책정리

- 가장 큰 위험은 어떤 위험도 감수하지 않는 것이다. 급변하는 세상에서 위험을 감수하지 않는 건 곧 실패로 이어진다. (마크 주커버그)
- 다른 분야처럼 의료 분야에서도 인공지능과 인간의 융복합이 중요함. 또한 인공지능이 의사를 온전히 대체할 수도 없다. 구글에서 의료 인공지능을 연구하는 릴리 펭 프로덕트 매니저 역시 의사와 인공지능의 조합은 의료분야 문제를 개선하는 좋은 해결책은 될 수 있지만 명확한 판단을 내리기 어려운 영역이 있기 대문에 이를 인공지능으로 완전히 대체하긴 어렵다고 말한다. 하지만 머신러닝을 통해 반복작업을 수행하거나 의사의 판단을 돕는 좋은 도구는 될 수 있다고 했는데, 이는 데이터는 많지만 전문지식이 적은 분야에서 머신러닝 활용도가 높기 때문. 인공지능은 사람에 비해 월등히 많은 데이터를 짧은 시간에 훑어보고 파악할 수 있고, 사람은 기계로만 판단할 수 없는 세밀한 부분을 살펴볼 수 있는 능력이 있다. 따라서 서로 협력을 통해 의료 서비스가 더욱 발달하게 된다면 앞으로 못 고칠 병이나 놓치고 지나칠 병은 획기적으로 줄어들 수 있을 것이다. 이것이야말로 인공지능과 사람의 긍정적 협업의 모습일 것이다.
- 아마존 고 매장 천장에 달린 100여대의 고해상도 CCTV와 센서를 통해 무인상점이 이루어짐. 센서가 부착된 카메라가 고객의 동선을 따라다니며 구매목록을 확인하는 것이다. 이런 인공지능 무인점포는 중국에도 있음. 알리바바 그룹이 선보인 타오카페가 그것이다. 알리바바 그룹이 보유한 빅데이터아 인공지능 기술이 활용된 무인편의점으로 ,아마존 고와 비슷한 형태다. 타오바오 앱과 알리페이 앱만 있으면 현금이나 카드가 없어도 이용할 수 있으며, 매장 이용법도 아마존과 거의 동일하다. 타오카페를 시작으로 중국의 많은 기업들이 무인매장을 선보이고 있는데, 베이징에 위치한 중국 제2의 전자상거래인 징둥의 X무인슈퍼는 안면인식 기술까지 더해진 매장이다.아마존 고와 동일하게 매장에 들어가기 전에 앱을 깔고 QR코드를 활용하는데, 이때 고객의 얼굴과 QR코드를 매칭하는 작업이 이루어진다. 여기에 안면인식이 적용되는 것이다. 다음에 방문할 땐 핸드폰이 없어도 안면인식으로 출입이 가능하다. 결제는 계산구역에서 카메라로 얼굴 사진을 찍으면 이루어진다. 이 점이 아마존 고와는 차별화된 방식이다. 첫 방문 이후부터는 안면인식기술로 출입과 결제가 모두 가능한 것이다.
- JR동일본은 18년 10월부터 2개월간 동경 아카바네역에서 무인매점을 시범운영했음. 이용방법은 아마존고와 비슷한데, 스마트폰앱이 아닌 일본에서 대중적으로 이용되는 스이카 같은 교통카드를 입구에서 찍고 들어갈 수 있다는 점이 다르다. 물건을 골라 담고 매장에서 나올 때 카드를 한번 더 찍으면 자동으로 계산이 끝나고 열린 문으로 나올 수 있다. 매장 천장에 설치된 20대의 카메라가 3명으로 제한된 매장 내 고객들을 정확히 구분하고 매대마다 달려 있는 6대의 카메라가 구매물건을 촬영함. 수차례 들었다 놨다를 반복하거나 엉뚱한 곳에 가져다 놓아도 구매를 위해 갖고 나온 제품을 정확하게 계산해준다. 19년 9월 국내에서도 신세계 I&C가 계산대 없는 무인점포를 선보였다. 운영방식은 아마존고와 유사함
- 에드몽 등 벨라미의 초상화는 파리의 예술공학단체 오비우스의 프로그래머들이 개발한 것으로 14-20세기 그림 1만 5천여 작품을 학습한 끝에 이 그림을 그려냈다. 이 학습에는 상호 경쟁 방식의 생성적 대립 신경망 기술이 사용되었다. 쉽게 말하자면, 어떤 단어를 제시하고 그것을 그림으로 그려보라고 했을 때 사라들의 경우 자신만의 상상력으로 서로 다른 그림을 그려내듯, 인공지능 또한 스스로 학습한 결과에 해당하는 이미지를 그려내는 것이다. 이 방식은 14년에 처음 등장했는데, 객체에 대한 개념을 이해한 인공지능은 사람의 개입없이 실제와 똑같이 그려내게 된다. 인공지능을 구현하는 머신러닝은 사람이 데이터를 제공하고, 이에 대한 학습결과도 사람이 확인한다. 그러나 GAN의 경우는 다르다. 대립 쌍을 이루는 두 개의 네트워크가 서로 상호 대립과정에서 훈련 목표를 자동으로 생성하고 학습시킨다. 즉 인공지능 스스로가 반복적으로 평가하고 수정하며 데이터 자체에서 정보와 지식을 얻는다고 할 수 있다.
- 렘브란트는 인공지능과 친숙한 화가인 것 같다. 렘브란트로 오해할 만한 오비우스는 그림과는 달리 아예 렘브란트의 화풍을 그대로 살려낸 더 넥스트 렘브란트도 등장했기 때문이다. 인공지능 화가인 더 넥스트 렘브란트는 마이크로소프트로와 렘브란트 미술관, 네덜란드의 과학자들이 개발한 안면인식기술을 활용하는데, 렘브란트의 작품분석을 통해 얻은 데이터를 토대로 그가 자주 사용한 구도, 색감, 유화의 질감까지 그대로 살려 3D 프린팅으로 그림을 그려낸다. 렘브란트가 활용했던 붓질, 비례와 음영기법뿐 아니라 물감을 아낌없이 사용하는 화가로 유명했던 그만의 특성까지 그대로 느낄 수 있다. 여기에 딥러닝 기능으로 스스로 데이터를 쌓고 학습하며 원하는 형태의 그림을 그린다. 이를 통해 이 인공지능 화가는 렘브란트가 그렸던 수많은 40대 남성의 평균치인 한 남자의 초상화를 그려낸다. 그리하여 이 그림은 16년 세상을 놀라게 한 그림이 되었다.
