책정리

- “좀 더 낫게 만들기 위해 필요한 모든 일을 하라.” 내가 룬에게서 배운 모든 것 중, 지금의 나를 만드는 데 가장 큰 영 향을 미친 것이 바로 이것이다. 리더십의 특질 중 하나인 이것을 나는 '완벽에 대한 집요한 추구'라고 표현한다. 실제로 이것은 수많은 의미를 담고 있어서 한마디로 정의하기가 쉽지 않다. 사실 특정한 규칙의 집합이라기보다는 일종의 사고방식이기 때문이다. 적어도 내가 내면화한 바로 그것은 어떤 것을 희생하더라도 반드시 달성해야 하는 완벽주의' 가 아니다(룬은 그런 완벽주의에는 그다지 관심이 없었다). 평범함을 받아들 이기를 거부하는 환경을 조성하는 것이 핵심이다. 사람들은 본능적으로 시간이 충분하지 않아서, 의욕이 없어서', 그러려면 곤란한 대화를 나눠야 해서 같은 핑계를 먼저 댄다. 그러면서 '그저 적당한 수준임에도 불구하고 이만하면 괜찮지' 하며 스스로를 납득시키기 위해 많은 방법을 동원한다.
- 직장생활에서든 개인의 삶에서든, 정직하게 실수를 인정하면 주변 사람들이 당신을 더욱 존중하고 신뢰하게 된다. 살면서 실수를 저지르지 않을 수는 없다. 하지만 실수를 인정하고, 실수에서 배우고, 때로는 실수를 해도 괜찮다는 본보기가 되는 것은 가능하다. 용인할 수 없는 것은 거짓말하거나 자신을 보호하기 위해 다른 사람을 깎아내리는 행태다.
- 새로운 직무다. 저들은 내가 이 사업부문을 호전시키길 기대한다. 나의 무경험은 실패의 변명이 될 수 없다. 그렇다면 이런 상황에서는 무엇을 어떻게 해야 하는가? 첫 번째 규 칙은 그 무엇도 허위로 가장하지 않는 것이다. 겸손해야 하며 다른 사 람이 된 척하거나 모르는 것을 아는 척해서는 안 된다. 하지만 또한 리 더의 위치에 있으므로 영이 서지 않을 정도로 지나치게 겸손한 것도 경계해야 한다. 그 선을 지키는 것은 쉽지 않은 일이며 이제껏 내가 이 교훈을 강조하는 이유도 바로 그 점에 있다. 물어볼 필요가 있는 것은 물어보고 이해하지 못하는 부분은 인정을 하되, 사과는 하지 말아야 한다. 그러면서 배울 필요가 있는 것을 가능한 한 빨리 익히기 위해 노력을 기울여야 한다. 자신이 소유하지 않은 지식을 가진 것처럼 가장하는 행태보다 더 신뢰감을 떨어뜨리는 것은 없다. 진정한 권위와 리더십은 스스로가 어떤 상태인지 알고 가장하지 않는 태도에서 나온다
- 자신의 실수를 지우거나 자신의 잘못된 결정을 다른 사람 탓으로 전가해서는 안 된다. 자신의 실패는 자신이 책임져야 한다. 또한 (비윤리적인 이유에서 비롯된 경우가 아니라면) 실패의 여파로 사람까지 내쳐서는 안 된다. 변함없는 신뢰와 지지를 보내면 그만큼의 존경과 선의가 되돌아온다.
- 자신이 우주의 중심이 아니라는 사실을 일깨워주는 것은 누구든, 무엇이든 유익하다.
- 디즈니는 그 인수합병으로 위력적인 규모를 갖추게 되었다. 엔터테인먼트 업계의 다른 회사들이 변화하는 세상에 적응하기에 자신들의 몸집이 너무 작다고 고통스러워할 때, 디즈니는 독자적으로 흔들림 없이 버틸 수 있었다. 디즈니가 획득한 자산, 그중에서도 특히 ESPN은 수년간 조직 전체의 성장을 이끌었고, 디즈니애니메이션이 일련의 흥행실패로 고투를 벌이던 10년의 세월 동안 필수적인 완충제 역할을 해주었다.
- 되새겨볼 것은, 당신을 위해 일하는 사람들을 신뢰하고, 그들에게 기업가 정신을 갖게끔 독려하는 것이 중요하다는 교훈이다. 예전에 댄 버크는 바로 그 교훈을 디즈니 전략기획실과는 전혀 다른 방식으로 내게 가르쳤다. 정확히 무슨 일 때문에 그런 대화를 나누었는지는 기억나지 않지만, 당시 내가 추진하려던 어떤 일에 대해 댄은 다음과 같이 적혀 있는 메모지 한 장을 건넸다.
“트롬본 오일 제조 사업에는 뛰어들지 말라. 세계 최고의 트롬본 오일 제조업자가 될 수 있을지 몰라도, 결국 전 세계의 트롬본 오일 소 비량은 연간 수십 리터에 불과하다.”
그는 많은 것을 돌려주지 않을 프로젝트에 회사와 나의 자원을 투 자하지 말라고 말했던 것이다. 댄은 그런 식으로 지혜를 나눠주었다. 얼마나 긍정적인 방식인가. 나는 여전히 책상 서랍에 그 메모지를 보관 하고 있다. 디즈니의 임원들과 어떤 프로젝트를 추진하고, 어디에 에너 지를 쏟을지에 대해 대화를 나눌 때 가끔 꺼내서 보여주기도 한다.
- 디즈니 같은 기업에서는 상사가 숙제를 제대로 하지 않으면 주변 사람들이 그것을 즉시 알아채기 마련이다. 더불어 상사에 대한 직원들의 존경심도 사라지는 것은 물론이다. 리더는 그만큼 매사에 주의를 기울여야 한다. 참석하지 않아도 되는 회의여도 리더는 종종 회의 자리를 끝까지 지켜야 한다. 리더는 늘 새로운 것을 배우고 익혀야 하며, 다른 사람들의 문제를 끝까지 듣고 해결책을 찾도록 도와야 한다. 이 모든것이 훌륭한 경영자의 조건이다.
- CEO와 2인자 사이의 역학은 종종 긴장에 휩싸이는 게 사실이다. 누구나 자신이 '대체 불가능한 사람이길 원한다. 비결은 자신이 이 일을 해낼 수 있는 유일한 사람이라는 생각에 집착하지 않는 수준의 자의식을 갖추는 것이다. 본질적으로 훌륭한 리더십은 대체 불가능함에 있 는 것이 아니라 리더의 자리에 앉을 수 있는 준비를 갖추도록 아랫사람 들을 지원하는 데 있다. 리더의 의사결정 과정에 접근할 수 있도록 허 용하고 발전시켜야 할 필요가 있는 자질을 파악해 그들이 더 나아질 수 있도록 돕는 것이 리더의 역할이다. 그리고 때로는 그들이 아직 다음 단계로 올라갈 수 없는 이유를 단도직입적으로 알려주기도 해야 한다.
- 기업의 조직문화는 많은 요소들에 의해 그 형태를 갖춘다. 그중에서 가장 중요한 것이 바로 리더가 우선사항을 반복적으로 명확하게 전달하는 일이다. 내가 경험한 바에 의하면, 그것이 바로 위대한 경영자 와 나머지를 가르는 요건이다. 리더가 우선사항을 명확하게 제시하지 못하면 주변 사람들은 일할 때 무엇에 우선순위를 두어야 하는지 알지 못한다. 시간과 에너지, 자본이 낭비되고 마는 것이다. 또한 구성원들 은 어디에 집중해야 할지 모르기 때문에 불필요한 불안감에 시달리게 된다. 결국 비효율이 만연하고 불만이 쌓이며 사기는 곤두박질치는 것이다.
- 리더는 주변 사람들이 일상의 업무를 추측해서 처리하도록 만들지만 않아도 그들의(그리고 주변 사람들의) 사기를 아주 많이 진작시킬 수 있다. CEO는 회사와 고위간부들에게 로드맵을 제공해야만 한다. 대부분의 일은 복잡하고 집중력과 에너지를 상당히 많이 쏟아부어야 하지 만, '우리가 앞으로 나아가야 할 지점은 이곳이다, 그 지점에 도달하기 위한 방법은 이것이다'와 같은 메시지를 전달하는 일은 비교적 간단하 다. 일단 그렇게 단순한 목표가 설정되고 나면 상당히 많은 의사결정을 수월하게 내릴 수 있다. 그러면 조직전체를 감돌던 불안감도 잦아들게 된다
- 돌이켜 생각해보면 그것은 나에게 끈기와 인내심의 중요성 그리고 스스로 통제할 수 없는 것에 대한 분노와 불안을 피해야 할 필요성을 동시에 일깨운, 실로 힘겹게 얻은 교훈이었다. 자존심을 지키되 거기에 과도하게 정신적 에너지를 낭비하지 말아야 한다(종종 그런 일이 벌어진다). 이 점은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 모든 사람이 나를 훌륭하 다고 평가할 때 긍정적인 생각을 갖는 것은 어렵지 않다. 하지만 자신 의 정체성이 침범당할 때, 그것도 그렇게 공개적인 방식으로 도전을 받 을 때, 긍정적인 생각을 갖기란 결코 쉽지 않다. 하지만 그럴 때일수록 필요한 것이기도 하다. 디즈니의 경영권 승계과정은 내 경력에서 처음 겪어보는 일이었던터라 그 정도의 불안감과 정면으로 맞서야 했다. 나에 관한 수근거림을 완전히 걸러내는 일은 물론이고 내가 그 자리에 얼마나 부적합한지에 대해 매우 공개적으로 이루어지는 대화들로부터 상처받지 않는 일도 불가능했다. 그러나 강한 자제력과 가족의 사랑에 힘입어 나는 그것을 있는 그대로 인식하고(나라는 사람의 본질과는 무관한 것이었으므로) 적절히 묻어두어야 한다는 것을 배웠다. 어떤 행동을 하고 어떻게 스스로를 위로하는가 하는 부분은 내가 통제할 수 있었다. 그 외의 다른 모든 것 들은 내가 통제할 수 있는 범위에서 벗어난 것들이었다. 모든 순간 그런 시각을 견지할 수는 없었지만, 할 수 있는 최대한 그렇게 하고자 노력했고, 나는 지나친 불안감에 휩싸이지 않을 수 있었다.
- 다른 모든 일도 마찬가지겠지만 상황에 대한 정확한 인지가 핵심이다. 주변의 평가에 귀를 기울이고 자신의 동기와 자신이 신뢰하는 사람들의 조언, 면밀한 조사와 분석의 결과 그리고 분석을 통해 알 수 없 는 것에 이르기까지 모든 요소를 따져봐야 한다. 어떤 상황도 서로 같 을 수 없다는 사실을 이해하며 이 모든 요소를 신중하게 고려하고 나면 리더의 직감이 궁극적 잣대로 작용하는 순간이 찾아온다. 이것은 과연 올바른 결정인가 아니면 그렇지 않은가? 확실한 것은 아무것도 없다. 그러나 적어도 큰 리스크를 기꺼이 감수할 필요는 있다. 큰 리스크를 감수하지 않으면 그만큼 빛나는 성과도 없다. 픽사에 대한 나의 직감은 강력했다. 픽사 인수로 디즈니를 변화시킬 수 있을 것이라 확신했다. 픽사 인수는 디즈니애니메이션을 개혁할 뿐 아니라 디즈니 이사회에 스티브 잡스까지 안겨줄 것이다. 그는 분 명 기술적 문제에 관한 한 가장 강력한 발언자가 될 것이다. 또한 픽사 가 보유한 탁월한 조직문화와 그들의 넘치는 의욕이 바람직한 방식으로 조직 전반에 반향을 불러일으킬 것이다. 최종적으로 이사회의 승인 을 받지 못할 수도 있었다. 그러나 그게 두려워서 이런 좋은 기회를 놓 칠 수는 없었다. 나는 참모들에게 그들의 의견을 존중하고 있으며 그들 이 나의 안위를 걱정해주는 것에 감사하지만 이 일은 반드시 성사시켜야 한다는 생각을 전달했다. 적어도 포기할 수밖에 없는 상황에 처하기전까지는 가능한 모든 수단과 방법을 동원해야 한다고 강조했다.
- 협상에 들어갈 때 가장 경계해야 할 것은, 그저 분위기를 좋게 만들기 위해 상대방이 듣고 싶어 하는 무언가를 제안하거나 약속하는 일이다. 결국엔 역효과를 유발할 수밖에 없기에 그렇다. 처음부터 입장을 분명히 밝히는 것이 상책이다. 단지 협상 과정을 출발시키기 위해 혹은 대화를 이어가기 위해 상황을 오도한다면 궁극적으로는 불리한 결과만 초래된다.
- 픽사와 마블, 루카스필름의 인수를 돌이켜보면 공통점이 하나 있 다. 그 회사들 덕분에 디즈니의 혁신이 가능했다는 점 외에도 각각의 협상이 단 한 명의 지배적 존재와 신뢰 관계를 구축하는 과정이었다는 점이다. 매번 협상이 필요한 복잡한 쟁점들이 있었고 길고 긴 시간 동 안 밀고 당기는 과정을 거쳐 최종합의에 도달했다. 그러나 결국 최종적인 계약의 성사 여부는 매번 인간적인 요소에 좌우되었다. 인간적인 진실성이 다른 무엇보다 중요하게 작용했다는 얘기다. 스티브는 픽사의 본질을 존중하겠다는 나의 약속을 신뢰해야 했다. 아이크는 마블 팀이 가치를 인정받고 새로운 조직 안에서 발전할 기회를 얻을 수 있다는 점을 확신하고자 했다. 그리고 조지에게는 자신의 유산이, 자신의 어린 자식이 디즈니에서 제대로 보살핌을 받게 될 것이라는 믿음이 필요 던 것이다.
- 나는 평소에 해결책도 없이 문제를 늘어놓는 짓은 피하라 하는 점을 늘 강조해왔다(이것은 우리 팀에도 누누이 이야기하는 사항이다. 문제를 들고 나를 찾아오는 것은 얼마든지 괜찮다. 다만 가능한 해결책도 같이 가져오라는 뜻이다).
- 지금은 잘 돌아가고 있지만 미래가 의심스러운 사업부문을 파괴한다는 결정은, 다시 말해서 장기적 성장을 기대하면서 의도적으로 단기적 손실을 감수한다는 뜻이다. 그러한 결정은 실로 적지 않은 용기 가 필요하다. 기존의 일상 업무와 우선순위를 깨뜨리고 직무를 바꾸고 책임을 재할당하는 과정을 밟아야 한다. 전통적인 비즈니스 방식이 무 너지고 새로운 모델이 부상하면 사람들은 불안해하기 십상이다. 인적 자원 측면에서 관리할 게 많아진다는 뜻이다. 또한 직원들과 가능한 한 많은 시간을 함께하며 신경을 써줘야 할 필요성(물론 이것은 어떤 상황에서든 리더의 중요한 자질이지만)이 더욱 높아진다는 뜻이기도 하다.
- 최근 들어 더욱 확신을 갖게 된 무언가로부터 나는 위안을 얻었다. 한 사람이 과도한 권력을 지나치게 오랫동안 가지면 결코 좋지 않다는 생각이 그것이다. 생산성과 효율성이 아무리 탁월하다 할지라도 기업은 일정 시점 이후로는 CEO를 교체할 필요가 있다. 다른 CEO들이 동의할지는 모르겠지만, 그 직위는 막강한 권력을 축적할 수 있고, 그럴수록 그것을 행사하는 데 절제력을 유지하기가 점점 어려워진다는 것 이 나의 판단이다.
- 사소한 것들부터 바뀌기 시작한다. 자신감이 자신에 대한 과도한 신뢰로 바뀌고 결국 장애가 되기도 한다. 이미 모든 것을 안다고 느끼 기 시작하면, 인내심이 사라지고 타인의 의견을 묵살할 수도 있다. 물 론 의도적인 것은 아니겠지만 대개는 그렇게 된다는 말이다. 그래서 주 변 사람들의 말에 더욱 귀를 기울이고 다양한 의견에 관심을 보이고자 의식적으로 노력해야 한다. 나는 지근거리에서 함께 일하는 임원들에 게 이런 말을 한 적이 있다. 일종의 안전장치인 셈이다. "만약 내가 지 나치게 오만하거나 인내심을 잃은 모습을 보이면 나에게 꼭 알려주어 야 합니다.”
- 부정적으로 시작하지 말고, 작게 시작하지도 말라. 사람들은 종 종 명확하고 일관된 큰 생각이 없을 때, 그 부족함을 숨기는 방법으로 세부사항에 지나치게 초점을 맞춘다. 소소하게 시작하면 보잘것없어 보일 뿐이다.
- 야심이 기회보다 앞서 달리게 하지 마라. 장래의 직무나 프로젝 트에 많은 관심을 기울이면 현재 자신이 처한 상황에 불만과 조 바심이 생길 수 있다. 야심은 현재의 책무에 충실하지 못하게 만 드는 경향이 있기에 생산성 저하라는 역효과를 낳을 수 있다. 따라서 균형을 찾는 방법을 아는 것이 중요하다. 인내심을 갖고 현재의 직무를 잘 수행하며, 조직에 기여해 성장할 기회를 모색하고, 태도와 열정과 집중력을 바탕으로 기회가 열렸을 때 보스가 바로 떠올리는 사람이 되어야 한다.
- 리더가 마땅히 해야 할 일을 하지 않으면 주위 사람들이 금세 알아차리고, 당연히 그들의 존경심도 빠르게 사라진다. 늘 신경을 쓰고 주의를 기울여야 한다. 상황에 따라 다르겠지만, 회의 때는 가급적 끝까지 자리를 지키는 게 바람직하다. 다른 사람들의 문제를 들어주고 해결책을 찾도록 도와야 한다. 그것 역시 리더의 직무다.
- 마이클 아이즈너는 “세부사항까지 꼼꼼하게 통제하는 경영 스타일이 과소평가되고 있다.”고 말하곤 했다. 나 역시 일정 부분은 그의 말에 동의한다. 세부사항에 공을 들이면 리더가 얼마나 큰 관심을 갖고 있는지를 보여줄 수 있다. '위대함은 종종 매우 작은 것들의 집합체이기도 하다. 하지만 이런 경영의 단점은, 자칫 숨 막힐 듯한 분위기를 조성하며 리더가 구성원들을 신뢰하지 않는다는 인상을 주기 쉽다는 것이다.
- 낙관주의는 당신 자신과 당신을 위해 일하는 사람들에 대한 신뢰에서 나온다. 상황이 좋지 않은데도 좋다고 말하라는 의미가 아니다. '상황이 호전될 것'이라는 맹목적 신념을 전달하라는 의미도 아니다. 그저 당신 자신과 주변 사람들의 능력을 믿으라는 의미다.
- 어떤 조직에서는 한 사람이 너무 오래 권력을 잡는 것은 바람직 하지 않다. 당신의 목소리가 방 안의 다른 모든 사람의 목소리보 다 크게 울리는 것을 당신 자신은 깨닫지 못한다. 사람들은 당신 이 입을 열 때까지 자신의 의견을 꺼내지 않는 데 익숙해지고, 당신에게 아이디어를 제안하거나 당신의 아이디어에 반대하거나 개입하는 것을 두려워하게 된다. 이런 일은 아무리 좋은 의도를 갖고 직무에 임하라도, 리더라면 누구에게나 일어날 수 있다. 이런 상황의 파괴적인 영향을 막으려면 비판을 수용하는 등의 노력을 의식적이고 적극적으로 기울여야 한다.

