제 팔 것인지에 대한 실전매매기법을 다루고 있다. 통상 성장주라고 하면 성장하는 섹터에 해당하는 종목 중에서 거래량이나 수급주체, 이평선 등을 활용하여 적절한 시점에 매매하는 것으로 이해할 수 있다. 가치주의 경우라면 주식이 내재가치보다 현재가치가 저평가인지 고평가인지를 판단하는 과정을 통해 매매하는 것으로 알려져 있다. 하지만 이 책에서는 가치주도 결국 타이밍임을 주장하면서 실전에서 활용하기 위한 팁을 설명한다. 실전매매 종합편에서는 15분봉에서 60일선을 활용한 매매기법을 설명하고 있는데, 이는 다른 주식서적에서는 찾아보기 힘든 테크닉이다.
저자가 주장하는 바와 같이 세상에 잃어도 되는 돈은 없다. 그리고 쉽게 얻을 수 있는 돈도 없다. 요즘에는 AI가 종목과 매수/매도 타이밍을 알려주는 시대라고들 한다. 그러나 투자한 돈을 잃지 않고, 수익을 내서 지키기 위해 필요한 것은 공부뿐이다.
* 본 리뷰는 출판사로부터 도서를 제공받아 자유롭고 주관적으로 작성한 서평입니다.
- 메자닌 채권을 발행하는 회사는 둘 중 하나다. 앞으로 5년, 10년 동안 진짜 성장을 만들기 위해 투자를 늘리는 과정에서 자금이 필요한 경우와, 실체는 없으나 인기 테마와 단발성 호재를 준비해서 주가부양을 염두에 둔 경우다. 현실에서 메자닌 채권 발행이 잦은 회사는 후자일 가능성이 크다. 메자닌 채권은 향후 주가가 많이 올랐을 때 주식으로 전환해서 팔 수 있도록 설계돼 있다. 그러므로 넉넉한 자금이 확보되면 준비한 호재성 재료를 하나씩 내보내면서 주가를 올린다. 이런 과정은 공시를 통해 확인할 수 있다. 전환청구권 행사' 공시가 등장한다면 주가 부양 세력이 슬슬 고점에서 팔 준비를 하고 있다고 생각하여 대응해야 한다. 주가를 올리는 방식은 단순하다. 공시나 뉴스를 통해 호재성 재료 를 흘려보내면 된다. 현재 뜨고 있는 산업과 테마를 엮은 신사업 진출 또는 인수합병 진행을 호재성 재료로 많이 활용한다. - 주가 부양 흐름을 읽는 또 다른 방법은 대주주의 지분 확대 동향을 살피는 것이다. 새롭게 등장한 대주주가 지분을 얼마나 늘려가는지 흐 름을 보면 된다. 새로운 대주주는 보통 증자에 참여해 싼값에 지분을 모 \아가는데, 특정 주체가 지분을 늘릴수록 주식의 유통물량은 적어지면서 주가를 조작하기 수월해진다. 동시에 경영권 확보 가능성도 커진다. 주주환원 정책도 좋은 명분을 유지하면서 주가를 올릴 수 있다. 배당을 늘리거나 자사주를 매입하는 등 우량기업에서 자주 나타나는 방식이다. 이 경우는 앞에서 이야기한 세력주와는 관련이 없다. 주주환원 정책으로 인한 주가 상승은 상승 폭이 크지 않고 진행도 더딘 편이다. - 이동평균선을 활용할 때는 1) 5일선이 20일선을 돌파하는 골든크 로스 2) 주가가 반등하면서 240일선을 상향 돌파, 혹은 돌파 후 안착할 때 매수하는 것이 정확도 면에서 탁월하다. 단, 주의할 게 있다. 이평선 을 활용한 성장주 매매에서 가장 기본적인 전제는 모든 이평선 추세가 우상향해야 한다. 이평선을 활용한 단기 매매가 성장주랑 어울리지 않 는다고 생각할 수 있겠지만, 현실에서는 오히려 더 잘 통한다. 추세 방향 성이 확실하므로 안정적인 매매가 가능하기 때문이다. 중장기 투자자가 많은 미국에서 주로 사용하는 이동평균선은 50일 선, 200일선이다. 하지만 단기매매를 하려면 한국과 마찬가지로 5일선 과 20일선의 골든크로스를 매수 타이밍으로 보면 된다. - 자동 화살표는 두 가지 이동평균 가운데 지수이동평균선을 활용한다. 지수이동평균선은 최근 주가에 더 많은 가중치를 두기 때문에 현재 시점에서 주가의 힘이 어디로 향하는지 방향성을 정확하게 알 수 있다. 자동 화살표는 HTS로 설정하면 된다. 키움증권을 예로 들면 차트화면에서 아래 표기한 버튼을 클릭한다. 이후 '시스템 트레이딩'에 들어가서 지수이동평균 크로스'를 선택하면 매매전략 조건 설정' 창이 바로 뜨는데, 좌측 하단의 '시스템 트레이딩 설정'으로 들어가면 된다. 여기서 '지표변수' 항목을 보면 MA1과 MA2가 나오는데 이것을 각각 19, 20으로 설정하면 된다.