- 구글의 인공지능화가 플랫폼인 딥드림은 특정 이미지를 입력하면 그 이미지를 재해석하여 반 고흐 화풍으로 그려준다. 결과물이 마치 꿈을 꾸는 듯한 추상적인 이미지를 닮았다고 하여 그 이름도 딥드림이다. 대상에 제한이 없어 내 사진을 업로드해 딥드림이 재해석한 고흐풍의 작품을 얻을 수도 있다. 16년 3월 미국 샌프란시스코에서는 딥드림을 통해 그려진 29점의 그림을 소개하는 전시회도 열렸다. 이렇게 창조적인 작품활동이 가능했던 것은 딥드림이 수백만개의 이미지를 소화하고 학습하여 이를 시각적 패턴으로 새롭게 창조할 수 있었기 때문이다.
- 인공지능이 너무 글을 잘 쓰는 바람에 오히려 비공개를 결정한 사례도 있음. 인공지능을 우려하는 일론 머스크 드잉 세운 오픈AI가 개발한 글짓기 인공지능이 바로 그것이다. 글짓기 인공지능인 GPT-2는 기사, 학교과제 등 모든 분야의 글짓기가 가능하다. 무려 800만개의 인터넷 페이지 속 15억개 단어를 학습한 GPT-2는 사용자가 특정 문장을 넣으면 그와 자연스럽게 연결되는 문장을 논리정연하게 만들어낸다. 이는 책 한페이지 분량을 어색하지 않게만들어낼 정도이며 인간과 유사한 수준이라고 한다. GPT-2의 글끄시 실력은 오픈AI 홈페이지에서 확인할 수 있는데, 기존 소설 중 한 문장을 넣으면 원작소설에는 없는 새로운 문장을 만들어낸다. 물론 그 문장은 전체적으로 작품 분위기와 유사한 것들로 이루어진다. 이처럼 능력이 너무 출중해 이를 악용할 여지가 있다 하여 원천 기술을 비공개하기로 결정한 것이다 모든 연구결과와 기술을 무료로 공유해온 오픈AI의 첫 비공개 사례다
- 인간에게 쉬운 것은 컴퓨터에게 어렵고, 반대로 인간에게 어려운 것은 컴퓨터에게 쉽다. (모라벡의 역설)
- AI가 보급된 사회에서 가장 희소성을 갖는 것은 타인과 공감할 수 있는 힘을 가진 인간이다. (사티아 나델라)
- 머신러닝의 경우 인간이 먼저 처리한다. 컴퓨터가 인식할 수 있도록 주어진 데이터를 알맞게 분류하는 것을 사람이 먼저 하고, 그 다음 컴퓨터가 데이터에 포함된 특징을 분석하여 그 내용을 축적한다. 이렇게 축적된 데이터를 바탕으로 이미지의 특징을 종합해 답을 내는 것이 머신러닝이다. 딥러닝은 이 머신러닝에서 사람이 하던 일도 모두 컴퓨터가 수행한다. 컨벌루션 신경망을 이용하여 스스로 분석한 후 답을 내는 것이다. 이렇게 서로 다른 특징을 보이는 머신러닝과 딥러닝은 사용하는 데에도 차이가 있다. 머신러닝의 경우는 자신의 연구를 포함시킬 여지가 남아 있고 처리시간이 짧은 반면, 딥러닝은 이용자의 많은 지식과 노력이 없어도 높은 정밀도를 얻을 수 있는 특징이 있다. 아울러 딥러닝과 머신러닝은 전문가에 따라 다르게 개념화하기도 한다. 토마 디트리히는 유럽에서 머신러닝은 엔지니어링에 감성을 결합한 기술의 형태에 뿌리를 두고, 미국에서는 인공지능이 대중의 인기를 바탕으로 한 과학소설의 느낌을 반영하고 있다고 이야기한다. 미국 국립과학재단의 정보 및 지능형 시스템 부문 책임자인 린 파커는 머신러닝은 데이터의 추세나 범주를 인식해 적절한 예측을 가능하게 하고, 딥러닝은 깊은 신경망, 즉 여러 계층에 배열된 대규모 신경시스템을 이용하여 학습하는 것을 의미한다고 말한다. 딥러닝은 인공지능에 있어서 현재 가능 진화된 알고리즘이다. 딥러닝을 통해 인공지능이 사람처럼 판단할 수 있으니 얼마나 대단한가. 또한 앞으로 얼마나 엄청난 결과를 가져올 것인지 쉽게 예측하기도 어렵다. 하지만 그럼에도 불구하고 문제는 존재한다. 인공지능도 간혹 어처구니없는 실수나 오류를 범할 때가 있다. 그런데 그 오류의 원인을 즉각적으로 알지 못하거나, 인공지능이 딥러닝을 통해 어떻게 이런 결정을 했는지 개발자조차 파악하지 못하는 경우가 있을 수 있다. 이것을 바로 인공지능 블랙박스라 부름. 이 때문에 설명가능한 인공지능(XAI, expalinable AI) 연구가 이어지고 있다. XAI는 인공지능 시스템의 동작과 최종결과를 해석하여 결과물이 생성되는 과정을 설명해주는 기술이다. 인공지능이 제대로 판단하고 있는지 차트와 분석을 통해 사용자에게 자세한 설명을 제공하는 것이다. 이를 통해 인공지능 블랙박스의 한게를 극복할 수 있다.
- 사업에 쓰이는 기술 모두에 적용되는 첫번째 규칙은, 효율저인 작업을 위해 적용된 자동화 방식은 효율을 극대화시킨다는 점이다 두번째는, 비효율적인 작업을 위해 적용된 자동화방식은 비효율화를 극대화시킨다는 것이다. (빌 게이츠)
- 기존 사업을 과거와 같은 방식으로 지속하는 것은 앉아서 재난을 기다리는 것과 같다. (피터 드러커)