- 대부분의 괴식 및 이색식품은 자극적이 고 극단적인 맛이 난다. 머리가 띵할 정도로 달거나 속이 쓰릴 정도 로 맵다. 특히 10~20대는 이러한 자극적인 맛에 도전하고 자신의 경 험을 인증하면서 즐거움을 느낀다. 온라인에서 마라탕을 어느 단계 까지 먹어봤는지가 중요한 이슈라는 것만 봐도 이를 알 수 있다. 모 바일커머스 티몬이 연령대별 마라소스 매출액을 조사한 결과, 20대 가 전체 매출의 37%를 차지할 만큼 비중이 제일 높았다.이처럼 새롭고 이색적인 아이템에 열광하는 Z세대를 잡기 위한 노 력들이 앞으로도 이어질 전망이다. 커피와 콜라를 섞고, 꽃과 과일을 블렌딩하며, 커피에 홍차를 더하는 등 소비자의 호기심을 자극하기 위한 이색 조합이 식품 업계에서 계속 시도되고 있다.
- 친환경 트렌드의 부상은 자신의 신념을 소비로 드러내는 밀레니얼 세대의 특징과도 연관이 있다. 밀레니얼 세대는 친환경을 실천하 는 모습에 플라스틱프리, 노빨대, 제로웨이스트 등의 해시태그를 달아 SNS에 올린다. 이들에게는 제품도 중요하지만 제품을 담은 포장이나 기업의 친환경 실천 노력도 중요한 평가 요소다. 종이 빨대를 사용하고 재사용 포장팩을 반납하는 일이 불편하다기보다 힙하다고 여기는 세대가 등장하면서 기업들도 더욱 적극적으로 쓰레기를 줄이고 친환경을 실천하는 노력을 이어갈 것으로 전망된다.
- 2019년 에버랜드는 “나는 지금 에버랜드에 있습니다” 라는 슬로건을 중심으로 홍보를 진행하면서 친구·연인·가족·노부부를 각각 모델로 선정해 에버랜드를 즐기는 모습을 타깃별로 다양하게 연출한 바 있다. 젊은 사람들이 컨셉에 특히 열광한다고 해서 이들만 을 타깃으로 컨셉팅을 진행하는 것이 아니라, 다양한 연령층이 각자 자신의 상황에 해당 컨셉을 적용할 수 있도록 지원한 것이다. 하루에도 수십 개의 신제품과 신규 서비스가 쏟아져 나오는 시대, 이제 소비자는 직관적인 컨셉에만 반응한다. 수시로 변화하는 소비 자의 취향을 캐치해 이를 신속하게 전략화하는 민첩성이 그 어느 때 보다 절실하다. 마케팅하지 말고 컨셉팅하라. 2020년에도 유효한, 소비자들의 주문이다.
- 레토릭은 아리스토텔레스의 『수사학』에서부터 출발한 아주 오래된 설득의 기술 중 하나로, 수사 修辭라고도 부른다. 레토릭에는 사람을 매료시켜 움직이는 힘이 있다. 자신을 추종하는 이들의 마음을 사로잡아 끌어당기는 능력이 뛰어난 사람의 성공 가능성이 높다. 즉, 팔로워가 많을수록 시장에서 경쟁력 을 갖는다. 하지만 말로만 사람의 마음을 움직이는 데에는 한계가 있다. 동시 대의 철학자 소크라테스는 교묘한 말솜씨로 사람을 움직이는 기술은 사람의 마음을 나쁜 길로 홀리는 것이라며, 레토릭은 속임수'라고 일갈한다. 그는 레토릭에 의지해서는 안 되고 진실에 이르는 길은 '대화 뿐이라고 설파한 바 있다. 다른 유통 업체와 달리 SNS에서 출발한 세포마켓은 대화의 기능이라는 큰 강점을 지닌다. 하지만 이 기능이 단지 많은 사람들에게 판매하기 위한 '기술'로서만 사용된다면, 소크라테스가 말한 것처럼 시장 전체가 나쁜 길로 빠지게 될 것이다. 실제로 우리가 목격한 최근 세포마켓의 다양한 사회적 문제들은 진정한 대화의 부재와 레토릭에 근거한 포장술의 만연 때문이라고 할 수 있다. 앞으로 세포마켓에는 제품이나 콘텐츠의 진정성 있는 대 화를 기반으로 한 판매자와 소비자 사이의 신뢰 회복이 더욱 절실하 게 요구될 것이다.
- 이제는 기성세대가 된 X세대의 핫 패션 아이템인 배꼽티가 '크롭티’ 로 이름만 바뀌어 요즘 10대들 사이에서 유행하고 있다. 이 밖에도 벙거지 모자에서 힙색hip-sack까지, 10대들의 빈티지 사랑이 심상치 않다. 이들은 주로 서울 성수동이나 종로구 동묘 시장으로 쇼핑 투어 를 간다. 부모님이나 할머니 세대가 입던 구제 옷을 사기 위해서다. 구제 옷은 어디서 본 듯한', '편한 패션이라는 장점에 본인의 개성 까지 더할 수 있는 데다가 가격까지 저렴해서 매력적인 아이템으로 떠올랐다. 10대들은 투박한 디자인이 더 편하고 창의적이라고 생각 하며, 순식간에 지나가는 패션 트렌드의 속도에 연연하지 않고 본인 만의 호흡을 찾을 수 있다는 점에서 복고 패션을 높게 평가한다.
- 채식주의자에는 동물성 제품 을 섭취하지 않는 완전 채 식주의자인 비건vegan 뿐만아니라 해산물까지 먹는 페스코pesco, 달걀까지 먹는 오보ovo, 유제품은 먹는 락토lacto 등이 있고 과일 열매만 먹는 프로테리언 fruitarian 도 있다. 이러한 채식주의자들의 사상 · 주의 철학을 가리켜 '비거니즘' 이라고 일컫는다.
- 비건 화장품에 대한 관심 역시 다양한 제품들의 발전으로 이어지고 있다. 원래 비건 화장품의 대표적인 특성은 크루얼티 프리cruelty free, 즉 동물실험을 하지 않고 생산한다는 것이었다. 하지만 지금은 더 나아가 동물성 재료 자체를 사용하지 않는 비건 화장품 라인이 더욱 다양해지고 있다. 예컨대 색조 화장에 필수적인 붉은색을 만들기 위해 연지벌레에서 추출한 성분인 카민을 주로 사용하는데, 미국에서는 최근 이러한 카민 성분조차 포함되지 않은 완전한 비건 코스매틱을 원하는 소비자들이 늘고 있다고 한다. 브랜드 에토스brand ethos, 다시 말해 브랜드의 정신이나 경영 철학을 중요시하는 소비자들이 윤리성에 중점을 둔 가치 소비를 즐기며 이른바 클린 브랜드, 클린 뷰티에 대한 수요가 늘고 있다. 친환경 인증을 거친 제품들을 전면에 내놓는 패션 브랜드도 늘고 있다. 국내에서는 패딩의 인기와 함께 윤리적 다운 인증RDS (Responsible Down Standard)을 받은 의류 제품이 각광받고 있다. RDS는 다 운 제품군의 생산에서 유통까지 전 과정에 걸쳐 거위나 오리를 학대 하지 않고 동물복지를 고려한 '착한 다운 제품에만 부여하는 인증이 다. 국내에서는 노스페이스를 비롯해 블랙야크 · 나우 · K2 · 아이더 · 코오롱스포츠 등 대표적인 아웃도어 업체들이 이 인증 제품 대열에 동참하고 있다.
- 밀레니얼 가족의 식생활은 주방 인테리어도 바꿨다. 요리를 하기위한 필수 품목이었던 아일랜드 식탁이 주방에서 사라지고 그릇을 대량으로 보관하기 위해 필요했던 싱크대 상부장이 인테리어 선반으 로 대체됐다. 아일랜드 식탁이 사라진 자리에 사람들이 모일 수 있는 커다란 원목 테이블이 자리한다. 냉장고의 역할도 점차 변화하고 있 다. 채소나 고기 등 요리를 위한 원재료를 넣어두는 공간은 점점 줄 어들고, 완성된 요리를 보관하는 냉장·냉동 기능이 강화된다. 이러 한 변화를 일컫는 말로 주방 폐쇄'란 의미의 '키친 클로징 kitchen closing'이란 표현도 등장했다. 밀레니얼 가족이 주방을 아예 없애도 될 만큼 집에서 식사 준비에 들이는 시간을 줄이는 현상을 극단적으로 표현한 것이지만, 한편으로는 요리를 준비하는 수고로움보다 가족과 즐기는 시간이 더 중요한 밀레니얼의 특성이 반영되었다고도 볼 수있다.
- 서울대 김상훈 교수는 저서 『진정성 마케팅』에서 진정성 있는 브랜드가 되기 위해서는 무엇보다 인간적인 따뜻함이 필요하다고 강조 한다. 브랜드 개성 연구자인 제니퍼 아커 교수는 존경받는 브랜드의 조건에 대한 연구를 실시했는데, 브랜드는 진정성의 두 가지 차원인 유능함과 따뜻함, 두 가지가 모두 높아야 고객들에게 존경을 받을 수 있다고 주장한다. 브랜드를 사람으로 바꾸어 생각해보면 더욱 쉽게 와닿는다. 예를 들어, 사람은 유능하지만 따뜻하지 못 하면 다른 사람들로부터 질시를 받고, 따뜻한데 유능하지 못하면 최소한의 동정은 받는다. 하지만 둘다 낮을 경우에는 타인으로부터 경 멸을 받게 된다. 결국 브랜드도 실력과 더불어 인간적인 따뜻함을 느끼게 해야 고객들로부터 진정한 존경을 받는다는 것이다. 외부 고객 을 만족시키기 위한 고객만족 경영 부문에서 우수한 실력과 양질의 품질을 선보여도, 내부 직원의 행복을 위한 노력이 부족해 인간적으 로 따뜻하지 못한 기업은 고객들에게 진정성 있는 기업으로 자리매김하기 어렵다는 점을 시사한다. 이전 세대와는 다른 업무 가치관을 가지고 조직에 들어오기 시작 한 밀레니얼 세대들이 만들어가는 '워커벨'의 시대, 이제 소비자와 기업 모두가 서로를 배려하고 존경해야 할 때다. 진정성과 유능함으로 2020년, 매너 넘치는 대한민국으로 나아가길 희망해본다.
- 직장에서의 정체성과 퇴근 후의 정체성이 다르고, 평소의 정체성과 덕질할 때의 정체성이 다르 며, 일상에서의 정체성과 SNS를 할 때의 정체성이 다르다. SNS도 그 것이 카카오톡이냐, 트위터냐, 유튜브냐, 인스타그램이냐에 따라 모 두 다른 정체성으로 메시지를 올린다. 문제는 사람들이 이런 정체성 의 분리를 전혀 어색하지 않게 느낀다는 것이다. 이것은 큰 변화다. 과거에는 '지킬과 하이드' 처럼 정체성이 분리되는 것을 해리성 인격 장애' 라고 불렀다. 일종의 정신 질환으로 취급된 것이다. 하지만 현대 사회에서 정체성의 분리는 아주 자연스럽고 필연적인 현상이 됐다. 마치 중국의 변검배우가 가면을 순간순간 바꿔 쓰듯이 말이다. 이 가면을 학술적으로 '페르소나persona'라고 한다.
- "인간은 천 개의 페르소나를 갖고 있고, 상황에 맞게 꺼내 쓴다." (칼 구스타프 융)
- 이제는 하나의 '대세 SNS'가 유행하기보다는 SNS의 특성별로 각 계정을 자유롭고 유연하게 이용하는 경향을 보인다. 예를 들어, 페이스북은 텍스트나 오프라인 인맥 관리 위주이고, 인스타그램은 이미지 위주의 포스팅, 트위터는 정치적인 의견을 피력하는 통로로 삼는 식이다. SNS 계정별로 다양한 인격의 페르소나를 투영하며 자아 정체성의 다양성을 통합하는 방식을 활용하는 것이다.
- 뒷계정 혹은 익명공간의 탄생은 SNS의 역할이 연결보다는 스스로를 자유롭게 표현하고 정체성을 만들어가는 사적 공간으로 바뀌어가고 있음을 의미한다. 페이스북 CEO, 마크 저커버그 또한 2019년 3월, '프라이버시 중심의 소셜네트워크' 라는 새로운 비전을 밝히는 글을 올렸다. 그는 “페이스북은 사람들을 친구와 커뮤니티, 관심사가 같은 사람들과 연결해주는 디지털 마을 광장' 역할을 했지만, 이제 사람들은 더욱 사적으로 교류할 수 있는 디지털 ‘거실에 더 관심을 보이고 있다”며 “미래 인터넷에서는 프라이버시 중심 커뮤니케이션 플랫폼이 현재의 개방형 플랫폼보다 중요해질 것”이라고 강조했다. 이렇듯 자신의 흔적들이 불특정 다수에게 노출되고 한번 뱉은 말이 영원히 박제되어버리는 개방형 소셜미디어에 대한 경계심이 그 어느 때보다 높아지고 있다. 보다 편안하게 자기 자신만의 삶을 만들어 나 갈 수 있는 디지털 공간에 대한 수요가 커졌다. 결국 SNS는 사람들을 연결하는 기능보다 개개인이 향유하는 사적 공간으로서의 역할이 더 중요해졌고, 이제 개개인의 정체성을 자유롭게 구현하는 장으로서 자리잡고 있는 것이다.
- 현대인의 정체성 분열은 다원화된 사회의 귀결이라는 견해도 있다. 오스트리아 철학자, 이졸데 카림lsolde Charim은 그의 책 『나와 타 자들』에서 현시대를 다원성의 시대로 규정한다. 카림에 따르면, 현대 인들 곁에는 늘 '다른 사람' 즉, 국적 · 인종·피부색 · 문화감성 · 성적 취향 등 정체성이 서로 다른 이들이 함께 살아간다. 동질성이 파괴된 시공간에서 인간은 곁에 누가 있느냐에 따라, 즉 상황이 어떻게 변하느냐에 따라 끝없이 자기를 재구축하는 실천을 한다. 이른바 미추에이션 metuation (me와 situation의 합성어)의 시대에 살고 있는 것이다. 이런 상황에서 더 이상 당연한 정체성은 존재하지 않는다. 카림은 “우리는 매일매일 다르게 살 수 있고, 완전히 다른 존재가 될 수 있다”고 설명하며 이를 3세대 개인주의라 명명하기도 했다. 결국 다원화 시대에 개인들의 정체성 의식은 극적으로 감소하고 동질적인 '우리'라는 의식은 줄어든다. 예전에 알고 있던 '우리'와 완전히 다른 정체성과 연결되면서 이제 개개인들은 축소된 자아를 경험한다. 과거의 동질 사회와는 다르게 이제 모든 정체성은 불안정해졌다. 이제 다원성은 현대사회의 돌이킬 수 없는 과정이자 특징으로 자리 잡았다. 결국 다원화가 고도화된 사회에서 사람들은 “나는 나를 누구라고 생각해야 하는가?" 라는 질문을 끊임없이 던진다. “나는 누구인가?"라는 질문도 어려운데 이제 나 자신을 어떻게 생각해야 하는지를 스스로에게 물어야 되는 상황인 것이다.
- 라스트핏 이코노미의 도래는 기존의 가격비교 중심의 의사결정 이 바뀌고 있음을 예고한다. 소비자들은 이제 복잡한 의사결정 과정 을 꺼려한다. 제품에 대한 필요성을 인식하면 그 이후의 행동은 '즉시 구매'로 이어진다. 가격이 조금이라도 더 싼 채널을 탐색하기 위 해 투입하는 노력보다, 유료 멤버십에 가입한 뒤 버튼 하나만 누르면 바로 다음 날 새벽 대문 앞에 물건이 도착해 있는 편리성이 더 매력적이라고 판단한다. 소비자의 의사결정 기준이 가격 대비 효용에서 노력 대비 효용으로 변화하고 있는 것이다. 그래서인지 장기 불황에도 불구하고 이른바 가성비 원리가 적용되는 영역이 차츰 줄어들고 있다. 그 주된 이유는 소비자의 구매의사결정 기준이 상품의 효용에서 서비스의 질로 변화하기 때문이 다. 마지막 순간, 고객의 최적화된 만족이 더 중요해졌다는 얘기다. '라스트핏'은 '라스트 마일Last Mile' 이라는 단어에서 영감을 받은 용어다. 라스트 마일은 과거 사형수가 집행장까지 걸어가는 마지막 거리를 뜻하는 말로 쓰였다가 현대에 들어서는 통신 업체가 네트워 크 선을 각 가정에 연결하는 과정에서의 마지막 1마일을 가리키는 말로 널리 쓰이기 시작했다. 이 마지막 1마일이 서비스의 품질을 결정하고 소비자들의 최종 만족도에 영향을 끼친다는 의미에서 유통업에서도 '상품이 고객에게 전달되는 마지막 배송 접점’의 의미로 이 용어가 확산된 것이다. 특히 최근 들어 택배 물류의 발달로 고객의 집 앞에 바로 도착하는 라스트 마일, 즉 배송이 가장 중요한 이슈로 떠오르기는 했지만, 라스트핏에서 배송은 일부 개념일 뿐이다. 라스트핏은 크게 세 가지 유형으로 나뉜다. 첫째, 고객의 마지막 접점까지 편리한 배송으로 쇼핑의 번거로움을 해소해주는 배송의 라스트핏’, 둘째, 가고자 하는 목표 지점까지 최대한 편하게 접근할 수 있도록 도와주는 '이동의 라 스트핏’, 마지막으로 구매나 경험의 모든 여정의 대미를 만족스럽게 장식하는 구매 여정의 라스트핏'이 그것이다.
- 최근에는 언박싱에서 진화해 '하울haul'이라는 용어도 등장했다.하울은 주로 특정 제품을 구매한 후 제작자 나름의 방식에 따라 소개하며 솔직한 사용 후기를 많은 사람들과 공유하는 것을 말한다. 특정 브랜드나 물건명, 하울의 대상이 되는 카테고리 뒤에 '하울'을 붙여 '여행 기념품 하울', '스킨로션 하울', '명품 하울' 등과 같이 사용되고 있다.19 하울은 영상 제작자가 하나의 제품이 아니라 다양한 제품을 구매한 뒤 박스 개봉 과정을 분석해 보여준다는 점에서 기존의 언박 싱 영상과는 차이가 있지만, 포장을 풀고 제품을 처음 만지는 순간, 즉 라스트 터치를 간접 경험하게 한다는 측면에서는 유사하다. 사정이 이렇다 보니 최근 전자 제품은 기기의 성능 못지않게 포장에도 신경 쓰지 않을 수 없게 됐다. 고객들의 생생한 구매 후기는 단순히 제품의 성능이나 디자인에 국한되는 것이 아니라 포장재와 프 린팅 상태까지 아우르기 때문이다. 얼리어답터 사이에서는 제품뿐만 아니라 제품이 담겨 있는 포장 박스도 관심 대상이 된다. 박스를 뜯 는 과정까지도 제품의 일부로 자리 잡으면서 전자 업계에서는 '00 BE Out Of Box Experience(박스에서 제품을 꺼내는 경험)'라는 용어까지 등장 했다. 이러한 흐름을 파악한 제조사들은 소비자와 제품의 첫 접점인 박스 디자인에 다양한 의미를 부여하고 제품과 일체화된 디자인을 강조하고 있다. 더 적극적인 제조사들은 패키지만 디자인하는 자체 전담 인력을 따로 두고 있을 정도다. 포장에 대한 관심은 전자 제품 외에도 다양한 카테고리로 확산되 고 있다. 과거 소비자들이 올리는 화장품 비교 후기가 주로 기능·효과에만 집중했다면, 최근 고객들은 제품 포장 상태 비교 후기를 올린 다. 택배용 박스의 사이즈, 박스 오픈 후 여백 공간의 차이, 포장 재질 의 비교 등을 다양한 관점에서 소개하는데, 분리배출이 쉬운 종이 재질인지, 비닐에 라벨이 붙어 있어 분리배출이 어려운 형태인지까지도 세심히 관찰한다. 케이스 디자인은 물론이고 재활용 쓰레기 배출여부까지 비교해서 분석하는 영상들은 이제 화장품 회사들이 화장품 본연의 기능만 강조해서는 소비자에게 소구하기 어려운 시대에 들어섰음을 말한다.
- 한국 사회에서 공정성에 대한 열망이 커지는 원인을 꼽자면 첫째, 한국 사회의 평 등지향성이 높아지며 차별성에 대한 인식이 더욱 커졌기 때문이다. 둘째, 경제적 풍요. 속에 성장했지만 저성장 시대의 좌절감도 경험하고 있는, 치열한 경쟁이 생활화된 밀 레니얼 세대의 특성 때문이다. 셋째, 실시간 쌍방향 커뮤니케이션을 지원하는 정보 통 신 기술의 영향력으로 자기 목소리를 충분히 낼 수 있는 페어 플레이어 세대의 효능 감이 높아졌기 때문이다. 공정함에 대한 요구가 높아진 시대, 페어 플레이어 소비자는 구매 행위를 일종의 화폐투표로 활용한다. 이에 기업은 단순히 제품을 판매하는 것 이 아니라 제품의 소비가 불러올 환경과 사회에 대한 영향력까지도 고려해야 한다. 대 한민국 역사상 가장 공정을 추구하는 세대가 일어서고 있다.
- 왜 한국인은 평등 의식이 이다지도 높을까? 높은 인구밀도 탓에 사회적 비교를 하지 않을 수 없고, 지난 100년간 사회구조가 격변을 겪었기에 지위와 성취의 상대적 변화가 극심했기 때문일 것이다. 혹자는 한국 사회 내부에 퍼져 있는 부의 불평등성과 그로 인한 계급 불평등성의 심화 때문이라고 지적한다. 물론 완전히 틀린 말은 아니지만 우리 사회에 그대로 적용 하기에는 다소 무리가 있다. 한국 사회 내의 불평등성이 과거에 비 해 점차적으로 개선되어왔다는 주장도 있기 때문이다. 실제로 정인관·박현준은 2019년 발표한 논문에서 한국 사회에서 교육에 대한 투자와 기회 증가로 부모의 계급이 자녀의 계급에 미치는 상관관계가 점차 감소해왔음을 밝히기도 했다.
- 1950~1984년 코호트를 거치며 부모계급과 자녀 계급 사이의 사회적 지위 이동이 훨씬 활발하게 이루어졌다는 것이다. 문제는 객관적인 격차가 아니다. 객관적인 부의 격차가 점차 개선됨에도 불구하고, 사람들이 '체감하는 공정성 결핍은 왜 점점 더 강해지는가에 좀 더 집중할 필요가 있다. 이에 대해 우리 사회의 불평등성이 낮아졌기 때문에 공정성에 대한 사람들의 열망이 오히려 증가한 것이라는 역설적인 주장도 있다. 19세기 전반에 활약한 프랑스의 정치사상가 토크빌에 따르면 사회적 신분 차이가 정해져 있던 봉건시대에는 서로의 처지를 비교조차 하지 않기 때문에 차별에 대한 고민이 없었다. 반면 사회제도의 발달로 신분 차별이 없어지면 표면상으로는 누구나 상위층에 속할 기회를 갖게 되면서 공정성 문제가 발생하기 시작한다는 것이다. 토크빌의 지적은 우리가 공정한 사회를 추구할 때 직면할 수밖에 없는 본질적인 모순을 들춘다. 만약 우리 사회가 완전하게 공정하다면, 빈민이나 실패자 등 하위계급에 놓인 사람들이 자신의 처지를 사회탓으로 돌릴 명분이 없어진다. 사회 시스템이 불공정해서가 아니라, 나 자신의 재능과 노력이 남들보다 열등하기 때문으로밖에 해석 되지 않기 때문이다. 이때 “우리 사회에서는 공정한 평가 기준이 있지만, 그것을 적용하는 과정이 공정하지 않다”라고 믿는다면 우리는 자신의 열등성을 부정할 수 있다. 평등을 추구할수록 공정성에 대한 욕구가 더욱더 커지는 이유는 바로 이 때문이다.
- 전통적인 위계조직과 달리 수평적 네트워크 조직은 사고가 발생했을 때 이를 책임질 사람이 부재하다는 필연적 문제를 갖고 있음. 실제로 요즘 직장인들을 두고 소통은 수평적이길 원하지만 책임은 수직적이길 원하고, 업무에 대한 욕심은 많은데 정작 수행하는 방식은 잘 모른다는 비판적인 목소리도 높다. 전문성과 책임감을 보 강할 수 있는 조직적 방안을 찾아야 한다.공정성에 대한 사회적 요구가 높다고 해서 조직 문화는 그대로 둔 채, 제도만 표피적으로 도입하는 것도 지양해야 한다. 호칭 파괴나 조직 혁신도 기업 문화가 뒷받침되지 않는다면 생색내기에 지나지 않는다. 2018년 취업포털 사람인이 전국 962개 기업을 대상으로 조 사한 결과에 따르면 호칭 파괴 제도를 도입한 기업 중 기존 직급 체 계로 회귀한 기업이 약 88.3%에 달했다. 제도와 문화가 함께 발전 해야만 진정한 공정성을 실천할 수 있음을 보여주는 결과다.
- 스트리밍 라이프를 즐기는 신인류는 대부분 밀레니얼 세대다. 이들 세대가 스트리밍 서비스를 선택할 수밖에 없는 첫 번째 이유는 소유에 필요한 자산이 부족하기 때문이다. 역사상 최초로 부모 세대보다 가난할 것으로 예상되는 밀레니얼 세대는 자신들의 소유욕을 채워 줄 소득이 충분하지 않다. 소유는 사고 나서의 유지 비용도 필요하고 이를 위한 시간과 노력도 별도로 든다. 그래서 이들은 소유하는 대신 합리적인 가격으로 얻을 수 있는 다양한 경험에 눈길을 돌린다. 소유를 포기한다고 해서 욕망이 줄어드는 것은 아니다. 어렸을 때 부터 고급 경험을 많이 했던 밀레니얼 세대는 취향의 수준이 높다. 다양한 경험을 해보고 싶다는 양적 욕구와 더 좋은 경험을 열망하는 질적 욕구가 모두 충족되길 원한다.
- 소유보다 경험을 선호하는 세대가 소비 시장에 편입될수록 스트리 밍이 가능한 대상과 형태는 계속 확장될 것이다. 자동차 · 가구 · 옷에 서 더 나아가 가족과 친구를 빼고 모든 것을 스트리밍하는 일상이 먼 미래의 이야기가 아니다. 집까지 스트리밍하는 시대에서 지속가능한 비즈니스를 위해서는 기존의 틀을 깨는 새로운 사고의 문법이 필요하다. 무엇보다 판매 중심에서 고객 관리 중심으로의 사고 전환이 중요 하다. 소유 라이프에서는 소비자가 제품을 구입하면 이후의 관리는 일차적으로 소비자의 몫이었다. 하지만 스트리밍 라이프에서는 소비자가 서비스에 접속하고 있는 기간 동안 어떠한 일이 발생하고 있는지 지속적으로 관심을 가져야 한다. 스트리밍은 기업과 소비자 간의 '관계'에 기반하기 때문이다. 소비자가 스트리밍되는 제품이나 서비 스에 만족하지 못할 경우 언제든 관계는 종료될 수 있다. 전문가들은 사용자의 스트리밍 서비스 구입은 시작에 불과하다고 지적한다. 구입 후 사용자의 만족도를 관리함으로써 기업과 사용자 간의 지속적인 관계가 유지되어야 한다는 것이다.
- 제프 베이조스는 '고객경험'을 중시하는 것 으로 유명하다. 고객경험 전략의 첫 번째는 '사람이 인간으로서 가지고 있는 본능에 응답하는 것'이다. 두 번째는 '기술의 진화로 일어나는 문제와 스트레스를 해결하는 것'이며, 세 번째는 사용자 한 명 한 명에 맞춘 권유와 추천으로 '빅데이터 X AI'가 실시간으로 일대일 마케팅을 실행하는 것이다. 마지막 단계는 '고객이 거래하고 있다고 느끼지 않게 하는 것'이다. 고객이 자신의 필요로 물건을 구비한다고 느껴야지 '소비' 한다는 생각이 들게끔 만들지 말라는 전략이다. 구글 역시 처음부터 사용자의 가변성을 제일 우선으로 생각한다. 즉, 똑같은 고객이라도 어제의 고객과 오늘의 고객은 다르다는 점에서 출발하는 것이다. 이러한 문제의식을 바탕으로 웹 페이지 방문부터 검색과 제품 추천까지 고객의 구매 여정 전반에 걸쳐 개인화를 만들어내는 것이다.
- 이처럼 실시간으로 소비자의 상황과 맥락을 이해하여, 궁극적으로 고객의 니즈를 예측해 이에 정확히 맞춘 서비스와 상품을 제공하는 기술을 초개인화 기술' 이라고 한다. 초개인화 기술은 빅데이터를 기반으로 각 개인의 프로파일을 개발한 후, 해당 프로파일에 관련 콘 텐츠를 입력하고, 제품을 권장하는 등 다양한 목적으로 활용될 수 있다. 이 기술의 특징은 모든 개인을 구체화하고 더 자세히 접근하는 것이다. 궁극적으로 회사가 개별 소비자에게 얼마나 세심하게 맞출 수 있는지가 핵심이다. 초개인화 역량은 제품과 서비스의 전체 제조 과정에서 소비자의 데이터를 얼마나 갖고 있는가, 그 데이터를 얼마나 정교하게 분석하는가에 달려 있다.
- 마이크로소프트의 연구 결과에 따르면 요즘 사용자들이 온라인 콘텐츠에 관심을 지속할 수 있는 시간은 점점 짧아지고 있다. 소비 자들은 보통 8초 정도의 집중력을 갖는다고 한다. 이렇게 긴 콘텐츠 는 바로 외면하는 소비자들이 구매 관련 정보 검색 및 웹 서핑에는 하루 평균 3시간을 쓴다. 이러한 분석 결과에 따라 개인에게 맞춰 선보인 아마존의 추천 기술과 원클릭 주문 서비스는 개인화 맞춤 전략의 시작을 열었다. 고객이 거래를 하고 있다고 느끼지 않도록 만드는 전략도 거래량을 대폭 증가시키는 촉매제로 작용한다.
- 1950년대 마틴 하이데거 Martin Heidegger는 다가오는 “기술 혁명의 파도는 인간을 꼼짝 못하게 넋을 빼놓고 눈을 멀게 하고 현혹해 특 정한 아이디어가 어느새 유일한 사고방식인 양 받아들여지고 실행 될 것”이라고 관측했다. 데이터 수집과 알고리즘 분석이라는 기술 실현을 통해 초개인화가 가능해지면서 하이데거의 예측이 21세기에 와서 실현되고 있다. '멀티 페르소나' 키워드에서 설명했듯이 초개인화 큐레이션이 소비자 개인의 취향을 반영하는 것이 아니라, 오히 려 형성해나갈 가능성이 상존하는 것도 문제다. 특히 사용자들이 자신의 취향에 대해 확신이 없을 경우 이러한 문제는 더욱 커질 우려가 있다.
- 특화는 경쟁자나 기술에서 출발하는 것이 아니라, 고객에 대한 이해로부터 시작된다. 차별화와 전문화만으로는 부족하다. 특별해야 살아남는다. 오로지 신데렐라 한 사람에게만 맞았던 유리구두처럼 단 한 사람의 소비자에게 정확히 들어맞는 확실한 제품을, 서비스를, 시장을 만들어야 한다. 그러기 위해서는 타깃팅할 그룹을 세밀하게 들여다보고, 그 안에서 다시 세분되는 초타깃팅을 감행한 다음, 각 그룹을 만족시킬 특화 전략을 수립해야 한다. 특화를 위해서는 결국 타당하고 정밀한 쪼개기 segmentation 전략이 중요한데, 이를 위해서는 네 가지 도구가 필요하다. 핀셋, 현미경, 컴퍼스, 그리고 낚싯대가 바로 그것이다. 핀셋은 '고객의 특성'을 관찰해 특화하고 싶은 마켓을 골라내기 위해 사용하고, 현미경은 산재散在하는 고객의 니즈를 파악해 그중의 하나를 집중적으로 만족시키기 위해 사용하며, 컴퍼스는 지도 위에 동심원을 그려 해당 지역'의 특성에 집중하기 위해, 낚싯대는 자사가 가지고 있는 '하나의 역량'에 집중해 미끼를 제공하고 원하는 고객들이 모여들도록 하는 데 사용한다
- 이미 시장에는 없는 게 없다. 특이한 것, 귀한 것, 가성비 높은 것, 가심비 높은 것까지 모든 것이 넘쳐난다. 그렇다 보니 구색을 갖추지 못하면 모자란 것 같아 조바심이 나고 탄탄한 라인업을 세워 경쟁력을 과시하려 하는 것도 당연한 생각이다. 그러나 국민소득 3만 달러 시대를 살고 있는 오늘날, 한국 소비자들의 정보력과 경험치는 높고 취향은 마니아적이다. 이 말은 거의 모든 상품들을 진열한 백화점보다는 나만의 희귀한 레어템을 접할 수 있는 전문점이 좋고, 하나를 깊이 파는 디깅 수준의 취향을 가진 소비자에게는 특화된 상품과 서비스로 무장해야 한다는 의미다
- 서울대학교 소비트렌드분석센터와 라이나전성기재단이 퇴직자들을 대상으로 퇴직을 실감하는 순간을 조사한 결과, 1위는 아침에 일어나 “오늘은 뭐하지” 하는 생각이 들 때(47.7%) 였다. 새로운 생활을 시작하며 시간이 많아진 오팔세대에게 가장 큰 관심사는 '시간 활용'이다. 이제껏 열정적이고 진취적으로 삶을 개척해온 오팔세대는 인생 2라운드의 시간도 허투루 쓰지 않는다. 여가를 직업처럼 전문적으로 즐기는 '프로여가러'들이 많은 것도 그 때문이다. 건강 관리를 위한 운동, 자기계발을 위한 문화센터 수업, 젊은 시절 포기했던 작가 화 가의 꿈을 되찾는 취미 활동, 소홀했던 가족 및 주변 사람들과의 관계를 돌보는 시간으로 일주일이 금세 지나간다. 오팔세대에게 여가란 일이 없어 남아도는 한가로운 시간이 아니라 하루라도 젊을 때 못 해본 것, 안 해본 것을 경험하며 나를 위해 투자하는 시간이다.
- 오팔세대의 입장에서 중년과 다름없이 일을 해야 하는 노후가 그리 유쾌하지만은 않을 수 있다. 현실적으로 많은 사람들이 은퇴를 하고 싶어도 노후 준비가 되어 있지 않아 비자발적으로 노동을 계속 하며, 일자리 부족으로 만족스럽지 못한 근로 조건에서 일하고 있다. 하지만 '아침에 일어날 이유'를 만드는 것은 중요하다. 최근 전 세계가 급속도로 고령화되면서 건강하고 행복한 노후를 위한 조건으로 '이키가이心’라는 개념이 주목받고 있다. 사전적으로는 '사는 보람'이라 해석되는 이 단어는 아침에 이부자리에서 나오는 이유이며 살아가는 원동력을 말한다. 세계적인 장수 마을로 유명한 오키나와를 연구한 댄 뷰트너는 삶을 '노동과 은퇴'로 이분하는 서 구적 시각과 달리 오키나와 사람들에게는 은퇴라는 개념 자체가 없다고 말한다. 101세의 어부는 가족을 위해 물고기를 낚는 일이, 102세의 할머니는 고손녀를 안아주는 일이 그들의 이키가이다. 반드시 사회적 인정이나 소득을 얻을 수 있는 일이 아닐지라도 매일 아침을 맞이하는 기쁨을 한 가지 품는 것은 젊고 건강한 인생 후반전을 행복하게 사는 열쇠가 되는 것이다.
- 2009년 '스펙을 높여라' 키워드에서 'Better me(더 나은 나)’ 뒤에 생략된 말이 than other(남보다)'였다면, 현재 업글인간이 지향하는 'Better me' 뒤에 숨겨진 말은 than yesterday(어제보다)'라고 할 수있다. 업글인간의 성장 동기는 타인과의 경쟁에서 오는 불안이 아니라, 어제보다 못한 내 미래의 모습에 대한 불안이다. 업글인간에게 중요한 것은 남들이 알아주는 명문대 진학이나 대기업 입사와 같은 '성공'이 아니다. 스펙 경쟁으로 뚫은 관문은 잠시 동안의 사회적 지위를 보장하지만 영원히 의미 있는 미래를 보장해주지는 않는다. 업글인간이 추구하는 것은 사라지지 않고 나의 자산으로 남아 확실한 내일을 보장하는 '성장'이다. 그래서 업글인간이 지향하는 성장은 '토익 990’, 한국사 1급'이 아니다. 과거의 스펙 쌓기가 흡사 답이 정해져 있는 객관식 답안을 채우는 일과 같았다면, 업글인간은 주관식 서술형 답안을 채우는 모습이라 할 수 있다. 내가 진짜 원하는 것, 내가 좋아하는 것, 내가 잘하는 것을 찾아 내 인생의 히어로 · 히로인이 되어가는 여정은 다른 사람과의 무한 경쟁 못지않게 고될 수도 있다. 하지만 스펙 쌓기가 미래의 성공을 얻기 위해 현재를 희생하는 싸움이라면, 업글인간은 성장 그 자체가 과정이자 목표다. 그래서 업글인간에게 현재는 성장이라는 재미와 의미로 채워가는 즐거운 게임과도 같다.
- 집단성이 해체되고 철저히 개인 중심으로 재편된 사회에서 각자 정체성은 개인이 지닌 무수히 많은 상황과 지향점 으로 파편화된다(2020 전망편, '멀티 페르소나' 키워드 참조). 이제 사람들 은 자신의 이야기 흐름 위에서 러닝 크루, 취향 공동체, 북살롱 등 동 일한 목적지를 향하는 사람들과 잠시 합승하기를 꺼리지 않는다. 이 들은 사람이 아니라 함께 공유할 수 있는 가치와 지향점에 소속감을 느낀다. 업글인간이 보다 적극적으로 성장을 위한 행동에 나서게 된 것은 '모두가 주인공이 되는 유튜브 시대의 효과이기도 하다. 몇 해 전부터 〈세상을 바꾸는 시간, 15분>처럼 유명 연사뿐만 아니라 일반인들도 강단에 올라 자신의 성장 이야기를 풀어내는 대중 강연이 활발해 졌다. 1인 미디어가 활성화되면서 성공한 1인 크리에이터들이 자신 의 채널을 통해 어떻게 성공했고 무엇을 노력했는지를 '책을 300권 읽으면 벌어지는 일', '스쿼트 1천 개의 기적' 등과 같은 제목으로 엮 은 생생한 성장담을 들려주기도 한다. 닿을 수 없는 슈퍼스타가 아니라 나와 가까운 듯한 롤모델의 존재는 성장의 강력한 동기가 된다. 성장의 가이드를 찾아 유명 인플루언서를 따르는 사람들이 많아지면서 인플루언서들이 추천한 도서가 베스트셀러 순위를 역전시키는 현 상도 나타나고 있다