- 부채와 자본은 자금을 어떻게 모았는지 알려주고, 자산은 그렇게 조달한 자금이 사업과정에서 어떤 상태에 있는지 보여줌. 현금은 이미 회수한 돈, 외상매출금은 회수단계, 재고자산은 판매를 기다리는 단계, 건물과 기계장치는 미래에 비용으로 처리할 단계에 있는 것이다. 이 상태를 기록한 목록이 바로 자산이다.
- 가치투자의 아버지 벤저민 그레이엄은 자산가치를 평가할때 현금 및 현금성 자산만 가치를 100% 인정하고 재고자산과 매출채권은 할인해서 계산했다. 유형자산은 약 15%만 가치를 인정했는데 이는 자산가치의 불투명성 때문이다. 현금과 예금, 단기금융자산 등은 시간이 지나도 장부가치와 크게 다르지 않다. 하지만 외상매출금, 받을어음, 재고자산 등은 그 가치가 불투명하다. 외상매출금은 회수하지 못하는 경우도 있고, 재고자산은 시간이 갈수록 가치가 감소. 고정자산은 사용할수록 마모되므로 비용으로 처리해야 한다. 그래서 그레이엄은 고정자산의 가치를 야박하게 평가했음. 이 생각을 계승한 그레이엄의 제자 워렌 버핏도 자산항목 중 가장 좋은 것을 현금이라고 했다. 현금은 감가상각할 필요가 없을 뿐더러 투자기회 보유를 의미함. 유무형자산에 큰돈을 쏟아붇는 기업을 싫어하는 버핏은 이런 회사에 많이 투자하지 않는다. 이러한 버핏의 관점은 그가 자신의 속성을 정확히 이해하고 있음을 의미한다. 이런 관점에서는 고정자산이 마치 천덕꾸러기처럼 보인다. 예를 들어 포스코같이 거대한 설비장치를 갖춘 기업을 보면 대단하다는 생각이 들지만 그만큼 비용이 많이 들어 이익률이 낮을 수밖에 없음. 한마디로 저마진 구조의 대량생산 기업이다 실제로 포스코는 영업이익률이 5-7%다.
- 매출채권은 물건을 파는 과정에서 회사가 불가피하게 금융적 부담을 지는 일이다. 물건을 파고 대금을 받지 못할 경우 그만큼 자금이 묶이고 만다. 이때 회사는 여기에 해당하는 자금을 조달해야 한다. 매출채권은 회사 돈을 이자 없이 소비자에게 대출해준 것가 비슷함. 결국 매출채권에 해당하는 만큼 회사에 기회비용이 발생한다. 재고자산도 마찬가지. 기업은 영업을 위해 일정물량을 재고로 보유한다. 그래야 소비자의 수요에 제때 응할 수 있기 때문이다. 기업의 입장에서는 재고자산 역시 돈이 묶이는 것과 같다. 즉, 재고자산도 매출채권처럼 영업을 위해 감내해야 하는 기회비용이다. 이처럼 기업은 영업활동을 하느라 재고자산과 매출채권을 기회비용을 떠안는데 이를 운전자본이라 함.
운전자본 = 매출채권 + 재고자산
매출채권과 반대로 매입채무는 기업입장에서 이자 없이 자금을 쓰는 것과 같다. 다시 말해 이것은 기회이익이다. 운전자본에서 매입채무를 차감한 것이 순운전자본이다.
- 평가충당금은 재고자산을 판매했을 때 받을 수 있는 금액과 재고자산 제조원가를 비교해서 결정한다. 예를 들어 재고자산 제조원가가 1만원이고, 이것을 시장에 내다 팔 때 9000원을 받을 경우 평가충당금을 1000원 설정한다. 즉, 재고자산 가치가 떨어졌다고 보고 비용으로 처리하되 매출원가에서 차감한다. 원재료도 매입할때보다 가격이 떨어졌을 경우 평가충당금을 설정한다. 장부금액은 취득원가에서 평가충당금을 차감해 기록한다. 가령 재고자산평가손이 발생해 충당금으로 처리한 제품이 그 다음 회계연도에 가격이 다시 오른 경우를 생각해보자. 이때는 재고자산 평가충당금을 매출원가에 환입한다. 이는 충당금 환입액만큼 매출원가가 감소하는 것과 같으므로 이익이 증가한다. 만약 재고자산 가격이 올랐을 때는 어떻게 할까? 평가충당금을 플러스하지 않는다. 보수적 회계 기준으로 처리하기 때문에 취득원가가 그대로 장부가로 남는다. 이처럼 재고자산의 현재가치 변동은 매출원가에 변화를 가져온다.
- 많은 기업이 재고자산을 공정가격에 맞춰 적정하게 평가하지 않는 경향이 있다. 즉, 재고자산평가손을 회계장부에 적정하게 반영하지 않는다. 이는 사실상 분식회계다. 매출은 크게 증가하지 않는데 재고자산은 증가하는 기업은 분식회계를 의심해야 한다. 재고자산을 늘렸을 때 분식이 되는 이유는 매출원가 계산식을 보면 알 수 있다.
매출원가 = 기초제품 재고액 + 당기제품 제조원가 - 기말제품 재고액
위 공식에서 기말제품 재고액을 크게 늘리면 매출원가는 낮아짐. 이 경우 이익이 증가. 재고자산 가치가 떨어졌는데 그대로 두거나 기말제품 재고를 속이는 경우에도 매출원가는 낮아짐. 회계사가 거대한 공장을 실사할 때 품목 하나하나의 재고가 얼마인지 알 수 있을까? 이는 쉽지 않은 일이다. 회사가 적어주는 대로 큰 항목만 파악하고 넘어갈 수도 있다. 재고자산에서는 얼마든지 문제가 발생할 소지가 있다. 특히 의류나 IT제품을 취급하는 기업 중 재고를 많이 보유한 기업은 신중하게 검토해야 한다. 철이 지나면 금세 가치가 떨어지기 때문이다.