- 마음은 올바르게 사용하면 훌륭한 도구가 됩니다. 그러 나 잘못 사용할 경우, 마음은 엄청난 파괴력을 갖습니다. 사실 더 정확하게 말하면, 마음을 잘못 사용한다고 할 수 도 없습니다. 보통 당신은 마음을 전혀 사용하지 않으니까요. 오히려 마음이 당신을 이용하고 있습니다. 이것은 일종의 질병입니다. 당신은 마음이 곧 자신이라고 믿고 있습니다. 하지만 그것은 망상이며, 도구에게 당신의 자리를 빼앗기는 것과 같습니다. 미처 깨닫지 못한 사이에 도구에 불과한 마음에게 소유 당하는 셈입니다. 그리고 당신을 소유하는 실체가 곧 당신 자신이라고 생각하는 겁니다.
- 자유의 출발점은 당신 자신이 소유하는 실체, 즉 생각 하는 사람이 아니라는 걸 깨닫는 순간입니다. 이것을 깨닫게 되면 당신은 그 실체를 관찰할 수 있습니다. 그리고 생각하는 사람을 관찰하기 시작하는 순간, 더 높은 수준의 의식이 깨어납니다. 그러면 생각 너머에 거대한 앎의 영역이 있으며, 생각은 그 앎의 영역에서 아주 작은 부분일 뿐이라는 걸 깨닫게 됩니다. 그리고 아름다움, 사랑, 창조력, 기쁨, 내면의 평화와 같은 정말로 중요한 모든 것들이 마음 너머로 솟아오르는 것을 느낍니다. 당신은 깨어나기 시작합니다.
- 어떤 생각에 귀기울일 때, 당신은 그 생각은 물론이고 그 생각의 관찰자로서 자신을 자각하게 됩니다. 그 순간 의식의 새로운 차원이 열립니다. 생각에 귀 기울일 때, 생각 이면이나 그 밑바닥에 자리한 의식 있는 존재, 즉 당신의 깊은 자아를 느낍니다. 그러면 당신을 지배하고 있던 생각은 그 힘을 잃어버리고 순식간에 가라앉습니다. 당신이 마음에 동화되어 마 음에 힘을 실어주는 행위를 더 이상하지 않기 때문입니다. 그 순간 자신도 모르게 강박적으로 이어지던 생각도 사라집니다.
- 생각이 가라앉으면 정신의 흐름이 끊기는 순간, 무심無 心'의 공백을 경험하게 됩니다. 처음에 그 공백은 아주 짧은 순간, 단지 몇 초에 불과할 겁니다. 그러나 그 시 간은 점차 길어집니다. 이런 공백을 경험하는 순간 당 신은 내면에서 고요와 평화를 느끼게 됩니다. 그리고 항상 마음에 가려져서 보지 못했던, 존재와 하나됨을 느끼는 자연스러운 상태가 시작됩니다. 수행을 지속하다 보면 고요와 평화를 더 깊이 인지할 수 있습니다. 당신이 느끼는 고요와 평화는 한없이 깊 어질 수 있습니다. 또한 내면 깊은 곳에서 솟아나는 기 쁨이 미묘하게 온몸으로 퍼져나가는 것을 느낍니다. 바 로 존재에 대한 기쁨입니다.
- 생각하는 사람을 관찰하는 대신 지금 이 순간에 온전 히 집중하는 것만으로도 마음의 흐름을 멈출 수 있습니 다. 그저 지금 이 순간에 완전히 집중하세요. 이렇게 하면 깊은 만족을 느낄 수 있습니다. 그리고 의식을 마음의 활동으로부터 멀리 떼어놓고, 극도로 또렷하게 깨어 있지만 생각은 하지 않는 무심無心의 공백이 생깁니다. 이것이 명상의 본질입니다.
- 감정은 마음과 몸이 만나는 곳에서 솟아납니다. 그것은 마음에 대한 몸의 반응입니다. 혹은 몸 안에 마음이 반 영되는 것이라고 할 수도 있습니다. 당신이 좋아하고, 싫어하고, 판단하고, 해석하면서 일어나는 모든 생각들을 자기 자신과 동일시하면, 다시 말해 관찰하는 의식으로서 현재에 존재하지 못하면, 감정적 에 너지의 부담은 더 커집니다. 감정을 느낄 수 없거나 감정 과 단절된다면, 당신은 결국 몸의 문제나 증상으로 감정을 느낄 수밖에 없습니다.
- 자신의 감정을 느끼기 어렵다면, 몸 안의 에너지 장에 온 신경을 집중해보세요. 내면 깊은 곳으로부터 당신의 몸을 느껴보세요. 그러면 당신의 감정을 느낄 수 있을 겁니다. 정말로 당신의 마음을 알고 싶다면, 당신의 몸을 들여다보세요. 몸은 언제나 당신의 마음을 충실하게 반영하 고 있습니다. 당신의 몸 안에서 일어나는 감정을 느껴 보세요. 생각과 감정 사이에 갈등이 벌어지고 있다면, 생각은 거짓이고 감정이 진실입니다. 하지만 그것은 당 신이 누구인지에 대한 절대적인 진실이 아닌, 그 순간 당신의 마음 상태에 대한 상대적인 진실입니다. 어쩌면 생각으로는 무의식적인 마음의 활동을 자각할 수 없을지도 모릅니다. 마음의 활동은 항상 어떤 감정 으로 몸에 나타납니다. 그래서 그것을 자각할 수 있는 것입니다. 이런 식으로 감정을 바라보는 건, 앞에서 이야기한 생 각에 귀 기울이거나 생각을 바라보는 것과 같습니다. 한 가지 차이점이 있다면 생각은 머릿속에 있는 반면, 감정은 강력한 물리적 요소를 가지고 있는 까닭에 주로 몸에서 느껴진다는 점입니다. 그래서 당신은 감정의 지 배를 받지 않으면서도 감정이 몸에 머물 수 있도록 하 는 것입니다. 당신은 더 이상 감정이 아닙니다. 당신은 관찰자이며 목격하는 존재입니다.
- 당신은 지금 이곳에 있지만, 당신의 마음은 미래에 있습니다. 이것이 당신이 불안을 느끼는 이유입니다. 또한 자신을 마음과 동일시하며 지금 이 순간이 가진 힘과 단순함에서 단절될 때, 불안은 그림자처럼 당신을 따라다닙니다. 현재의 순간에는 언제나 대처할 수 있지만, 마음이 투영된 것에 불과한 미래에 대해서는 어떻게 해볼 도리가 없습니다. 게다가 자신을 마음과 동일시하는 동안 당신의 삶은 에 고에 의해 좌우됩니다. 에고는 본질적으로 환영과 같아서 정교한 방어기제를 가지고 있음에도 매우 취약하고 위험한 상태에 있습니다. 따라서 에고는 스스로 끊임없이 위협 받고 있다고 생각합니다. 겉으로는 매우 자신감 넘쳐 보이는 에고의 경우에도 마찬가지입니다. 감정은 마음에 대한 몸의 반응이라는 사실을 다시 한 번 떠올려보세요. 거짓 자아이자 마음이 만든 자아인 에고로부터 당신의 몸은 끊임없이 어떤 메시지를 받고 있습니다. 위험해, 나는 위협받고 있어. 이런 메시지를 지속적으로 받는다면 어떤 감정이 생길까요? 당연히 두려움입니다
- 마음은 언제나 지금 이 순간을 부정하고, 지금 이 순간 에서 벗어나려고 합니다. 자신을 마음과 동일시할수록 고통은 더 커집니다. 하지만 지금 이 순간을 더 존중하고 있는 그대로 받아들인다면 당신은 고통과 괴로움에서 벗어날 수 있습니다. 에고의 지배를 받는 마음으로부터 자유로워지는 것입니다. 자신과 다른 이들에게 더 이상 고통을 주고 싶지 않다면, 여전히 내면에 살아 있는 과거의 고통의 찌꺼기를 추가하고 싶지 않다면, 더 이상 시간을 만들어내지 마세요. 삶의 실용적인 부분들을 위한 시간도 필요 이상으로 만들지 말아야 합니다.
- 당신을 마음과 동일시하는 건 시간 속에 갇히는 것입니다. 그럴 경우 오직 과거의 기억과 미래에 대한 기대에만 의지한 채 살아갈 수밖에 없습니다. 과거와 미래에 사로잡힌 채 지금 이 순간을 존중하거나 인정하기를 거부하고, 현재를 있는 그대로 허용하지 않는 겁니다. 과거가 당신에게 정체성을 부여하고, 미래가 어떤 형태로든 구원과 성공을 약속하기 때문입니다. 그러나 이것은 모두 환상일 뿐입니다.
- 당신이 과거라고 생각하는 것은 마음속에 저장된 지나 간 '지금'에 대한 기억의 흔적에 불과합니다. 또한 미래는 당신의 마음이 투사된 상상 속의 '지금' 입니다. 과거와 미 래는 그 자체로 실재하지 않으며, 영원한 현재를 희미하게 투사하고 있을 뿐입니다. 당신이 과거와 미래에 집착할수록 가장 소중한 시간인 지금 이 순간을 놓치게 됩니다. '지금'이 가장 소중한 이유는 무엇일까요? 우선, '지금' 만이 유일하게 존재하는 시간이기 때문입니다. 그리고 '지금이 존재하는 전부이기 때문입니다. 영원한 현재인 지 금이 인생이 펼쳐지는 공간이고, 변함없는 하나의 실재입니다. 삶은 지금 이 순간입니다. 당신의 인생이 지금 이 순간이 아니었던 적은 한 번도 없었으며, 앞으로도 그럴 것 입니다. 지금 이 순간이 소중한 두 번째 이유는, 그것이 마음이라는 제한된 영역 너머로 당신을 데려다줄 수 있는 유일한 순간이기 때문입니다. '지금'만이 시간과 형태를 초월한 존재의 영역에 접근할 수 있는 유일한 지점입니다.
- 현재의 순간을 거부하며 그에 저항하는 낡은 패턴을 깨뜨려야 합니다. 과거와 미래가 필요하지 않을 때에는 언제든 과거와 미래에 대해 무관심해지는 연습을 하세 요. 일상생활 속에서 가능한 한 자주 시간의 차원에서 한 걸음 물러서보세요.
- 마음은 무의식적으로 문제를 만들어내려 합니다. 그 문 제들이 당신에게 일종의 정체성을 부여하기 때문입니다. 이것은 흔히 있는 일이지만, 정신 나간 미친 짓이기도 합니다. '문제'란 지금 이 순간 어떤 행동을 할 진정한 의도도 가능성도 없이 그저 자신이 처한 상황에 골몰하며 집착하는 것입니다. 무의식적으로 그 상황을 당신의 자아감각으로 받아들이는 것이 바로 '문제' 입니다. 그러면 당신은 삶의 상황에 짓눌린 나머지 삶의 감각, 존재의 감각을 잃어 버립니다. 그리고 지금 할 수 있는 단 한 가지에 집중하는 대신, 미래에 해야 하거나 혹은 하게 될 수도 있는 수백 가지의 터무니없는 짐을 마음속에 쌓아가고 있습니다. 문제를 만들면, 고통도 따라옵니다. 당신이 해야 할 일 은 단순하게 선택하고, 단순하게 결정하는 겁니다. 무 슨 일이 있어도 더 이상 자신을 고통스럽게 하지도, 더 이상 문제를 만들어내지도 않겠다고 다짐하세요.
- 온몸의 세포가 지금 이 순간에 존재하며 약동할 때, 그 리고 당신이 삶의 모든 순간에서 존재의 기쁨을 느낄 때, 비로소 시간에서 자유로워질 수 있습니다. 시간에서 자유로워진다는 것은 정체성 때문에 과거에 얽매이고, 성취감 때문에 미래를 집착하는 마음으로부터 벗어나는 것을 말합니다. 이것은 당신이 상상할 수 있는 가장 심오한 의식의 변화입니다. 처음으로 시간을 초월한 의식의 상태를 경험하는 순간, 당신은 시간과 존재의 차원을 오가며 움직이기 시작합니다. 그리고 자신이 지금 이 순간에 진심으로 집 중하는 시간이 거의 없다는 것을 가장 먼저 깨닫게 됩 니다. 하지만 당신이 현재의 순간에 머물지 못하는 것 을 깨닫는 것만으로도 엄청난 성공이라고 할 수 있습 니다. 비록 아주 짧은 시간 동안 지속될 뿐이지만, 그런 앎이 바로 현존입니다. 이렇게 과거나 미래보다는 현재의 순간에 의식을 집중 하는 일이 점점 더 빈번해지면, 지금 이 순간을 잃어버 렸다는 걸 깨달을 때마다 이 순간에 더 머물게 됩니다. 단지 몇 초 동안만 그 상태에 머무는 것이 아니라, 당신 이 시계상의 시간 밖의 시각에서 인식하는 것처럼 더 오랜 기간 동안 머물게 됩니다.
- 지금 스트레스를 받고 있습니까? 현재를 그저 미래로 가는 수단에 불과하다고 여기며 정신없이 미래를 향해 가 고 있나요? 스트레스가 생기는 이유는 '이곳'에 있으면서 저곳에 있기를 바라고, 지금 이 순간에 있으면서 미래에 있기를 바라는 데에 있습니다. 이것은 당신의 내면이 분열 되어 있음을 의미합니다. 혹시 과거에만 관심을 쏟고 있지 않습니까? 긍정적이든 부정적이든 과거에 대해 자주 이야기하고 생각합니까? 과거에 이루었던 뛰어난 성과, 당신이 겪었던 모험이나 경험, 피해를 입었거나 끔찍한 일을 당했던 기억, 당신이 다른 사람들에게 했던 행동에 대해 이야기하거나 생각할 때가 많은가요? 그런 생각에 빠질수록 죄책감 혹은 자부심을 느끼나요? 억울하거나 화가 나나요? 아니면 후회가 되거나 자기 연민에 사로잡히나요? 그렇다면 당신은 그릇된 자아감각을 강화할 뿐만 아니라 마음 안에 과거를 쌓아놓음으로써 몸의 노화를 재촉하고 있는 것입니다.
- 매 순간 과거를 떠나보내야 합니다. 당신에게 과거는 필요하지 않습니다. 현재의 순간과 관련해서 반드시 필 요한 경우에만 과거에 주목하세요. 이 순간의 힘을, 존 재의 충만함을 느껴보세요. 당신의 현존을 느끼세요.
- 걱정거리를 끌어안고 있습니까? 만약 그런 일이 일어 나면 어떻게 하지'라고 수도 없이 생각하나요? 그렇다면 당신은 자신을 마음과 동일시하고 있는 것입니다. 그리고 당신의 마음은 상상에 불과한 미래 상황에 자신을 투영하여 두려움을 만들어내고 있습니다. 미래의 상황에 대처할 수 있는 방법은 없습니다. 왜냐하면 그것은 존재하지 않기 때문입니다. 미래는 마음의 환영에 불과합니다. 현재의 순간을 인정하는 것만으로도 건강과 삶을 갉아 먹는 이런 광기를 간단하게 멈출 수 있습니다.
- 기다림의 마음 상태에서 벗어나세요. 자신이 기다림으로 빠져든다고 생각되면, 재빨리 그 상태에서 빠져나와야 합니다. 현재의 순간으로 돌아오세요. 그저 존재하며, 존재함 그 자체를 즐기세요. 현재에 머물고 있다면, 무언가를 기다릴 필요가 전혀 없습니다. 다음에 누군가가 “기다리게 해서 미안합니다"라고 말한 다면, 이렇게 대답할 수 있을 겁니다. “괜찮아요. 기다리 지 않았어요. 그냥 서서 나 자신을 즐기고 있었을 뿐이에요.”
- 과거에 집착할수록, 바닥이 없는 구덩이에 빠진 것 같은 느낌만 강해집니다. 과거를 이해하거나 과거로부터 자유로워지기 위해서 시간이 더 많이 필요하다고 생각할 수도 있습니다. 미래가 과거로부 터 당신을 자유롭게 해줄 거라 기대할 수도 있습니다. 그러나 그것은 환상입니다. 오로지 현재만이 당신을 과거로 부터 자유롭게 할 수 있습니다. 시간이 지난다고 해서 그 시간에서 자유로워지는 것은 아닙니다.
- 현재의 순간에 머무르세요. 의식적으로 깨어 있으세요.. 항상 깨어 있는 내면의 보호자가 되어야 합니다. 고통 체를 직접 주시하여 그것의 에너지를 느낄 수 있을 정 도로 현재의 순간에 있어야 합니다. 그러면 고통체는 당신의 생각을 지배하지 못할 것입니다. 그러나 생각이 다시 고통체의 에너지 장과 이어지는 순간, 당신은 고통체와 자신을 동일시하게 되고, 고통체는 다시 당신의 생각을 먹이삼아 활동하기 시작합니다. 가령 분 노가 고통체의 에너지 진동을 주도하고 있다고 가정합시다. 누군가가 당신에게 했던 일에 대해 분노하면서 그 사 람에게 어떻게 되갚아줄지를 곰곰이 생각하고 있다면, 당 신은 무의식의 상태로 빠져버리고, 고통체가 '당신'의 자리 를 차지합니다. 분노의 밑바닥에는 항상 고통이 자리하고 있습니다. 혹은 우울감에 휩싸여 부정적인 마음의 패턴에 지배당 하고, 인생이 정말로 형편없이 굴러간다고 생각하기 시작 하면, 생각은 고통체와 연결되고 당신은 무의식에 빠지며 고통체의 공격에 무방비 상태가 됩니다. 무의식적이라는 것은 어떤 정신적, 감정적 패턴을 자 신과 동일시한다는 의미입니다. 이는 곧 관찰하는 자로서 의 자신이 존재하지 않는 상태를 의미합니다.
- 당신 이 고통과 자신을 동일시하는 한, 당신은 고통으로부터 자 유로워질 수 없다는 것입니다. 자아감각의 일부를 감정적 고통에 쏟아붓는다는 건 고통을 치유하려는 모든 노력에 무의식적으로 저항하고 그를 방해하고 있는 것과 다름없습니다. 그렇게 저항하고 방해하는 이유는 무엇일까요? 간단합니다. 자아를 손상시키고 싶지 않기 때문입니다. 고통이 당 신의 중요한 일부가 되어버렸기 때문입니다. 이것은 무의 식적인 과정이어서 이를 극복할 수 있는 유일한 방법은 그것을 자각하는 것뿐입니다.
- 고통에 얽매여 있거나 얽매어 있었다는 사실을 불현듯 깨닫는 것은 참으로 놀라운 일입니다. 이것을 깨닫는 순간, 당신은 집착에서 벗어날 수 있습니다. 고통체는 하나의 독립체에 가까운 에너지 장으로, 당신의 내면에 일시적으로 머물고 있습니다. 그것은 더 이상 흐르지 않는, 덫에 걸린 삶의 에너지입니다. 물론 고통체가 그곳에 머물게 된 것은 과거에 일어났던 어떤 일 때문입니다. 말하자면 고통체는 당신 안에 살아 있는 과거인 셈입니다. 자신을 고통체와 동일시하는 것은 곧 과거와 자신을 동일시하는 것과 같습니다. 자신이 피해 자라는 생각을 갖게 되면, 진실과는 정반대로 과거가 현재 보다 더 강력하다고 믿게 됩니다. 다른 사람들이, 그리고 그들이 과거에 당신에게 했던 행위가 지금 이 순간 당신이 누구인지에 대한 책임이 있다고 여기게 됩니다. 또한 당신의 감정적 고통뿐 아니라 당신이 진정한 자신일 수 없는 이유도 그들 때문이라고 생각하게 됩니다. 하지만 진실은 그곳에 존재하는 유일한 힘은 이 순간에 있다는 것입니다. 이것이 바로 현존의 힘입니다. 일단 그 힘을 깨닫게 되면, 지금 이 순간 자신의 내면에 대한 모든 책임은 다른 누구도 아닌 당신에게 있다는 것을, 그리 고 과거는 지금 이 순간의 힘과 싸워 이길 수 없다는 걸 알게 됩니다.
- 우선 자신에 대한 판단을 멈추세요. 그리고 상대방을 판단하는 것도 중지하세요. 관계를 변화시키는 가장 좋 은 방법은 어떤 식으로든 상대방을 판단하거나 바꾸려 하지 말고 상대방을 있는 그대로 온전히 받아들이는 것 입니다. 그러면 그 순간 당신은 에고를 초월합니다. 모든 마음 의 게임에서도, 중독이나 다름없는 집착에서도 해방될 수 있습니다. 더 이상 희생자도 가해자도 없으며, 비난 하는 사람도 비난받는 사람도 없습니다.
- 인간관계는 행복이나 만족을 가져다주지 않습니다. 인간관계를 통해 구원을 얻으려 한다면, 계속해서 환멸만을 느낄 뿐입니다. 그러나 인간관계가 행복이 아닌 깨달음을 위한 것임을 받아들인다면, 당신은 인간관계에서 구원을 얻을 뿐만 아니라 이 세상에 찾아올 더 높은 차원의 의식 수준에 도달하게 될 겁니다. 하지만 낡은 습관에 매여 있는 사람들에게는 고통, 폭력, 혼란과 광기만이 커져갈 겁니다.
- 혼자 있을 때 편안함을 느끼지 못한다면, 당신은 그 불 안함을 채워줄 관계를 찾으려 합니다. 그러나 그 관계에서 분명 또 다른 형태의 불안이 나타날 것입니다. 그리고 당신은 아마도 그 책임을 상대방에게 전가하려 할 겁니다. 당신이 해야 할 일은 오직 지금 이 순간을 완전하게 받아들이는 것입니다. 그러면 지금 여기에서 편안함을 느끼고 자신을 편안하게 받아들이게 됩니다.
- 당신의 육체도 상승하고 하강하는 주기의 영향을 받습 니다. 주기란 몇 시간에서 몇 년까지 지속되기도 합니다. 긴 주기가 있고, 그 안에 짧은 주기가 있습니다. 낮은 에너지의 주기에 맞서 싸울 때 질병이 많이 발생합니다. 하지 만 다시 살아나기 위해서는 침체된 주기가 반드시 필요합니다. 그러나 이런 시기에 당신은 무언가를 해야 한다는 강박감에 사로잡힌 채 외부 요인으로부터 자존감과 정체성을 끌어내려고 합니다. 이것은 마음과 자신을 동일시하는 한 피할 수 없는 환상으로, 침체기를 있는 그대로 받아 들이고 그것을 허용하는 걸 힘들게 하거나 불가능하게 만듭니다. 그래서 당신이라는 유기체의 지성이 자기 방어의 수단으로 질병을 만들어 당신을 멈추게 하는 것입니다. 그렇게 당신이 휴식을 취한 다음 일어설 수 있도록 하는 겁니다.
- 상황에서 비롯된 행복은 결코 깊지 않습니다. 저항 없이 내면으로 들어가 그곳에서 발견한 생기 넘치는 평화와 존재의 기쁨에 비하면, 그런 행복은 희미하게 반사되는 그림자에 불과합니다. 존재는 마음의 양극단 너머로 당신을 데려가고 형상에 의존하지 않는 자유를 누리게 합니다. 심지어 주변의 모든 것이 바스라지고 무너져도, 당신은 여전히 깊은 내면의 평화를 느끼게 될 겁니다. 어쩌면 당신은 행복하지 않을지도 모릅니다. 그러나 당신은 평화로울 겁니다.
- 마음은 왜 짜증을 만들어냈을까요? 어떤 형태로든 부 정적 감정이나 불행에 저항하면, 바람직하지 않은 조건이 해소될 거라고 무의식적으로 믿고 있기 때문입니다. 물론 이것은 착각입니다. 앞에서 말한 경우에는 짜증과 화로 나타난 것처럼, 바람직하지 않은 조건에 대한 저항감은 그것이 해소하고자 하는 원래의 원인보다 더 복잡한 문제를 일으킵니다. 하지만 이 모든 것은 영적 수행을 통해 변화할 수 있습니다.
- 자신이 투명해지는 것을 느껴보세요. 물질적으로 견고 한 당신의 육체가 없는 상태라고 느껴보세요. 이제 소 음을 비롯해 부정적인 반응을 일으키는 것은 무엇이든 당신을 통과해가도록 두세요. 당신의 내면에서 단단한 벽에 더 이상 부딪치지 않도록 합니다.
- 평화를 찾아 헤매지 마세요. 지금 이 순간이 아닌 다른 상태를 추구하지 마세요. 그렇지 않으면, 내면의 갈등을 겪으며 그것에 무의식적으로 저항하게 됩니다. 평화에 머물지 못하는 자신을 용서하세요. 당신이 평화 로운 상태에 있지 않다는 걸 온전히 받아들이는 순간, 그 평화롭지 못함이 평화로 변화할 것입니다. 무엇이든 완전히 받아들일 수 있으면, 당신은 평화로워질 수 있 습니다. 온전히 내어주고 맡길 때, 이런 기적이 일어납 니다. 있는 그대로를 받아들이면, 모든 순간이 최고의 순간이 됩니다. 이것이 깨달음입니다.
- 달갑지 않고 불쾌한 삶의 상황을 받아들일 필요는 없 습니다. 자신을 속이며 아무렇지도 않다고 말할 필요 도 없습니다. 당신은 진흙탕에서 빠져나오기를 원하고 있다는 걸 충분히 인식하세요. 어떤 식으로든 마음으로 상황을 구분하여 단정하지 말고, 현재의 순간으로 관심 의 범위를 좁혀야 합니다. 지금 이 순간에 대해 어떤 판단도 하지 마십시오. 그러 면 저항도 부정적인 감정도 일어나지 않습니다. 지금 이 순간 '있음'을 받아들이세요. 그리고 그 상황에서 빠져나오기 위해 할 수 있는 모든 행동을 해야 합니다.
- 미래의 어느 순간에 해야 하거나 하게 될지도 모를 수백 가지 일에 주의를 돌리지 마세요. 지금 이 순간 할 수 있는 단 한 가지에 집중하세요. 아무런 계획도 세우지 말라 는 의미가 아닙니다. 어쩌면 계획을 세우는 것이 지금 이 순간에 할 수 있는 유일한 일일 수도 있습니다. 그러나 지 속적으로 당신 자신을 미래에 투영하는 마음의 영화를 틀어놓지 마세요. 그러면 지금 이 순간을 잃어버리게 됩니다. 지금 당신이 어떤 행동을 한다고 해도 그것이 즉각적으로 결실로 돌아오지는 않습니다. 그러니 결실을 맺을 때까지 있는 그대로에 저항하지 마세요.
- 갑자기 아주 가볍고, 분명하고, 심오한 평화를 느낀다면, 그것은 당신이 진정한 내맡김의 상태에 있다는 분명한 신호입니다. 당신이 저항을 멈추고 더 이상 상대방의 정신적 상태를 자극하지 않을 때, 그들에게 무슨 일이 일어나는지 살펴보세요. 당신과 상대방 모두 마음의 입장과 자신을 동일시하지 않을 때, 진정한 대화를 시작할 수 있습니다.
- 저항하지 않는다는 건 아무것도 하지 않는다는 의미가 아닙니다. 어떤 '행위'에도 반응하지 않는다는 걸 말합니 다. 동양 무술의 기본 철학인 상대의 힘에 저항하지 마라. 이기려면 굴복해라라는 가르침이 의미하는 심오한 지혜를 기억하세요.
- 극심한 고통을 느낄 때, 내맡기라는 말은 어쩌면 부질없고 아무런 의미 없는 것처럼 들릴 수 있습니다. 고통이 너무 깊을 때, 그것에 자신을 맡기기보다는 도망치고 싶은 강렬한 충동을 느낄 수 있습니다. 당신이 느끼고 있는 것 에서 벗어나고 싶을 겁니다. 당연한 일입니다. 그러나 탈출 할 수 있는 방법은 없습니다. 일, 술, 마약, 분노, 심리적 투영, 억제와 같은 거짓 탈출 구가 많을 겁니다. 그러나 이런 것들이 당신을 고통에서 벗어나게 할 수 없습니다. 고통을 의식하지 않는다고 고통의 강도가 줄어들지는 않습니다. 감정적 고통을 부정할 때, 인간관계뿐 아니라 당신이 행동하고 생각하는 모든 것들 까지 고통에 전염됩니다. 말하자면, 당신이 발산하는 에너 지가 다른 사람들에게 전달되고, 그들은 부지불식간에 그 에너지의 영향을 받는 것입니다. 그들이 무의식의 상태에 있다면 어떤 식으로든 당신을 공격하거나 상처를 주고 싶은 충동을 느낄 겁니다. 혹은 당신이 자신의 고통을 무의식적으로 투사하면서 그들에게 상처를 줄 수도 있습니다. 당신은 내면 상태에 부합하는 것을 끌어당기기도 하고 드러내 보이기도 합니다. 막다른 골목에 있는 것처럼 느껴질 때에도 언제나 뚫 고 나갈 방법은 있습니다. 그러니 고통을 외면하지 말고 당당히 마주하세요. 고통을 충분히 느끼세요. 하지만 그것에 대해 생각하지는 마세요! 필요하다면 표현을 해도 됩니다. 그러나 마음속으로 각본을 만들지는 마세 요. 고통의 원인처럼 보이는 사람이나 사건, 상황이 아 니라 느낌 자체에 모든 주의를 기울이세요.