- 매도가능금융자산 평가이익은 손익계산서에서 기타포괄손익 항목에 계상하며 당기순이익에 영향을 주지 않는다. 자본항목에서는 기타포괄손익누계에 계상한다. 이 부분은 정확히 이해할 필요가 있다. 두나무 가치가 31.4억에서 56.4억으로 증가한 손익계산서와 재무상태표는 이런 변화를 반영해 회계처리한다. 결산회계에서 당기순이익을 이익잉여금 항목으로 처리하듯 기타포괄손익은 자본항목에서 기타포괄손익누계로 처리함. 두나무의 지분가치 증가로 자산이 증가한 내용이 보이는가? 물론 자본도 증가했다. 다만 매도가능금융자산은 손익계산서에서 당기순이익으로 잡히지 않으므로 주당 순이익이 늘어나지는 않는다. 설령 그럴지라도 우리기술투자의 입장에서는 매도가능금융자산 평가이익 발생으로 주주가치가 증가했음을 알 수 있다.
- 단기투자 자산이나 지분법으로 보유한 주식에 평가이익이 발생할 경우, 손익계산서에서 금융수익을 계상하기 때문에 순이익이 증가함. 당연히 주당순이익도 증가. 그리고 결산 시점에 순이익은 자본항목에서 이익잉여금을 늘린다. 결국 투자자산과 지분법 평가이익도 순자산을 늘린다. 매도가능금융자산과 똑같이 순자산을 늘리는 것이다. 다만 매도가능금융자산은 주당순이익 증가요인이 아니고, 지분법과 투자자산은 주당순이익 증가요인이다. 그러니 주가수익비율을 계산할 때 차이가 발생한다.
- 두나무에 투자한 기업에는 카카오와 우리기술투자가 있다. 카카오는 두나무 지분을 지분법으로 회계처리하고 우기투는 매도가능금융자산으로 처리. 두나무가 이익을 낼 경우 카카오와 우기투에는 보유지분율대로 이익이 발생. 이때 카카오는 지분법 이익이 금융수익으로 잡혀 주당순이익이 증가하는 반면, 우기투는 기타포괄손익으로 계상해 주당순이익이 증가하지 않는다. 그러면 카카오는 주당순이익이 증가하니 좋고 우기투는 주당순이익이 증가하지 않으니 좋지 않은 걸까? 그렇지 않다. 카카오나 우기투 모두 자기자본이 증가했으므로 어떤 방식으로 회계처리를 했느냐는 중요하지 않다. 만일 우기투가 두나무 지분을 시장에 팔 경우에는 어떻게 회계처리를 할까? 이때는 매도가능금융자산 처분이익이 발생하는데 이는 손익계산서에서 이익증가요인이다. 자산항목에서는 두나무 지분을 매각했으니 매도가능금융자산이 제로가 되고 현금 56.4억원이 증가한다. 자본항목에서는 기타포괄손익누계가 제로가 되고 당기순이익 56.4억원이 발생해 이익잉여금이 그만큼 증가. 최종적으로 재무상태표 차변과 대변에 변화가 없지만 순이익은 증가하는 것으로 회계처리됨
- 영업활동에서는 현금을 유입하는 것이 정상이다. 현금유출액이 큰 경우 두가지 이유가 있는데 그것은 순운전자본 변동과 이자지급. 순운전자본 변동은 재고자산, 매입채무, 매출채권, 금융자산, 금융부채 변화 내용을 봐야 함. A사는 빚을 내 기업을 인수하느라 이자지급이 많았다. 영업활동에서 현금흐름을 창출하지 못할 경우 투자자들은 긴장해야 함. 애널리스트 윌리엄 오닐은 영업활동현금흐름이 2분기 연속 마이너스면 주식을 매도해야 한다고 말했다. 이는 회사의 자금사정에 빨간불이 켜진 것이기 때문이다. 수성은 기존 사업인 중소형 지게차 제조판매업에만 주력했다면 상황이 악화될 이유가 없는 회사다. 하지만 3D 프린터 사업에 진출해 새로운 성장동력을 확보하려다 자금사정이 악화되고 재무상태도 나빠졌다. 그러면 현재 하고 있는 사업에만 올인하는 것이 최상일까? 그렇지 않다. 기업은 지속적인 성장을 위해 늘 유망한 새 사업거리를 찾아 투자해야 미래를 보장받는다. 물론 사업확장은 자신의 처지에 맞게 분수를 지켜야 한다. 수성은 지나치게 큰 금액을 무리하게 투자. 이는 투자자가 주식을 살 때 최악의 상황을 염두에 두어야 하는 이치와 같다. 어떤 주식이 좋다고 판단해 그 주식의 비중을 크게 높이는 것은 수성이 이디에 무리하게 베팅한 것과 유사함. 이래가 좋을 것으로 예상하더라도 투자 포트폴리오에 적정한 비중을 편입해야 한다. 참고로 수정은 잘못된 투자로 수렁에 빠졌지만 자체 사업만 보면 경쟁력 있는 회사다.
- 기업회계 자산처리와 비용처리 기준
* 식별과 측정 가능성 : 제품이 명확하고 관련비용이 개별적으로 식별가능해야 함.
* 기술적 실현가능성 : 기술적으로 제품생산이 가능하다는 것을 입증해야 함
* 자산성 확보 : 제품을 생산해 매출과 연결할 수 있어야 함
* 시장 및 판매능력 : 제품을 판매할 시장이 존재해야 함. 제품 사용 목적이 내부적이라면 해당 제품이 유용하다는 것을 입증할 수 있어야 함
* 개발과 사용자원 확보 : 제품개발을 완료하고 실제로 제품판매에 필요한 기술적, 금전적 자원을 충분히 확보해야 함
위 5가지 요인을 모두 충족하지 못하면 개발비로 자산처리할 수 없다.
- 충당부채란 시기와 금액을 확정하지는 않았지만 지급의무가 있고 금액 추정이 가능한 부채를 말함. 충당부채에는 제품보증충당부채, 반품조정충당부채, 공사보소충당부채, 퇴직급여충당부채, 손해배상충당부채 등이 있다.
- 기타부채에는 항목이 많다. 선수금은 제품이나 용역을 판매하기 전에 미리 받은 돈. 아직 제품을 인도하지 않았으나 부채임. 예수금은 거래처에 물건을 팔 때 떼어놓는 부가세 10%다. 종업원에게 원천징수한 갑근세오 나중에 세무서에 납부한다. 이러한 예수금은 회사가 일시적으로 보관했다가 세무서에 내야 하므로 회사 입장에서는 부채다. 남의 돈을 예치해 받아놓은 상태로 이해하면 된다.
- 세법은 이자수익을 '실제로 이자를 받을 때'로 본다. 즉 현금주의. 따라서 금융자산을 운용해 이자수익을 10억원 수취했을 때 세금을 부과함. 반면 손익계산서에 이자수익이 들어오지 않아도 경과일자를 계산해 이자수익으로 계상함. 만약 7월 1일 1년 만기 정기예금에 가입하면 이자는 12월 31일이 아니라 만기일인 이듬해 7월 1일에 들어온다. 그렇지만 손익계산서에 6개월분 이자를 금융수익으로 계상함. 이를 감안해 손익계산서에 법인세를 추정하는 것이다. 그런데 세무서는 이자수입이 실제로 들어오지 않았기 때문에 세금을 부과하지 않는다. 이처럼 민앤지가 손익계산서에 계산한 법인세와 세무서가 부과하는 세금은 다르다. 민앤지가 손익계산서에 세금을 더 많이 내는 것으로 회계처리하는 셈. 이는 기업회계 기준이 발생주의에 따라 기간을 계산해 수익을 인식하는 데서 오는 차이다. 계산된 법인세가 세무서가 부과하나는 세금보다 더 큰 이유가 여기 있다. 이때 세무서가 부과한 세금을 내지만 회사에서 내야할 세금으로 계산한 것보다 덜 낸다. 이 둘의 차이가 앞으로 내야 할 세금이다. 앞으로 내야 하는데 아직 납부하지 않았기 때문에 부채 성격이다. 이 차이를 부채로 인식하는데 이것이 바로 이연법인세부채다. 그 다음 해 7월 1일 이자수익이 들어오면 세무서는 세금을 부과한다. 이때 세금은 1년간의 이자수취액을 과표로 삼는다. 반면 회사는 6개월분 이자에만 세금을 계산한다. 세무서에서 부과하는 세금은 이자수익 1년분이므로 민앤지가 기업회계기준에 의거해 계산하는 세금 6개월분보다 많다. 즉, 전년도와 달리 회사에서 계산하는 세금납부액보다 세무서에서 부과하는 세금이 더 크다. 그러나 2년을 합하면 회사가 계산한 법인세와 세무서가 부과한 세금이 동일하다. 단지 법인세 납부를 미룬 것뿐임.
- 신주인수권부사채에 전환사채와 비슷한 측면이 있는데 굳이 신주인수권부사채를 고집하는 이유는 무얼까? 이는 대주주 지분과 관련 있다. 대주주가 신주인수권만 따로 분리해서 매수해 나중에 주식으로 전환하면 지분을 늘릴 수 있다.
- 교환사채는 그다지 많이 발행되지 안는데, 롯데쇼핑이 교환사채를 발행한 이유는 무얼까? 롯데쇼핑이 시장에 롯데하이마트 주식을 대량 매각해 자금을 조달하려 할 경우 현재 가격보다 할인해야 함. 이는 당연히 롯데하이마트 주가에 영향을 줌. 하지만 교환사채를 발행하면 현재 가격보다 더 높게 발행하는 이점을 누림. 실제로 롯데쇼핑은 롯데하이마트 현재 가격대비 20% 높은 가격에 교환사채를 발행햇다. 교환사채를 발행해 자금을 조달할 경우 주식을 시장에 싸게 팔아야 한다는 부담을 덜어낼 수 있음. 만일 롯데하이마트 주가가 하락해 교환 청구가 들어오지 않으면 롯데쇼핑은 만기이자율 0.5%만 지급하면 되므로 자금을 저렴한 비용으로 사용하는 결과를 얻음. 교환사채를 발행한 롯데쇼핑 입장에서 이는 밑지는 장사가 아니다.
- 주식소각은 자사주식을 취득해 소각함으로써 발행주식수를 줄여 주당 기업가치를 높이는 방법. 기업가치는 변하지 않지만 주식수가 줄어들면 주당 기업가치는 높아짐. 주식소각은 감자소각, 이익소각, 유상소각, 무상소각 등으로 나뉨. 주식을 소각하면 자본항목에서 자본금 혹은 이익잉여금이 감소하므로 자본총계가 줄어듬. 소각한 뒤 자기자본이익률과 주당순이익은 높아짐. 주식소각은 자사주매입보다 주가관리에 효과가 크다.
- 자본금을 줄이는 감자도 주식소각과 같은 효과. 대개는 부실기업이 재무구조를 개선하기 위해 감자를 한다. 상장폐지를 당하지 않기 위함이다. 감자는 자본금을 줄이면서 감자에 해당하는 금액을 주주에게 지급하는 유상감자와 대금을 지급하지 않는 무상감자로 나뉨. 감자할 때는 감자차액이 발생하며 이는 자본잉여금 계정에 편입됨. 흔히 자본이 잠식된 회사가 상폐를 모면하기 위해 감자를 실시하며 기업가치를 높이고자 유상감자를 하는 경우도 있다. 자본총계가 자본금보다 적은 상태를 자본잠식이라고 함. 자본잠식률이 50% 이상이면 관리종목 지정 사유에 해당하며, 전액 자본잠식일 때는 상폐 요건에 속함. 이에 따라 자본잠식에서 탈출하려는 한계기업들이 주로 무상감자를 실시. 예를 들어 자본금이 200억인 회사가 10분의 1 무상감자를 실시하면 자본금이 20억으로 줄어들고 감자차익 180억이 발생. 그러면 그만큼 자본잉여금이 증가해 자본잠식에서 벗어남