- 애써 힘들게 여덟 번째, 아홉 번째까지 올라가 놓고 이런저런 불안으로 성공의 문턱에서 발길을 돌리는 사람이 적지 않습니다. 하지만 작은 회사의 계단은 상상 이상으로 짧고 단기간에 올라갈 수 있다는 것을 알아두십시오.
- 작은 회사에서는 성공으로 가는 계단을 스스로 만들 수 있다. 한편, 큰 회사는 비교적 회사가 안정되어 출세나 성공으로 가는 과정이 명확합니다. 그래서 계단을 오르는 도중에 발길을 돌리거나 멈춰 서는 사람이 별로 없습니다.단, 계단수가 많고 올라가는 사람도 많아서 자신의 의사와 상관없이 도중에 계단에서 떨어지는 경우도 흔합니다. 한번 계단에서 떨어지면 다시 계단에 오르기까지 한참을 기다려야 합니다. 하지만 작은 회사는 실패해도 “죄송합니다.” 라고 사과만 하면 더는 책임을 묻지 않습니다. 그래서 열 번째 계단을 목표로 해서 다시 첫 번째 계단부터 오를 수 있습니다. 여러분은 큰 회사의 계단을 모두 오를 자신이 있습니까?
- 쉽게 오를 수 있는 계단을 골라야 인생도 일도 즐거워지고 성장의 속도도 빨라집니다. 또 작은 회사는 스스로 계단을 만드는 것도 가능합니다. 미래로 이어지는 계단이 보이지 않으면 스스로 계단을 만들어도 되는 것입니다. 예를 들어, 신규 프로젝트를 시작하거나 새로운 판로를 개척하면서 말이죠. 그런 경험을 통해 직장인으로서 빠르게 성장할 수 있습니다.
- 점프하는 것을 잊어버린 벼룩이 되어서는 안 된다.
벼룩은 굉장히 작은 생물이지만 본래 놀라운 점프력을 갖고 있어서 2m가 넘는 높이를 뛸 수 있다고 합니다. 벼룩의 크기를 생각 하면 엄청난 능력입니다. 그래서 벼룩을 상자에 넣어두면 점프해서 간단히 상자를 뛰어넘게 됩니다. 하지만 그 상자에 뚜껑을 닫으면 당연히 벼룩은 뚜껑에 부딪힙니다. 처음에는 뚜껑에 닿아서 몇 번이나 부딪히지만 머지않아 뚜껑에 부딪히는 것에 공포를 느끼고 뚜껑에 닿기 직전까지만 점프하게 됩니다. 그러면 벼룩은 뚜껑을 없애도 뚜껑보다 높이 될까 봐 뚜껑 높이까지만 점프하게 된다고 합니다.
- 작은 회사의 사장은 시대의 흐름을 피부로 느끼고 자신의 안목 을 믿고 모험을 해서 그 자리에 오른 사람들이 대부분입니다. 해도 에 옮기기 전에 “이렇다, 저렇다.” 라고 하면 탁상공론만 한다고 느 끼게 됩니다. 실제로 행동하고 나서야 배우는 것이 많다. 큰 회사에서는 결재권자가 많아서 사람과 돈을 움직이려면 어느 정도 앞을 내다보고 움직일 수밖에 없을 겁니다. 하지만 그렇게 해서 얻는 것은 잘 짜인 기획서나 제안서를 작성 하는 능력이나 사전공작을 하는 테크닉뿐입니다. 창조성이 높고 퍼포먼스가 뛰어난 일은 하지 못합니다.
- 어떤 일에 의미는 없다. 본인이 의미를 부여함으로써 비로소 의미가 생긴다 (앤소니 로빈스, 리더십 전문가)

감사가 많은 사람들은 감사가 부족한 사람들에 비해
긍정적인 감정이나 삶에 대한 민족도가 높고,
우울증이나 근심, 질투심 같은 부정적인 감정이 적다는 것이 증명되었다.
그들은 또 이해심이 많고, 용서를 잘하고, 협조적이고 도움을 베푸는
사회지향적인 성향을 지니고 있다.
- 로버트 에몬스 교수

감사를 생활화하는 사람들은 삶을 보다 행복하고, 건강하게,
충만하게 살아갑니다.
감사하는 삶은 생명을 연장시키는 효과가 있습니다.
투자 대비 효과가 가장 큰 처방약이 바로
감사를 생활화 하는 것입니다.

눈앞을 보기 때문에 멀미를 느끼게 됩니다.
몇 백 킬로 앞을 보십시오.
바다는 기름을 제거한 것처럼 평온합니다.
저는 그런 장소에 서서 오늘을 지켜보고
사업을 하고 있기 때문에 전혀 걱정하지 않습니다.
- 손정의, 소프트뱅크 회장

혼란스러울수록 멀리 보는 것이 중요합니다.
역사나 경영 모든 것에는 항상 굴곡이 있을 수 밖에 없습니다.
높은데서, 그리고 멀리 떨어져서 보게 되면
변화무쌍한 세상도 질서정연하게 보일 수 있습니다.
현장을 제대로 파악함과 동시에 멀리 떨어져서
미래를 내다보는 능력을 겸비해야만
성공하는 리더의 반열에 오를 수 있습니다.

애플 아이폰이 휴대폰의 신세계를 열었지만, 당대의 모든 혁신 기술을 끌어 모은 결과물은 아닙니다. 최고의 화소, 메모리칩, 터치스크린을 적용하지 않았습니다. ‘또 다른 전화기’가 아닌 ‘꺼지지 않는 컴퓨터’를 만들겠다는 개념(concept)을 먼저 확실하게 하고, 그 안에서 기술을 적절하게 수용했을 뿐입니다.

한국경제신문 6월26일자 A24면 기사 ＜주목! 이 책, 컨셉추얼 씽킹＞은 일본 경영컨설턴트 요시카와 데쓰토가 강조하는 ‘최적(最適)의 사고력’을 소개했습니다. “대부분의 문제는 그렇게 복잡하지 않다. 해야 하는 일의 본질이 무엇인지 결정한 뒤 본질에 도움이 되는 일을 먼저 하면 된다. 나머지는 버려라.”

요시카와가 주창하는 ‘컨셉추얼 씽킹(conceptual thinking: 개념적 사고)’은 복잡한 일이나 상황을 ‘개념’으로 이해하고 문제의 해법을 찾아내는 생각기술입니다. “논리↔직관, 주관↔객관, 장기↔단기, 전체↔부분과 같이 양극단에 있는 시점을 자유자재로 왕복하는 사고를 통해 문제를 간단하게 정리하는 것이다.”

F1 자동차 경주대회를 예로 들면 이런 얘기입니다. “팀 승리를 위한 요소를 찾아내보자. 엔진출력, 차체 중량, 차체 표면적, 타이어 종류, 카레이서의 운전실력, 최고속도, 평균속도…. 무엇이 본질일까?” 각 요소는 서로 상관관계에 있습니다. 엔진출력이 높거나 차체가 가벼우면 최고속도가 높아질 것이고, 카레이서의 운전 실력이 좋다면 곡선구간에서 높은 속도를 유지할 수 있을 것입니다. 이럴 때 중요한 게 ‘본질’입니다. “본질만 놓고 볼 때 최고속도가 무슨 소용이며, 운전 실력이 무엇이 중요한가. 평균속도가 상대보다 앞서면 그만이다.”