- 돈이 배당금 형식으로 회사 밖으로 나가면 자금 사정이 빠듯해질 수 있음. 그래서 현금배당이 아닌 주식배당을 하는 기업들도 있다. 주식배당은 무상증자와 동일한 회계적 효과를 낸다. 단지 연말에 배당이라는 이름을 붙여준다는 것만 다를 뿐. 무상증자와 주식배당의 다른점은 재원에 차이가 있다는 것이다. 무상증자는 법정준비금(자본준비금, 이익준비금 등)을 자본금으로 전입하는 것이고, 주식배당은 배당가능이익인 미처분이익잉여금을 자본금으로 전환하는 방식이다. 주식배당은 미처분이익잉여금 중 일부를 자본금 계정으로 이체하는 것이므로 자본총계는 변하지 않고 구성만 변함. 반면 현금배당을 하면 자본총계가 변한다. 주식배당은 진정한 의미의 주주환원이 아니다. 주식을 추가로 발행해 주주에게 나눠주는 것이라 발행주식수만큼 주주가치가 희석되기 때문이다. 성장기업이라 현금배당을 할 만큼 자금사정이 넉넉지 못한 이유로 주주를 배려하는 차원에서 주식배당을 하는 것은 긍정적으로 바라볼 수 있다. 매출이 커지면서 나날이 실적이 좋아져 주가가 상승하면 배당받은 주식이 올라 주주에게 이익을 가져다준다. 엄밀히 말하면 주가 측면에서는 주식배당보다 현금배당이 좋음. 주식을 배당하면 주식공급이 증가하지만 현금배당을 하면 배당받은 현금으로 그 기업의 주식을 살 경우 주식수요가 늘어나기 때문.
- 연결재무제표를 볼 때 특히 주목해야 하는 부분이 있다. 매출액과 영업이익 등은 지배기업과 종속기업 실적을 모두 합산하기 때문에 상당히 크게 나온다. 그렇지만 당기순이익 항목에서는 지배주주 귀속지분만큼만 반영하므로 이를 감안해서 봐야 함. 예컨대 연결영업이익이 30% 증가해도 지배주주 귀속 당기순이익은 그만큼 증가하지 못하는 경우가 많음. 또한 종속기업 실적도 주목해서 봐야 함. 지배기업 영업이익률이 높은데 종속기업 이익률은 낮을 경우 매출액 증가율은 좋게 나오지만 영업이익률은 하락하는 경향이 있다. 주재무제표는 연결재무제표지만 늘 개별재무제표도 함께 살펴볼 필요가 있다.
- 순자산액이 변동하면 손익이 발생한다. 예를 들어 매도금융자산가치가 100에서 150으로 변하면 매도가능금융자산 평가이익 50이 발생. 그런데 매도가능금융자산을 매각하지 않았으므로 당장 실현한 손익이 아니라 미실현 손익임. 자산가치가 변했을 뿐 보유하려는 자산이니 이를 따로 당기순이익 아래 기타포괄손익 계정항목에 처리함. 재무상태표에는 기타포괄손익 누계액으로 계상함. 매도가능금융자산을 매각하면 실현손익이 되기 때문에 이를 당기손익에 반영함. 이때 재무상태표 자본항목인 기타포괄손익 누계액을 이익잉여금으로 대체함. 기타포갈손익으로 회계처리하는 항목으로는 유무형자산의 재평가이익, 확정급여채무 재측정손익, 매도가능금융자산 평가손익, 해외사업환산손익, 위험회피 파생상품 평가손익 등이 있다.
- 간접법은 당기순이익에서 출발. 그런데 당기순이익을 계산해놓은 손익계산서에는 현금의 유출입과 상관없이 거래가 성립되면 이를 기록한다. 발생주의 회계처리이기 때문. 이런 이유로 실제로 현금유출입이 수반되지 않는 거래도 있다. 이 부분을 조정해줘야 한다. 간접법 현금흐름표에선느 당기순이익이 전부 현금거래라고 가정했으니 당기순이익에서 출발해서 현금유출입여부를 따져야 함.
- 투자활동현금흐름은 증가와 감소, 취득과 처분이 쌍으로 존재함. 이에 따라 단기금융자산, 단기대여금, 장기금융자산, 보증금 등은 감소, 증가라는 용어를 쓴다. 유형자산과 무형자산, 매도가능금융자산은 처분, 취득이라는 용어를 사용. 금융자산 감소는 금융자산 매각을 의미하며 이는 현금이 회사로 유입된 것.
- 기업이 성장하려면 반드시 영업과 관련된 투자를 해야 한다. 투자활동은 영업과 관련된 유형자산 투자와 여유자금을 운용하는 금융자산 투자로 나눌 수 있다. 잉여현금흐름계산에서는 영업과 관련된 유형자산 투자만 고려한다. 잉여현금흐름은 간단히 영업활동현금흐름에서 유형자산투자로 유출된 현금을 빼면 나온다. 영업활동으로 회사에 유입된 현금으로 설비투자를 단행한 뒤에도 현금에 잉여가 있을 대 이를 잉여현금흐름이라고 한다.
- 어떻게 정의하느냐에 따라 잉여현금흐름에는 여러 공식이 있으므로 큰 틀에서 보는 것이 좋다. 대체로 영업활동현금흐름에서 자본적 지출을 위해 사용한 현금을 뺀 것이라고 이해하면 된다. 사업보고서를 보고 잉여현금흐름을 직접 계산하는 것도 가능하지만 편리하게 네이버 금융이나 증권사 보고서를 보면 잉여현금흐름을 확인 가능. 네이버 금융에 나오는 잉여현금흐름은 영업활동현금흐름에서 CAPEX(미래의 이윤창출을 위한 설비투자)를 차감한 숫자. CAPEX는 투자활동현금흐름에서 유형자산 투자와 관련된 현금유출액이다.