사람들은 어떤 문제 앞에 놓일 때 다양한 변수를 고려하려고 애씁니다. 그러다가 ‘찾아낸 자료’에 매몰돼 불필요한 요소를 과대평가하거나 정작 필요한 요소를 간과하기 십상입니다. “시간이 흐른 뒤 문제가 처음보다 더 복잡해지는 것은 이런 이유 때문이다. 개념적으로 전체를 파악하고, 그 안의 현상과 상황을 구성하는 여러 요소들의 우선순위를 명확히 가릴 줄 알아야 한다.”

계획을 세울 때 추상적 사고와 구체적 사고를 번갈아 하는 ‘컨셉추얼 씽킹’이 필요하다는 것입니다. “지나치게 구체적인 것에만 집착하다 보면 고객이 원하는 적절한 사양을 뽑아내기 어렵다.” 추상적인 생각 없이 ‘사용자 편의성’에만 초점을 맞춰 제품개발 계획을 세울 때 일어날 결과는 뻔합니다. “다른 회사와 엇비슷한 수준의 제품을 개발할 수 있을지는 몰라도 시장점유율 10%를 확보할 수 있는 혁신적인 제품을 내놓기는 어렵다.“

주관적인 사고는 의사결정의 속도를 높여줍니다. “주관적으로 생각할 수 있어야 제대로 의사결정을 할 수 있다고 해도 과언이 아니다. 흔히 사람들은 결정을 잘못 내린다고들 하는데, 그 요인 가운데 하나가 객관적인 것에 지나치게 집착하는 것이다. 주관적으로 결정한 뒤 그 결과를 객관화하면 더욱 쉽게 의사결정을 할 수 있다.”

한국경제신문 상임논설고문

이학영

- 인간의 자유 중에서 어느 누구도 빼앗아갈 수 없는 것은 주어진 상황에서 자신만의 길을 자유롭게 선택할 수 있는 자유다. (빅토르 프랭크)
- 기원전 5세기경 중국의 전략가이자 정치사상가인 손자는 바람직한 관점의 중요성을 강조했다. “적과 싸울 때 장수는 군사들 한가운데 있기보다는 조금 떨어진 곳 에 있어야 한다. 그렇게 해야 전체적인 형세를 제대로 판단할 수 있기 때문이다.” 진부한 얘기일지 모르지만, 사람이 감정에 휩싸이면 그것이 분 노건 열망이건 간에 '숲은 보지 못하고 나무만 보는 경우를 많 이 볼 수 있는데, 심지어 '나무는커녕 옹이의 구멍밖에 보지 못 하는 경우도 종종 있다. 이것은 어쩌면 당연한 일이다. 결국 우 리에게 필요한 건 한 걸음 물러서는 연습이다. 그렇게 해야 문제의 유형과 관계, 상호연관성 등을 파악할 수 있는 것이다.
- 너무 단정하게 차려입으면, 상대에게 기어이 당신으로부터 양보를 끌어내겠다는 의지만 불태우게 만들 뿐이다. 그렇다. 나의 협상전략은 대개의 영우 일단 상대로 하여금 우월감을 느끼도록 하는 것이다. 물론 많은 경우에 있어 공력을 많이 기울여야 하는 작업이지만, 언제나 그 보답을 확실하게 얻을 수 있는 전략이라는 점, 기억해 두자.
- 화려한 말솜씨만으로 타인의 행동을 바꾸지는 못한다. 그것은 상대의 사고방식을 바꿀 때만 가능한 일이다.
- 사람들이 흥분해서 치열하게 논쟁을 벌이는 와중이라도 반드시 거기서 떨어져 있기 위해 노력해야 한다. 그래야 해결책을 찾을 수 있다. 몸은 거기에 있어도, 마치 유체이탈 out of body experience을 체험하는 것처럼 제삼자의 눈과 귀로 보고 듣는 것을 상상해 보라. 우리가 갖추려고 애써야 하는 것은 제삼자의 시각이다. 물론 제삼자도 사태에 관심을 기울인다. 하지만 지나치게 관심을 가지진 않는다. 삶에 대한 만족은 노력과 여유 사이에서 적절한 균형을 유지하는 데 달려 있다. 중요한 것은 사태 자체가 아니라, 그것에 대한 자신의 견해다. 우리가 보는 것은 종종 우리가 이미 믿고 있거나 알고 있다고 생각하는 것에 의해 그 성격이 결정되기 때문이다.
- 아이들은 어떻게 원하는 것을 얻어내는가?
(1) 열망수준이 매우 높다. 아이들은 가질 수 있다고 생각하는 것은 궁극적으로 가지게될 가능성이 높음을 알기에 목표를 높게 잡음. 아이들은 "많이 바랄수록 많이 얻는다"고 생각한다. “목표를 높게 잡아야 그 비슷한 것이라도 얻는다.”
(2) 아이들은 의사결정 과정의 핵심을 알고 있다. 일단 아이 들은 엄마에게 매달린다. 엄마가 거절하면 곧바로 아빠에게 달 려간다. 하지만 아빠한테도 안 먹히는 경우가 많다. 이렇게 엄마 와 아빠의 완강한 공동전선에 부딪히면 아이들은 포기하는가? 그렇지 않다. 대개의 경우 할머니와 할아버지가 있기 때문이다. 엄청난 세대 차이에도 불구하고, 공동의 적인 엄마와 아빠에 대 항해 아이들이 할머니나 할아버지와 공동전선을 구축하는 일은 비교적 쉽게 이루어진다.
(3) 아이들은 “안 돼!” 라는 말이 협상의 시작임을 감각적으로 터득한다. 아이들은 자신의 제안이 받아들여지는 데 시간이 걸린다는 사실을 본능적으로 인식한다. 그러므로 아이들은 부모 가 지칠 때까지 끈질기게 기다린다.
(4) 아이들은 이미 수년 간 부모와 상호작용을 해오면서 부모의 행동방식을 자신에게 유리하게 형성해 놓은 상태다. 불상을 만든 자는 결코 부처를 존경하지 않는다”는 말처럼 아이들은 두려울 게 없다.
- 기계적인 암기와 빠른 속도는 백만장자 게임)이나 제퍼디 Jeopardy) 같은 퀴즈프로에서는 통할지 모르나, 현실에서는 적 절한 방법이 아닐 수도 있다. 사실 협상에서는 정반대가 더 바람 직하다. 즉, 어수룩한 것이 재빠른 것보다 낫고, 흐릿한 것이 뚜 렷한 것보다 더 바람직하다. 사실 “잘 모르겠습니다”, “무슨 말씀이신지요?”, “아, 정말 죄 송합니다. 제대로 듣질 못했습니다”, “다시 한번 말씀해 주시겠 습니까?”, “근데, 어디까지 얘기했었죠?” 등의 말이 더 효과적이 라는 뜻이다.
- “네 혀가 모르겠다고 말하도록 연습하라” 고 가르치는 성경이 나 소크라테스식 '무지' 의 전통을 살려서, 기존관념이나 편견, 선입견 등에서 벗어나기 위해 애써 보자. 일단 내가 '어리석음 을 내보이면, 그것이 가장된 것이라 해도, 상대는 호기심을 갖고 겸손하게 마음을 열며, 나아가 유대관계를 맺는 데 도움이 되는 혁신적인 아이디어를 내놓기도 한다. 요점은, '모르는 게 약 인 경우가 많은데 괜히 똑똑한 척 애쓸 이유가 뭐가 있겠느냐는 것이다. 침착하게 반응하고 부드럽게 접근하자. 말하기 전에 생각하자. 상대에게 질문을 받으면 즉각 대답할 필요는 없다. 여유를 갖고 차분하고 신중한 자세를 갖추자. 급하게 결정하려고 서둘러선 곤란하다. 협상은 방송 시간에 따라 돈을 내야 하는 TV광고가 아니다.
- 상대의 질문에는 질문으로 대응하는 버릇을 들이자. 난처한 질문으로 궁지에 몰릴 경우에는 “만약 당신이 나라면 어떻게 하겠습니까?" 라고 묻자. 이 때 상대가 어떻게 반응하는 여러분은 곤란할 게 없다. 이렇게 말하면 되기 때문이다.“그저 서로 입장 바꿔 한번 생각해 보자는 의미였습니다." 그리곤 다시 본론으로 돌아오면 된다.
- 여러분보다 훨씬 강력한 상대와 협상할 때의 요령.
(1) 협상이 공동의 관심사를 다루는 것임을 인식하도록 상대를 유도하자. 문제를 푸는 해법에 대해선 이견 이 있겠지만, 궁극적인 목적과 관련해서는 공통분모 가 많음을 상기시키는 것이다. 협상 자체를 모세와 하나님 사이의 대립으로 보지 말고, 협상 당사자들과 문제 사이의 대립으로 봐야 한다.
(2) 양측 모두 만족할 만한 해결책이 나오도록, 문제를 다른 방식으로 정리하거나 쟁점을 새롭게 재구성해 볼 필요가 있다.
(3) 협상을 시작할 때는 반드시 겸손한 자세로 상대를
존중해야 한다. 자신보다 우월하고 강력한 위치에 있는 사람에 대해서는 그에 걸맞은 존중과 대우가 필수적이다.
(4) 모세는 하나님이 '선택된 사람들 에게 이미 많은 것을 투자했다는 사실을 은근히 상기시키기 위해 노력 했다. 이렇게 이미 지금까지 함께 진행해 온 것, 즉 시간이든 돈이든 투자한 것이 있음을 은연중 상기시켜보자.
(5) 모세는 하나님이 이스라엘 사람들은 바로 하나님의 백성이라는 사실을 깨닫도록 노력했다. 즉, 하나님 자신이 선택해서 그들을 이집트에서 구하고 자유를 주었다는 점을 상기시킨 것이다. 이렇게 상대의 선 택으로 협상 자리가 만들어졌음을 상기시킬 필요가 있다.
(6) 모세는 하나님이 이스라엘 사람들을 멸할 경우, 그 결과를 고려해 보도록 유도했다. 하나님이 자신의 백성을 멸하면 적들이 어떻게 생각하겠는가? 더구나 적의 적은 친구' 라는 생각이 상식으로 통하는 중동지방 아닌가. 이렇게 협상 결렬 시의 결과를 고려해보도록 유도하자.
(7) 모세는 하나님이 멸하려는 백성들이 하나님이 그렇게 아끼고 여러 가지를 약속해 주었던 사람들의 후 손임을 기억하게 했다. 즉, 이미 한 약속을 집어삼키지 못하도록 상황을 조성하는 방법이다.
- 로날드 레이건은, 사람들이 늘 숭고한 이상을 위해서 희생하지않는다는 사실을 본능적으로 알고 있었다. 만약 내가 누군가에게 “자유를 위해 나와 함께 목숨을 바치겠습니까?” 라고 묻는다면 “댁이 먼저 죽어 본 다음 어떤지 나한테 말해 주면, 그 때 가서 생각해 보겠수” 라고 답할 것이다. 그러나 마찬가지로 사람들은 명백한 불의에 저항하는 경우라면, 묵묵히 고통을 견디는 경향이 있다. 그렇기 때문에 레이건은 미국에 위협적인 존재인 소련을 '악의 제국' 으로 규정함으로써, 미국 국민과 의회의 동의를 얻어 사회복지예산을 삭감하면서까 지 군비증강에 열을 올릴 수 있었던 것이다. 2001년 9월 11일 세계무역센터 테러 이후 조지 부시도 비슷한 딜레마에 빠졌다. 분명 알 카에다는 미국이 무차별적인 대규모 보복공격에 나서면 이에 대해 전 세계의 무슬림이 ‘성전聖戰 에 나서도록 유도하려는 전략을 세웠을 것이다. 그러나 부시 대통령은 서두르지 않았다. 그는 침착한 교섭을 통해 이슬람 세계에서도 반테러 분위기를 유도하는데 성공했다. 아울러 그는 '악한 이니, '우리편이냐 아니냐' 하는 자극적인 표 현을 사용함으로써 미국 국민 그리고 심지어 서유럽 국가들의 지 지도 끌어낼 수가 있었다.
- 악어에게 목숨이 위협당하는 순간에는 늪에서 물을 빼야 한다는 원래 목표를 잊기 쉽다
- 협상하기 가장 어려운 상대는 미친 사람이다. 그리고 두번째는 비이성적인 사람, 세번째는 자신이 위기에 몰린 경우에도 상황을 파악하지 못하는 바보다. 그러므로 상대가 적대적 혹은 고압적으로 나올 때, 미친 척하거나, 비이성적인 태도를 보이거나, 바보짓을 하면 효과적이다. 여기서 말하고자 하는 것은, 건방진 상대가 여러분을 위기로 몰아넣을 경우 성급하게 상대에게 덤벼들 필요도, 너무 움츠러들 필요도 없다. 오히려 내버려두는 것이 상책이다. 마음을 가라앉히고 이렇게 되뇌어보자. “이것은 게임일 뿐이야. 그냥 즐겨보자구." 내 경우, 상대가 '좋은 경찰 나쁜 경찰 전략을 써서 나를 위 협하거나 심리적으로 조종하려 하면 “와, 방금 한거 정말 재밌네 요. 한 번 더 해보시겠어요? 이번에는 조금 천천히요” 라고 말한다. 잊지 말자. 협상도 쇼 비즈니스라는 걸!! 일단 이런 식으로 게임이 진행되다 보면, 시간은 흘러가고 그 에 따라 상대도 협상 과정에 점점 많은 투자를 하게 된다. 이제 와서 포기하기가 어려워지는 것이다. 실로 쥐와 인간은 한 가지 공통점이 있다. 목표물에 닿기 위해 힘을 많이 쓰면 쓸수록 그 목 표물에 대한 열망이 더 커진다는 것이다. 일단 협상 상대가 여태 까지의 적극적 접근방식이 소용없거나 타깃을 바꿔 같은 과정을 다시 반복해야 할 상황에 놓이면, 십중팔구 그들은 자신의 행동을 수정하게 마련이다.
- 협상에서는 어떻게 행동하는가(행동양식이나 접근방식)'가'무엇을 말하는가(용어나 내용) 보다 더 중요하다.
- 사람들은 메시지 자체보다는 메시지를 전달하는 사람의 매너에 더 큰 영향을 받는다.
- 훌륭한 협상가의 스타일은 영향을 주는 상대로 하여금 공감하고 존경하게 만든다.
- ▶ 미국에서 정치인, 경영인, 영업사원 등 설득에 능한 사람들은 다음과 같은 특징이 있다.
* 상대가 선택하기 쉽도록 복잡한 개념을 쉬운 말로 풀어
설명한다.
* 미래에 대해 낙관적인 생각을 갖고 있다. ? 이웃집 아저씨나 아가씨 같은, 평범한 사람의 이미지를
가지고 있다.
* 다정다감하고 겸손하며 가식이 없다.
* 자신을 낮출 줄 아는 유머 감각이 있고, 인간미가 넘친다.
- 요약하면, 협상에는 불일치와 일치가 모두 포함되어 있다는 점을 새삼 강조하고 싶다. 그것은 언제나 공통점과 갈등이 공존하는 혼합된 동기'의 게임이다. 같은 맥락에서, 협상에 임할 때는 형식과 내용을 적절히 혼합 한 전략이 필요하다. 협상 참가자가 '어떻게 상호작용 하는가는 종종 무엇을 협상하는가보다 더 큰 영향을 준다는 점을 명심하자. 그러므로 수단(어떻게)에 있어서는 융통성을, 목표와 이해관계(무엇)면에서는 완고함에 가까운 결단력을 보여 주어야 한다.
- 일을 망쳤다는 사실을 실토하면 큰 잘못도 작은 실수로 바꿀 수 있다.
- "나는 공산주의자하고도, 파시스트하고도 결혼해 보았 다. 하지만 둘 중 누구도 쓰레기를 내다버리는 일은 맡 아 주지 않았다.” (배우 겸 감독 리 그랜트)
- 협상에 공통점과 갈등 요소가 동시에 포함되어 있을 경우, “어떻게 시작할 것인가?” 라는 문제에 직면한다. 해답은 단연코 “공통점으로 시작한다" 이다. 날씨나 스포츠, 건 강이나 뉴스속보와 같은 일상적인 문제를 언급하면서, 언제나 협조적인 태도로 시작하자. 협상 초기에서 진행 단계에 이르기까 지 '잡담' 이 반드시 필요하다. 인간은 자동차와 마찬가지로 정비 가 필요한데, 정비는 인간관계가 진전되는 과정에서 이루어지기 때문이다. 만일 상대가 이성적이며 감정이 결여된 사람이라면, 창의적 문제해결을 위한 분위기를 조성하기가 훨씬 어렵다. 이른바 '바쁜 사람들은 처음부터 “본론으로 들어갑시다” 라든가 "요점이 뭡니까?” 혹은 “거두절미하고, 그쪽에서 최대한 양보할 수 있는 가격을 말해 보시오” 라고 말한다. 이런 표현들을 들으면 나는 늘 극작가 아서 밀러가 한 말이 떠 오른다. “사실을 숭배하다 보면 진실을 발견하지 못한다. 프로이트도, 꿈의 의미를 해석하려면 내용 What 만 볼 것이 아니라 꿈이 나타난 형태 How 까지 고려해야 한다고 말했다.
- 지금까지 우리는 사람들이 원하는 것을 얻고도 만족하지 못하는 예를 수없이 목격했다. 우리가 흔히 저지르는 가장 큰 실수는, 상대의 첫 요구가 그들의 진심이라고 생각하는 것이다. 자신이 요구하는 바를 얻고도 여전히 사람들이 불만스러워 하는 것은 바 로 이 때문일지도 모른다. 조지 버나드 쇼는 이러한 딜레마를 인식하고 인간과 슈퍼맨 Man and Superman)에서 이렇게 말했다.
“인생에는 두 가지 비극이 있다. 한 가지는 당신이 원하는 것을 얻지 못하는 일이고, 다른 한 가지는 그것을 얻는 일이다”
- 인식은 현실이다.
"인식은 순간접착제와도 같다. 재빨리 현실로 굳어져 버린다." (아논)
- 삶에 대한 만족은 노력과 여유 사이에서 적절한 균형을 유지하는 데 달려 있다. 중요한 것은 사태 자체가 아니라, 그것에 대한 자신의 견해다. 우리가 보는 것은 종종 우리가 이미 믿고 있거나 알고 있다고 생각하는 것에 의해 그 성격이 결정되기 때문이다.
- 내가 어렸을 적 어머니는 “가만히 누워만 있으면 다른 애들이 너한테 흙을 던질 거다” 라고 말씀하셨다. 이 말은 사실이다. 따 라서 상대에게 전화를 걸어 협상이 교착상태에 빠진 것이 어느 정도 자신의 탓이라고 사과하고, 협상을 재개할 것을 제안해야 한다. 그러면서 전에 상대가 거부했던 항목을 조금 변형시켜 다시 제안한다. 하지만 이 때, 사용하는 어휘뿐 아니라 형태도 바꾸어 전혀 다른 항목처럼 보이게 만들어야 한다. 그러면 상대가 그것이 큰 양보가 아니라는 사실을 눈치 챌지라도, 당신이 자존심을 죽이고 용기를 내 먼저 전화를 걸었다는 점과 먼저 나서서 양보했다는 점을 높이 살 것이다. 그리하여 우월한 위치에 서게 된 상대 는, 이쪽이 양보했기 때문에 자신들도 보답해야 한다는 의무감을 느끼게 된다.
- 사회과학자 레온 페스팅어는 오랫동안 인간과 동물의 이와 같 은 역설적 행동을 연구하여, 다음과 같은 결론을 내렸다. “인간과 쥐는 자신을 괴롭혔던 것을 좋아하게 되는 경향이 있다.” 이 말의 의미는, 만일 신뢰가 결여된 분위기에서 협상하고 있 다면, 상대방으로 하여금 이쪽이 양보할 수 있는 것을 얻기 위해 노력하도록 만들어야 한다는 것이다. 당신이 시간과 이윤에 있어 양보하는 것을 토대로 상대는 당신의 의도를 파악한다. 실제로, 적대적인 관계에 있을 경우 상대는 너무 쉽게 얻은 양보를 약점의 징후로 간주하고 의심을 품을 수 있다. 요약하면, 양보는 그것을 얻어내기 위해 수혜자가 들인 노력에 비례하는 만큼 가치를 인정받고 평가받는다. 그러므로 상호 신뢰가 부족한 환경에서는 이러한 규칙이 적용된다. 상대가 노력하게 만들어라!- 요점은, 일을 망쳤다는 사실을 실토할 때는 조건을 달지 말자는 것이다. 그러면 사람들은 이해해 줄 것이다. 자신이 완벽하지 않음을 인정하는 사람은 더욱 인간다워 보인다. 사실 이런 모습 은 보답을 해주어야 하는 '일종의 양보' 로 간주될 수도 있다. 정치계에서도 위법 자체보다 잘못을 은폐하려는 시도를 더 나 쁘게 본다. 워터게이트 사건에서부터 엔론 파산에 이르기까지, 사실을 은폐하려는 시도 때문에 더 큰 타격을 입혔다. 그렇다면 피해 대책 damage control 의 룰은 매우 단순하다.
(1) 남이 폭로하기 전에, 나쁜 소식은 전부 먼저 밝힌다.
(2) 스스로에 대한 폭로는 정직하고 정확해야 한다.
(3) 환경이나 남을 탓하지 말고 자신의 실수에 완전히 책임지는 태도를 보인다.
- 시인 하인리히 하이네는 임종하면서, 하나님이 자신의 죄를 용서하시겠냐고 그의 가족에게 물었다. 그들이 질문 에 답하기도 전에 그는 곧바로 이렇게 말했다. "물론 용서하실 거야. 용서하는 것이 그 분 직업이니까."
- 자신의 가치를 낮추지 말라. 그것이 당신의 전 재산일 수도 있다.
- 협상에서 어느 정도의 능력을 가지는가 하는 것은, 상대가 당신을 어떻게 인식하는가에 달렸다고 말했다. 자신에게 힘이 있다고 생각하면 모르는 사이 그러한 생각이 상대에게 전달되고, 실제로 상대는 그렇게 인식하게 된다. 그러므로 모든 개인적인 성취는 마음에서 시작한다고 해도 과언이 아니다. 뒤집어 말하면, '할 수 없다' 고 믿는 순간 그 일은 불가능해지는 것이다. 협상의 성공을 결정하는 열쇠는 자기 자신에서 시작된다. 즉, 시간, 정보, 힘에 대해 자신이 어떤 생각을 가지고 있는가에 좌우된다.
- 여러분은 협상가로서 종종 이런 의문에 직면할 것이다. 어떻게 하면 방자하고 완강하며 고집불통인 상대방이 스스로 데드라인을 설정하고 이견을 좁히는 방향으로 나가게 만들 수 있을까? 상대로 하여금 양보하게 만들고 거래를 마무리하도록 하려면, 거기에 따르는 인센티브를 만들어 내야 한다.
첫째, 상대가 계속 사태를 지연시키면 입장이 위태로워질 수도 있다는 점을 이해시키도록 한다.
둘째, 상대가 계속해서 완강한 태도를 취한다 해도 이미 제시한 조건에서 물러서지 않을 것이라는 점을 인식하게 만든다. 같은 입장을 끝까지 고수한다면, 투자한 것에 비해 형편없는 결과 를 얻는다는 점을 주지시킨다.
셋째, 소강상태가 계속되면 당신이 그들에게 불리한 일을 저지를지도 모른다고 생각하게 만든다. 요컨대, 시간이 지나면 변경사항이 있을 가능성, 즉 이쪽에서 제시한 양보를 철회할 수도 있다고 생각하게 만든다.
마지막으로, 상대가 스스로 데드라인을 정하게 하려면, 최종제안을 받아들이는 것이 합의를 보지 않는 것보다는 낫다는 사실을 그들이 인정하도록 해야 한다.
- 협상에 있어 최고의 원칙은, 상대가 나의 화를 돋운다 해도 핏대를 올리거나 분개하지 말고 침착과 냉정을 유지하는 것이다.
- 시간은 스트레스를 받고 의사결정을 서두르게 만든다.
- 양보와 합의는 대개 데드라인이 가까워졌을 때 이루어진다.
- 데드라인에 가까워질수록 자신감을 가지고 침착함을 잃지 말도록 하자. 초조해 하고 공연히 법석을 떠는 것은 흔들의 자에 앉아 있는 것과 같다. 뭔가 하기는 하지만, 아무런 결 과도 얻지 못한다는 말이다.
- 데드라인을 포함하여 모든 것은 유연성을 가지고 있다. 그렇기 때문에 데드라인도 협상의 대상이 되는 것이다. “목사 님이 '아멘' 이라고 할 때까지는 끝난 것이 아니다."
- 우연은 놓치기에 너무 아까운 기회다.
- 협상의 달인들은 자신이 항상 협상의 준비 단계에 있다고 생각 한다. 그들은 공식적으로 협상에 임하기 전의 단계가 상대방의 관심사나 데드라인 또는 상대가 얻고자 하는 반대급부가 무엇인 지에 대한 정보를 입수할 기회라는 것을 알고 있다. 노사관계에서는 일반적으로 다음 계약기간을 협상하는 시기가 이번 협상이 완료된 바로 그 순간부터라는 것이 상식이다. 정 부에 제품이나 용역을 납품하는 주요 방위산업 관계자들도 계약 체결 예상 시점에서 수년 앞서 거래 준비 작업에 들어간다.
- 협상 결과에 만족하거나 불만족하는 것은 협상에 대한 기대치와 관련 있다. 사실 사람들이 만족해 하거나 아쉬워하는 것은 결과 그 자체보다도 기대한 것이 실제 결과와 차이가 나는 데서 비 롯된다. 그러므로 협상의 준비 단계에서 상대의 기대치가 현실 과 동떨어져 있음을 그냥 간과했다가 실제 협상 단계에서 그러한 차이가 대두되면 협상이 교착 상태에 빠질 가능성이 크다
- 불만은 무소유의 상태에서 조금 소유하는 경우보다, 많이 소유한 상태에서 조금 더 소유하려는 경우에 더 크다. (에릭 호퍼)
- 거래에서 힘은 누가 어떤 권한을 가지고 있느냐 하는 것보다 참가자들이 누가 어떤 권함을 가지고 있다고 믿느냐에 달려 있다. (프레드 일케)
- 공상가들은 '현실은 이렇다' 는 것을 인식하는 데 주목 했던 마키아벨리와는 달리 '현실은 이래야한다' 는 데 집착한다. 따라서 그들은 힘과 영향력 대신 '진실'과 '사랑' 을 논한다. 이러한 유토피아적 이상이 그럴듯하게 보일 수도 있다. 현실과 충돌하기 전까지는 말이다.
- 협상에서의 비논리적 행태
첫째, 아무리 이성적인 의사결정자라도 어느 정도 자만심이나 체면 때문에 그릇된 결정을 내릴 수가 있다. 의사결정은 수익성 과 관계된 논리적 근거나 확증에 의해서만 이루어지는 것이 아니라, 외부적으로 나타나지 않거나 심지어는 확인되지 않은 수많은 요인들에 의해 이루어지기도 한다.
둘째, 한 번 어떤 행동에 몰두하면 자신의 인식을 왜곡하게 되 는 수도 있다. 이러한 '인지적 불일치' 에 따라 우리는 잘못된 행동에 논리성이나 정당한 사유를 부여하고, 다시 똑같은 행동을 반복한다.
셋째, 목표와 전략을 세울 때 종종 상대의 반응을 계산에 넣지 않는다. 협상은 아무도 없는 빈방에서 이루어지는 것이 아니라 상대방과 상호작용하면서 이루어지며 서로의 의사결정이 상대 에게 영향을 미친다. 그런 점에서 협상은 도박장의 룰렛게임이나 주사위놀이보다는 장기놀이에 더 가깝다.
넷째, 투자한 것 때문에 과정을 거꾸로 되돌리거나 손을 떼기가 매우 어렵다. 우리가 변함없고 예측가능하며 한결같은 사람을 좋아하는 것도 이 '일관성의 원칙 The Consistency Principle' 때문인데, 이로 인해 문제가 심화될 수가 있다.
마지막으로, 사회에서는 승자를 경외하고 상을 주는 경향이 있다. 월드시리즈나 슈퍼볼, 올림픽 같은 스포츠는 물론이고 선거 나 학술분야에서도 승자가 모든 것을 차지한다. 이러한 정서는 우리의 의식 속에 깊게 뿌리내려 있다. 가끔 분별력 있는 사람이 비이성적인 결정을 내리는 경우가 바로 위에 열거한 이유들 때문이다. 이러한 예는 항공 산업에서도 볼 수 있는데, 만성적인 적자에 시달리면서도 운임을 인하하고 고비용을 감수하면서 상용 고객을 위한 우대 프로그램을 확대하 는 것이 그렇다. 마찬가지로, 전리품 기업이나 자산을 수익성과는 상관없이 높은 값을 부르고 사들이는 경우를 종종 본다.
- 공식적 권한을 이용해 힘을 행사하는 또 다른 예로 정복 교통 순경이 있다. 이들은 계급과 지위를 이용해 상대의 복종을 요구 한다. 교통순경이 교통의 흐름을 지휘하거나 오토바이를 세울 때, 운전자들은 그에게 강제로 복종시킬 수단이 있다고 믿고 순순히 지시에 따른다. 그러나 협상 전문가의 입장에서 보면, 우리는 주로 표지판이나 가격표, 형식, 공식적으로 보이는 문서 등을 통해 행사되는 합법 성의 위력에 지나치게 압도당하는 경향이 있다. 그러한 위력이 사회적 관습이나 전례의 분위기를 띠며, 사람들의 행동이나 의사 결정에 큰 영향을 끼친다는 얘기다. 우리는 호텔 로비에 게시된 체크아웃 시간이나 자동차 유리에 붙은 가격표는 아무런 의심 없이 그대로 받아들인다. 또한 우리 는 사회적 관습이나 인쇄물의 문구, 전통 등에 순순히 복종한다. 이러한 것들이 이미 오래전에 만들어졌기 때문에 오늘날에는 타 당성이 결여되어 있고, 또한 각각의 독특한 상황에 일괄적으로 적 용되는 것도 아닌데 말이다. 그러나 놀랍게도 우리는 이러한 종이 조각이 우리의 사고나 선택을 대신 결정짓도록 내버려 둔다. 협상가로서의 여러분은 아래와 같은 상징들과 마주칠 때, 그 실체를 제대로 파악할 필요가 있다. 그러한 상징 역시 협상의 결 과로 생긴 것이므로 협상의 여지가 있는 것은 물론이다. 다음은 관련된 예이다.
* 공공서식 : 부동산 임대차계약서, 은행 대부계약서, 한정보증서, 소송의뢰서, 표준계약서
* 공식 절차 규정 : 회사 가격규정 책자, 근로자 보수등급표, 재배치 및 고 용계약 해제 정책, 업무 지침
* 사무적인 어조의 표시 문구 : ‘개인수표 거부’, ‘변경소요기간 7일', '출입금지-경보작동', '개인 물건 분실에 책임지지 않습니다' 등
- 위험을 왜 피하겠는가? 맛있는 열매가 다 거기에 있는데! (마크 트웨인)
- 상냥한 말만 사용하는 것보다 상냥한 말과 함께 권총을 들이댈 때 더 많은 것을 얻을 수 있다. (알 카포네)
- 나는 누군가 내게 직접적인 협박을 할 경우 조금의 태도 변화도 없이 방금 들은 말이 별로 중요하지 않은 것처럼 행동한다. 학습이 느린 사람이란 걸 확실히 각인시켜 두었으므로, "무슨 말인지 모르겠는데요" 라거나 "뭐라고요?"라고 반문하는 것도 쉽다. 그러면 대개 상대는 했던 말을 반복하고 자신이 던진 협박을 자세히 풀어 설명함. 그래도 나는 여전히 차분하고 무관심하게 대응한다. 어쩔 때는 씩 웃으면서 상대의 말을 농담으로 취급함. 한번은 호탕하게 웃음을 터뜨리고는 "농담도 참 재밌게 하시네요. 다시 한번 해보실래요?"라고 대꾸한 적도 있다. 이쯤하면 상대는 부드러운 전략을 포기하기 때문에, 우리는 다시 눈앞의 문제로 돌아와 함께 해결방안을 찾는다. 상대의 위협이 별거 아니라는 식으로 대하면, 상대도 체면을 구기지 않고 물러서기가 한결 쉬워짐. 그런데 상대가 여전히 물러서지 않는다면, 이러한 예상밖의 행위의 이면에 어떤 근본적 이유가 숨어 있는지를 알아내야 함. 어떤 방법도 통하지 않을 경우에는, 나에게 그럴 권한이 없다거나 법이 허락하지 않는다거나 혹은 그런 전례가 없다는 등의 이유를 들어 상대의 요구를 들어줄 수 없음을 밝힌다. 고거에 나는 이런 대답을 자주 썼다. "저도 그렇게 해드리고 싶다는 것 아시죠?" 근데 안타깝게도 그럴 수 없네요. 죄송합니다."
- 눈을 마주치고 메모를 함으로써 상대의 이야기를 경청하고 있음을 알리자. 예의바른 태도로 공감과 존경, 이해를 표하면서 동시에 상대의 숨은 관심사항이나 우려사항, 필요를 파악하자. 상대의 요구에 반응하기 전에 언제나 잠시 주저하는 태도를 보이는 것이 좋다. 의미심장한 중단은 상대의 말을 신중하게 받아들였음을 알게 해주며, 상대의 주의를 집중시키고 긴장을 고조시키는 효과가 있다. 당신의 반응은 상대의 성향과 비슷한 것일 때 최고의 효과를 갖는다는 것을 명심할 것. 따라서 상대가 듣고 싶어하는 것을 먼저 말하면서 시작하는 것이 좋다.

- 정량분석의 장점
* 수치화한 정보나 데이터를 분석 : 비교, 변화분석 가능
* 객관적이므로 판단오류 적어짐
* 대량의 데이터를 고속으로 처리할 수 있고, 결과를 그래프나 도표로 표시가능
* 커뮤니케이션이나 프레젠테이션에 설득력을 더함
* 기본적으로 과거의 실적을 기준으로 하는 정보나 데이터다
- 정량분석의 단점
* 대국적이고 유연한 정보를 읽어내지 못할 가능성
* 기본적으로 실측시점에서 본 과거의 실적 정보나 데이터를 바탕으로 함 : 미래분석에는 시의적절하지 않음
* 정량 데이터, 정보 자체의 문제 : 신용할 수 없는 데이터, 잘못된 해석 등
- 정성분석의 장점
* 수치로 나타낼 수 없는 정보나 데이터를 분석한다
* 전체 문제나 논점을 대국적으로 조감하여 집어냄
* 수치에 얽매이지 않는 다면적이고 유연한 분석 가능
* 기업의 비전이나 전망 등 미래지향에 관련된 내용을 포함
* 주관적이며 탐색적임 : 시행착오를 겪으며 찾는다는 의미
- 정성분석의 단점
* 객관성이 떨어짐 : 분석자의 주관이 들어갈 가능성
* 평가 리스크를 고려해야 함