잘못된 전략이라도

제대로 실행만 하면 반드시 성공할 수 있다.

반대로 뛰어난 전략이라도

제대로 실행하지 못하면 반드시 실패한다

- 선 마이크로시스템즈 CEO, 스콧 맥닐리

전략을 구상해 내기만 하면 일은 끝났다고 생각하는 경영자가 많습니다.

최근 들어 실행의 중요성이 강조되고 있습니다.

저는 전략은 수립이 50%, 실행이 50%라고 늘 주장합니다.

전략 실행을 위해서는 선택(포기)과 집중,

전략에 대한 전 직원의 이해와 공감대 형성,

적절한 자원 배치와 인적자원에 대한 교육이 절대적으로 필요합니다.

탓하기는 유용하다. 삶에서 일어나는 무언가에 책임을 지고 싶지 않을 때마다
간편하게 사용할 수 있는 작은 장치다.
탓하기는 위험을 피하게 해준다.
탓하기는 유사시 즉시 빠져 나올 수 있는 비상구다.
탓하기는 한두 번 사용하면 금방 몸에 익힐 수 있다.
탓하기는 습관화하기에 최적의 전략이다.
옥에 티라고 할까, 탓하기의 유일한 단점이 있다.
성장을 가로막는다는 것이다.
- 웨인 다이어, ‘우리는 모두 죽는다는 것을 기억하라.’에서

습관적으로 남 탓, 환경 탓을 하는 사람들이 있습니다.
남 탓. 외부 탓을 하는 것은 결국 ‘나는 책임지지 않고,
개선하지 않고, 변화하지 않겠다’고 선언하는 것과 같습니다.
탓하기는 순간적인 회피와 모면을 가능하게 해주지만
영원한 몰락을 가져오는 마약과 같습니다.

자아를 초월하여 타인을 위해 움직이는 사람, 큰 뜻을 품고 있는 사람,
편안함을 선택하지 않고 수고를 아끼지 않는 사람,
그런 사람은 상냥함, 즐거움, 존경, 감사로 넘치며
자연스럽게 주위에 사람들이 모인다. 사람이 모이면
그 사람들이 고리를 형성하여 순환하면서 결국 모든 일이 잘 풀리게 된다.
이처럼 운은 얼마든지 만들어낼 수 있는 것이다.
- 무라타 치아키, ‘크리에이티브를 읽는 기술’에서

귀찮고 성가신 일을 굳이 선택해서 하는 것, 지름길이 아니라 돌아가는 것,
손해를 보는 것, 타인을 위해 움직이는 것이
가장 먼 길처럼 보이지만 결국은 가장 빠른 지름길입니다.
사람은 누구나 자신을 위해 손해를 보는 사람을 도와주려 합니다.
상대방의 입장에서 생각하면 운이 좋아집니다.

어린 시절 어머니는 내게 항상 이렇게 말씀하셨다.
“스스로 삶의 목표를 세우지 않으면 다른 누군가가 대신 네 삶의 목표를 세울거야.”
내가 중요하다고 생각하는 것들로 일정을 채우지 않는다면,
다른 사람들이 중요하다고 생각하는 것들로 나의 일정이 채워질 것이다.
- 멜린다 게이츠, ‘누구도 멈출 수 없다.’에서

꿈이 없는 사람은 다른 사람의 꿈을 이뤄주기 위해 살아가게 되어 있습니다.
내 인생은 나의 것입니다.
‘오늘부터 내 인생 내가 결정한다’고 크게 외쳐보면서
힘차게 하루를 시작해보면 어떨까요?

성취의 규모는 생각의 크기에 따라 결정된다.
따라서 최대한 야심차게 큰 꿈을 꾸는 게 좋다.
큰 인물이 되려면 크게 생각해야 할 뿐만 아니라
성장에 만족할 줄 몰라야 한다.
- 라파엘 배지아그, ‘억만장자 시크릿’에서

꿈꾸기를 멈춘 사람은 죽은 사람과 마찬가지입니다.
지식에는 한계가 있지만 꿈꾸는 데에는 한계가 없습니다.
큰 꿈이 우리를 움직입니다.
큰 결과를 얻으려면 큰 야망이 필요합니다(헤라 클레이토스).
꿀 수 있는 가장 큰 꿈을 꿔야 합니다.

팀원들은 개발되고 후원되어야 할 자산이며

이상적으로 말하자면 승리와 성공을 위한

조직의 생산적이고 만족스런 구성원이어야 한다.

진정한 의미의 팀원은 리더를 지지하고 보호한다.

반면 하인처럼 취급되는 팀원은 리더를 멸망시킨다.

- 네이비 씰, ‘리더십의 비밀’에서

리더와 다른 팀원들로부터 하인정도로 취급받는 팀원들은

장기적으로 사소한 존재로 전락하게 되어,

결국 자신 뿐만 아니라 리더와 조직에 크게 해를 끼치게 됩니다.