- 역경을 돌파하기 위한 체크리스트
* 당신은 자기자신과 가치관에 충실한가?
* 당신은 가능한 모든 정보, 특히 거부된 사실이나 통찰까지 최선을 다해 귀 기울이고 이를 바탕으로 행동하는가?
* 당신은 자신의 역할과 목적, 그리고 당신이 기여하는 부분을 분명히 하고 있는가? 옳은 일들을 옳은 이유에 근거해 수행하고 있는가?
* 적절한 사람이 적절한 결정을 내리고 있는가?
* 당신의 결정과 행동이 신뢰를 쌓고 배려를 표현하는가?
* 당신은 맡은 바 책임을 다 하고 남을 탓하지 않는가?
* 당신은 진리를 따르고 있는가?
- 빗자루는 바닥을 청소할 사람이 직접 골라야 한다.
- 세상의 일이란 진흙탕 같아
서툰 손을 더럽히고 먼지가 되어 스러지네
그러나 잘 갈무리된 쓸모 있는 것들은
흡족하고 말끔하고 단단한 꼴을 하고 있다네
포도주와 기름을 담았던 그리스의 항아리
옥수수를 담았던 호피 원주민의 꽃병
지금은 박물관 유리 속에 있을지언정
애초에 모두 쓸모를 위하여 만들어진 것
항아리는 물을 담기 위한 것
사람은 일을 하기 위한 것
쓸모 있는 일을 위하여
(마지 피어시, 쓸모를 위하여)
- 사려깊고, 헌신적인 시민이라면 아무리 수가 적어도 세상을 바꿀 수 있다. 여기에는 일말의 의심의 여지도 없다. (마거릿 미드)
- 내면 깊은 곳으로부터 생의 감각을 일깨우는 자기만의 삶의 태도를 추구하라. (윌리엄 제임스)
- 스스로를 긍정적으로 느끼는 사람들의 성과 역시 긍정적이다 (1분경영)
- 일생에 걸쳐 '내가 누구인지'를 의미하는 단 하나의 모자를 찾는 여정 중에 있다는 것은, 암묵적으로는 우리가 모두 어디론가 목적지를 향해 여행을 하고 있음을 의미한다. 나는 목적지를 향해 가는 우리의 열정이 곧 일과 삶에 목적을 가지고 몰입하도록 하는 그 무엇이라고 믿는다. 꿈도 없고, 목표도 없다면, 우리는 방향을 잃게 된다. 이런 명언도 있다.
“생각하는 대로 살지 않으면, 사는 대로 생각하게 된다.”
- 삶에서 달성할, 오르고자 하는 확고한 목표가 없으면, 얻을 것은 아무것도 없다. (마리 뢰블링)
- 삶에서 가장 중요한 것을 추구해야 한다. 타협하지 마라. 특히 당신의 진정한 정체성에 관련된 것이라면 더더욱. 개인 의 리더십과 관련된 어떠한 원칙도, 기초가 튼튼하게 세워져 있지 않다면 무너지게 마련이다. 심지어 배려나, 독립적인 사고, 경청, 진실한 말조차도, 당신이 진정한 자아에 집중하지 않거나, 당신 조직의 목표와 일치하지 않는다면 아무 소용이 없을 것이다. 때로는 가치를 온전히 지키기 위해 힘든 결정을 내려야 할 때도 있을 것이다. 하지만 필요하다면 해야만 한다. 그보다 더 높은 목표는 없기 때문이다.
- 아래의 질문들을 자문해보라. 당신의 답은 무엇인가?
* 일터에서 당신을 견딜 수 없이 일깨우고 신나게 만드는 것은 무엇인가?
* 현재의 직업, 직무, 꿈을 위해 어디까지 희생할 수 있는가?
* 당신은 얼마나 경쟁력을 갖추고 있는가? 다른 사람들을 어떻게 대우하고 있는가? 당신은 정직의 가치를 믿고 이를 실천하려 애쓰는가?
* 어떤 보상을 받을 때 만족스럽다 느끼는가?
* 당신에게 태어나고 자란 곳에서 생활하는 것은 얼마나 중요한가? 여행할 의향은 얼마나 되는가?
* 당신에게 독립성의 중요성은?
* 당신의 스트레스 역치는 어느 정도 인가? 당신은 무엇 을 할 때 시간이 멈춘 것처럼 느껴지는 강력한 '몰입' 상태에 돌입하는가?
* 당신은 기업가적 정신이 필요한 스타트업 같은 근무환경에서 더 편안함을 느끼는가? 아니면 훨씬 더 안정적 인 자원과 자본을 가지고 있는 '유명 기업 환경 속에서 편안함을 느끼는가?
* 안 하면 후회할 것 같은 일은 무엇인가?
* 당신은 무엇을 할 때 자기 자신의 모습에 충실하다는 편안함을 느끼는가?
- 어떤 일을 위해 존재하는 사람이 있듯이,
어떤 사람을 위해 존재하는 일이 있게 마련이다. (로버트 그린리프)
- 만약 당신의 가치관에 꼭 맞는 곳에서 일하고 있다면, 당 신은 다른 사람들보다 더 큰 모험과 성공에 한 발 더 가까이 다가간 것이다. 왜냐하면 아무리 어려운 일을 하더라도, 당 신이 적합한 곳에 있다는 사실에서부터 기인하는 신뢰와 안 정감이 당신을 단단히 붙잡아 줄 것이기 때문이다. 더 많은 위험을 감수해야, 더 위대한 것들을 성취해낼 수 있다. 격려가 필요하다고 생각하면, 먼저 다가가 부탁하라. 누군가 먼저 다가와주길 기다리지 마라. 주변에 멘토의 역할을 해줄 만한 사람이 없다면, 자기 스스로 격려하면 된다. 궁극적으로, 일을 해내야 하는 사람은 당신 자신이다. 책임은 당신의 몫이다. 만약 이 세상에 칭찬도 비판도 존재하지 않는다면, 당신은 어떤 사람이 되었을까? 이 질문에 대해 답할 수 있게 된다면, 당신이 바로 '그 사람'이 된 것이다.
- 우리는 사람들이 자신에게 정말로 중요한 것을 찾게끔 한다. 단순히 직업적인 부분뿐 아니라, 개인적인 삶까지 포함해서 말이다. 모든 사람이 스타벅스와 맞을 수는 없다. 그런 조직은 없다. 만약 당신이 꿈을 좇기 어렵다고 느껴진다면, 그저 일을 위한 일을 하고 있는 것 같다면, 그 자리는 당신의 자리가 아닌 것이다.
- 나한테 맞지 않는 자리에서는 빨리 빠져나와야 한다는 사실을 깨닫는 데에는 굉장히 오랜 시간이 걸렸다. 나는 늘 버티는 것이 미덕이라 믿어온 사람이었다. 하지만 버티는 것은 오직 맞는 모자를 쓰고 있을 때라야만 미덕이 될 수 있다는 것을 깨닫게 됐다.
- 어떤 일을 그만 두어야 한다는 것이 반드시 '포기'를 의미 하는 것은 아니다. 만약 어떤 것이 당신의 가치와 충돌한다면, 이를 인정하고 당신의 모자를 돌이켜 보아야 한다. 자기주도 리더십은 나는 누구인지, 어디로 가고 있는지, 왜 가고 있는지를 아는 것에서 시작하고 끝난다. 무엇이 틀렸는지 인정하고, 적절한 조치를 취하라.
- 부동산 회사를 떠나면서, 나는 마치 나를 둘러싸고 있던 안개가 서서히 걷히는 것 같은 느낌을 받았다. 나는 심도 있게 그동안의 성취와 실패, 그리고 꿈에 대해 돌아보기 시작했다. 그제야 나는 실상을 파악할 수 있었다. 어떤 상품이 팔린다고 해서 세상이 더 나은 곳이 되는 것은 아니다. 중요한 것은 사람, 그리고 회사가 운영되는 방식이었다.
- 우리 대부분은 혼을 담기에 너무 작은 일들을 하고 있다. (스터즈 터클)
- 삶의 가장 큰 적은... 바로 무관심이다. (엘리 비젤)
- 조직에서 필터의 역할은, 공식적이든 비공식적이든 꼭 필요한 것이다. 그 이유는 우선순위를 정해야 적절한 시기에 적절한 자원을 확보할 수 있고, 바리스타나 매장 책임자에게 신규 제품이나 프로모션이 과중되는 것을 막을 수 있기 때문이다. 그래야 끝없이 쏟아지는 아이디어 폭풍 속에서도 시간과 관심을 필요한 곳에 집중할 수 있다. 그렇지 않으면 긍정적인 일들을 지속할 수 없고, 변화도 성장도 할 수 없게 된다. 필터는 꼭 필요한 구조이지만, 동시에 성장을 제한하고 필요한 변화에 제동을 걸기도 한다. 왜냐하면 필터는 기본적으로 보수적인 속성을 갖고 있어서, 새로운 가능성을 보더라도 일단 이를 막고 점검하는 것을 우선으로 하기 때문이다. 필터는 부모의 역할과 비슷하다. 하지만 경험이 많은 부모는 아이를 기르는 과정에 맞춰서 자연스럽게 변화하고 적응해야 한다는 것을 배운다. 부모는 세 살배기 아이에게 필요한 것이 열일곱 살의 아이에게 필요한 것과는 다르다는 것을 배운다. 아이를 잘 기르기 위해서는, 이렇게 과정에 진행됨에 따라 달라지는 요구사항에 대해 잘 알아야 한다.
- 당신의 일과 삶을 채우는 것은 규칙인가 레시피인가? 당신에게는 어떤 규칙이 필요한다? 어떤 것은 버려도 괜찮은가?
- 사람들은 당신이 얼마나 알고 있는지 관심이 없다. 당신이 얼마나 관심이 있는지 알고 싶어할 뿐
- 당신의 인생에는 수많은 사람들이 드나들 것이다. 하지만 오직 진정한 친구만이, 당신의 마음에 발자취를 남길 것이다. (엘리너 루즈벨트)
- 자기 자신을 통제하려면 머리를 써라. 다른 사람을 통제하려면 마음을 써라. (엘리너 루즈벨트)
- 나에게 속지 마라. 내 표정에 속지 마라. 내 표정은 셀 수 없는 가면들. 어떤 것도 진짜가 아니지만, 벗기는 너무나 두려울 뿐. 기만은 본능적인 삶의 기술, 제발 속지 마라.... 그러나 부디 내가 말하지 않은 것에 귀 기울여 들어주길, 내가 말할 수 있기를 소망하는, 살기 위해서 반드시 말해야만 하는, 그러나결코 말할 수 없는 것들을. (찰스 C. 핀, “내가 말하지 않은 것을 들어주기를 중에서)
- 침묵의 엄청난 힘을 알면 놀랄 것이다. 사람들이 침묵을 어떻게 사용하는지 살펴보아라. 상대방은 어떤 질문, 어떤 걱정, 어떤 문제들에 침묵을 유지하는가? 불안함인가? 혼란스러움인가? 마음을 짓누르는 문제들은 아닌가? 혹은 사람들에게 어떤 주제를 던져주고 “어떤 느낌이 드시나요?”라고 물었을 때 무슨 일이 일어나는지 살펴봐라. 때로는 침묵을 견뎌내는 것만큼 힘든 일도 없다. 그래서 사람들은 무슨 말이라도 하려고 한다. 귀를 열고, 눈을 뜨되, 입은 다물어라.
- 때로 침묵은 숨이 막힌다. 그러나 나는 이러한 침묵을 다 루는 방법을 배웠다. 바로 침묵을 견디는 것이다. 사람들을 토론에 참여시키고 싶다면, 내가 아무 말도 하지 않아야 한 다. 어떤 문제가 제기되면, 누군가 입을 열기까지 일이 분 정 도는 걸리게 마련이다. 하지만 일단 첫 번째 사람이 입을 떼 고 나면, 그 이후에는 의견이 봇물처럼 쏟아지게 되고, 회의 실 전체가 생동감 넘치는 의견들로 가득 차게 된다. 만약 우 리가 그 침묵을 견뎌낼 만한 인내심을 발휘하지 못했다면, 나는 이 모든 일들이 일어날 수 없으리라 생각한다.
- “나는 회장(혹은 부서장)이야, 나야말로 조직을 책임지는 사람이라고, 내가 바로 결정을 내려야 하는 사람이란 말이지." 이렇게 생각하는 것은 어렵지 않다. 또 사람들에게 단순히 동의하라고 요구하면 얼마나 편하고 좋은가. "반대 의견은 듣고 싶지 않아.” 이런 말은 또 얼마나 자주 듣는지. 그러나 부정적인 생각이란 없다. 모든 생각은 그냥 생각이다. 모든 의견은 다 필요한 것이다. 그건 전부 피드백이다. 그리고 모든 피드백에는 배울 점이 있다.
- 정직하게 말하는 것은 먼저 자기 스스로에게, 그다음으로 다른 사람에게 솔직해지는 것이다. 당신의 의도와 행동을 일 치시켜라. 행동이 빠진 진실은 존재하지 않는다. 진실을 회 피하는 것은 언제나 문제를 악화시키고 모든 사람에게 해를 끼친다. 만약 당신이 정직한 것'을 이렇게 정의하고 있다면,실제로 이 기준이 얼마나 높은 것인지 보게 된다.
- 당신의 월급에는 당신의 의견 값이 포함되어 있다. 당신도 의견이 있따. 목소리를 내라
- 스스로의 두려움으로부터 자유로워질 때, 우리의 존재는 자연스럽게 다른 사람까지 자유롭게 한다.
- 실천할 것처럼 생각하고, 생각한 것처럼 실천하라.
- 삶을 가장 쓸모 있게 쓰는 방법은 삶이 끝난 뒤에도 지속될 것에 쓰는 것이다. (윌리엄 제임스)
- 사업을 함에 있어서 말은 말일 뿐이고, 설명은 설명일 뿐이며, 약속도 그저 약속일뿐이지만, 오직 행동만은 현실이다. 이야 말로 불변의 진리라 믿는다. 행동만이 당신의 자신감과 경쟁력, 용기를 보여주는 최고의 수단이다. 오직 행동을 통해서만 당신은 스스로를 성장시킬 자유를 얻을 수 있다. (해럴드 제닌)
- 만약 당신이 어떤 일을 할 수 있다고 생각한다면, 혹은 할 수 없다고 생각한다면, 당신이 옳다. (헨리 포드)
- 시도하는 것은 묻지도 따지지도 않고 덤벼드는 것이 아니다. 현명한 시도란 원칙을 준수함을 의미한다. 우리는 스스로를 시험하고 의문을 던져야 한다. 원칙에 따라 행동할 때 라야 비로소 우리가 바른 길로 가고 있음을 확신할 수 있다. 언제까지 계속 해야 할지, 언제쯤 손절해야 할지 의문이 들때, 바로 원칙이 당신을 인도해 줄 것이다. 어떤 일을 하는 중에 조금만 더 노력하면 일이 잘 풀릴 것 같은 느낌이 든다면, 계속 매진하라. 하지만 그 조금 이 점점 더 가까워지는 게 아니라 더 멀어지는 것 같이 느껴진다면, 그땐 아마도 도전을 멈춰야 할 시점이 가까운 것일 수도 있다. 무엇이 잘못되었는지 솔직하게 인정하고, 이에 대책을 세워라. 찬티코Chantico는 우리가 수개월에 걸쳐 개발한 초콜릿 음료였다. 풍미가 진하고 맛도 좋았지만, 너무 진해 한두 모금 마시고 나면 조금 물렸다. 스타벅스는 시범적으로 마케팅을 거친 후에 전 매장에 음료를 출시했는데, 결과가 좋지 않았다. 계속 노력해도 소용이 없었다. 찬티코를 사 마시는 고객이 없었다. 결국 우리는 시도를 멈췄다. 그리고 실패를 받아 들였다. 어떤 일에 필요 이상으로 더 오래 매진할 때도 있을 수 있다. 하지만 시도를 멈추는 것'은 '시도하지 않는 것을 의미하는 것이 아니다. 그것은 당신이 시도한 방식이 효과가 없기 때문에 더 이상 그 방법을 따르지 말아야 함을 의미한다. 포기가 아니라, 변화가 필요함을 의미하는 것이다.
- 명심할 것은, 행동하지 않는 삶은 존재하지 않는다. 는 것이다. 에머슨의 말처럼, “신은 겁쟁이를 통해 일하지 않으신다.” 어떤 시도도 하지 않는다면, 결과를 얻을 수도, 스스로의 잠재력을 시험해볼 수도 없다. 영향력을 발휘하고, 변화를 만들어내기를 열망한다면, 지금 바로 행동해야 한다. 아무것도 하지 않음에서 오는 거짓 평안에 빠져 인생을 허비하는 것보다 더 나쁜 것은 없으니까 말이다.
- 스트레스에 대처하는 것, 그것만큼 스트레스 받는 상황도 없을 것이다.
- 위기에 처하면 우리는 방향을 잃고 늘 해오던 방식에서 벗어난 것처럼 느끼게 된다. 자신감 하락, 방향감각 상실, 혹은 낙심하고 실패하는 것 등 우리가 맞닥뜨리는 상황은 다양하지만, 불안과 공포, 그리고 압도된다는 느낌이 드는 것은 대 체로 비슷하다. 뭔가 일이 잘 안 풀릴 때는 대부분 내가 하고싶은 일에 대한 현실감각을 상실했기 때문이다. 불안감이 높아지고 그만 두고 싶다는 생각이 들 때면, 이는 대체로 내가 성취하고 싶은 것이 무엇인지 잘 모르겠거나, 목표를 시야에 서 놓쳐버렸기 때문이다. 어쩌면 내 목표가 내가 감당할 수 있는 것보다 더 컸는지 모른다. 목표를 좀 더 작은 성공으로 쪼개서, 한 번에 삼킬 수 있을 정도로 만드는 것이 필요할 지 도 모른다. 목표는 우리가 앞으로 더 나아가는 것, 그리고 더 큰 그림에 집중하기 위한 것이니 말이다.
- 열정은 우리를 속인다. 마치 시합을 앞두고 흥분한 미식축구 선수처럼, 우리 역시 스스로 만들어낸 열정에 너무 취해버린 나머지, 시합에 임하는 마음가짐을 가다듬고 현재의 현실 감각에 집중하는 데 실패하게 된다. 사고와 행동 사이에서 균형을 잡아야 하듯, 열정적인 추진력과 고요한 마음상태 사이에도 균형을 잡을 필요가 있다. 너무 열심을 내면 현실감각을 상실할 수 있다. 우리는 감정적 반응에 너무 도취가 되어서 현재에 집중하여 ‘지금을 살아내는 능력’을 무시하게 된다. '타임아웃'은 사업을 할 때뿐만 아니라 경기장에서든 집에 돌아와 아이들과 배우자와 함께 있을 때든, 진심으로 중요하다고 생각되는 때라면 언제라도 필요한, 아주 중요한 시간이다. 시끄러운 주변의 소리를 뛰어넘고자 애쓰는 사람들이야말로 외부의 자극을 최소화하고 스스로 반추하는 능력을 갖춰, 이를 통해 마침내 가장 현명한 해결책을 찾아내는 사람들이다
- “권한"을 가진 사람들이 믿고 있는 것과는 달리, 진정한
권위는 당신의 목적, 개인의 비전을 믿는 것에서 비롯된다. 단 하나의 진정한 자아의 모자를 쓸 때, 당신은 다른 유명한 사람들을 따를 필요가 없어진다. 오히려, 스스로 아무런 이 익이 되지 않음에도 놀랍고도 특별한 일을 해내는 사람들을 발견하고 그들을 존경하게 될 것이다.
- 아무도 꿈꾸지 않은 것을 꿈꾼다. 안 될 것 없지 않은가. (로버트 F. 케네디)
- 세상이 필요로 하는 것이 무엇인지 묻지 마라. 대신 당신을 살아 숨쉬게 하는 것이 무엇인지 묻고, 그 일을 하라. 세상이 필요로 하는 것은 바로 살아 숨쉬는 사람들이기 때문이다. (하워드 터만, 철학자, 신학자 겸 시민운동가)
- '네'라고 대답하는 것은 당신과 다른 사람에게 꿈꿀 기회 를 주는 것이다. 위험을 감수하는 것이며, 신뢰를 더하는 것 이고, 신념을 가지고 희망을 찾는 것이기도 하다. 만약 네' 라고 긍정적으로 대답하는 것이 행동이나 감정에 영향을 끼 친다는 것을 믿지 못하겠다면, 지금 당장 나를 따라 이 작은 실험을 해 보아라. 눈을 감고 안 돼요'를 열 번 반복해서 말해본다. 어떤 느낌이 드는가? 마음이 답답해지는 것이 느껴지는가? 약간의 긴장감이 느껴지지는 않는가? 이제 심호흡을 한 번 한 뒤, 이번엔 반대로 '네, 좋아요'를 열 번 되뇌어보자. 어떤가, 느낌이 좀 다르지 않은가? 자아가 확장되고 밝아지는 것이 느껴지는가? 어떤 사람은 전화를 걸거나 받기 전에 먼저 미소를 지으라고 조언하기도 한다. 다 같은 원리다. '된다'고 말하는 것은 가능성의 문을 활짝 열어준다. 우리 자신을 위해서, 다른 사람을 위해서. 사람들을 통솔한다는 것은 ‘안 돼' 라고 말하는 것이 아니다. ‘안 돼'는 리더십으로 가는 샛길이다. 하지만 진정한 리 더십은 사람들에게 '예스'라고 말하고, 그들에게 확신을 주며, 필요한 자원을 제공하고, 신뢰를 심어주고, 분명한 목표의식을 부여한다.