- 스스로의 목표에 도전하기 위해서는 균형에만 집착해선 안된다. 때로는 공평한 시간배분을 무너드리고 한 가지에 집중해야 함. 기계적으로 워라벨을 추구하다 이직이나 독립 등 인생의 중요한 시점에 찾아오는 새로운 기회를 놓쳐버린다면, 그것이야말로 하고 싶은 일을 하지 못하는 엄청난 시간낭비가 아닐까.
- 다른 사람에게 일을 맡기거나 나눌 수 있다면, 나는 진짜로 나만이 할 수 있는 일에 전념할 수 있다. 또한 내가 먼저 배운 일을 다른 사람에게 가르쳐주고 맡기고 넘겨주는 과정을 반복한다면, 일을 혼자 떠안는 바람에 주위에 민폐 끼칠 일도 줄어들 것이다. 결과적으로 함께 일하는 동료의 시간도, 나의 시간도 모두 아낄 수 있게 된다.
- 피곤한 쇼핑을 피하려면 필수조건 몇 개만 정해놓는 습관이 좋다. 한 두개면 더 좋고. 예를 들어 복합기를 살 때 고려한 조건은 와이파이를 쓸 수 있는가, A3 프린트가 되는가 이 두가지뿐이었다. 이 조건에 맞는 제품 중 비싸지 않은 것을 골랐다. 결과적으로 뭐가 좋을지 고민하는 수고와 시간을 크게 아낄 수 있었다. 이렇게 필수조건만 고려해서 쇼핑하면 일용품을 살 때도 쓸데 없이 고민할 필요가 없다. 랩은 이 제품이 좋고, 티슈는 어떤 브랜드가 좋고, 세제는 이게 가장 좋다는 식으로 내가 쓰는 물건을 정해둔다. 그것만으로도 쇼핑시간이 크게 줄어든다. 어디서 살 건지도 마찬가지. 어떤 가게, 어떤 사이트에서 살지 정해놓고 꾸준히 다니는 것만으로도 쓸데없이 검색하는 시간을 없앨 수 있다.
* 지나치게 많은 선택지를 줄일 것
* 큰 지출을 하기 전에는 필수조건을 한두 가지로 정해둘 것
이 두가지만 기억하라. 비교만 하다 지치는 일 없이 깔끔하고 즐겁게 쇼핑할 수 있을 것임. 쇼핑이 즐거워지면 당연히 지나치게 많은 선택지 때문에 신경이 곤두서 있는 상태보다 더 명료하게 관찰하고 판단할 수 있을 것임. 머리가 맑으니 쓸데없는 지출을 할 위험도 줄어들고, 지쳐서 아무거나 사버릴 확률도 낮아짐. 물건을 정리하느라 힘과 시간을 낭비할 필요가 없어진다.
- 쇼핑할 때 '나중에 얼마에 팔 수 있을지'를 미리 계산해두는 건 무척 중요함. 물건뿐 아니라 부동산이나 자동차, 명품시계 등 큰 돈을 쓸 때도 마찬가지. '쓰고 나서 판다', '나중에 팔 수 있는 물건'이라는 전제하에 구입한다면 예상치 못한 위기가 닥쳐 갑작스레 돈이 필요할 때 요긴하게 활용할 수 있음
- 정리의 목적은 뭘까? 내가 좋아하는 상태, 마음 편한 상태를 유지하는 것. 지금 쓰지 않는 물건을 수납장에 넣거나 쓰레기를 바로바로 치우는 건 다음에 할 일을 수월하게 만들기 위함. 필요한 물건을 찾느라 시간을 허비하지 않아도 되도로 그때그때 자리에 두는 것도 정리정돈이다.
- 내 방, 내 책상, 내 사물함이 지저분하다 해도 별로 신경 안 쓰이고 그 상태가 더 편안한 사람이라면 정리를 안 하는 편이 훨씬 낫다. 주위 등쌀에 못 이겨 굳이 시간과 노력을 낭비하면서까지 억지로 정리할 필요는 없다.
- 하나 살 때 셋을 버리는 원칙은 처음에는 지키기가 매우 어려움. 하지만 일단 습관이 되면 자연스레 지키게 될 뿐더러, 뭐든 덜 사게 되는 효과도 있다. 돈을 아끼는 것은 물론, 살까 말까 고민하는 시간도 아끼게 됨. 어떻게 실행해야 할지 막막하다면 이렇게 하는 건 어떨까. 와이셔츠를 한 벌 샀다면 지금 갔고 있는 와이셔츠 중 세벌을 버리세요. 와이셔츠를 사면 와이셔츠를 버리고 바지를 사면 바지를 버리는 식으로 같은 카테고리를 먼저 정리하는 것이다. 빨래를 주말에 몰아서 하니 옷이 넉넉히 있어야 한다 해도, 와이셔츠는 5벌이면 충분하다. 옷장 속 와이셔츠가 5벌 이하가 되어 더 이상 버리기 난감하다면 다음에는 비슷한 카테고리의 다른 물건, 예를 들어 티셔츠 등 윗옷을 버리면 된다. 물건이 많을 때는 버리기도 비교적 쉽다. 안 쓰는 것들, 버려도 되는 것들이 많으니까. 하지만 쟁여둔 물건이 줄어들면서 더 이상 버릴 게 없다 싶을 정도로 수납장이 텅 비어버리면 자연히 새것을 살 때 신중해질 수밖에 없다. 지금 욕심난다고 옷 한 벌을 덜컥 사버리면 안 그래도 없는 옷이 더 줄어들 테니까. 지난번에 아슬아슬하게 안 버리고 남겨둘 수 있었던 아끼는 옷을 이번엔 버려야 할지도 모른다. 거꾸로 말하면 '지금 갖고 있는 것을 세 개 포기할 수 있을 정도로 마음에 드는 물건'만 사라는 뜻이기도 함. 이렇게 하면 필요없는 물건을 충동적으로 살 가능성이 굉장히 낮아짐. 자연히 쇼핑 소비가 줄어들고 물건 고르는 데 시간도 덜 쓰게 되며, 집에 물건이 쌓일 일도 없어져 정리하는 시간도 아낄 수 있다.
- 이걸 버려도 되는지 아닌지 망설여질 때 사용할 수 있는 방법이 하나 더 있다. 그 물건의 사진을 찍는 것이다. 마치 작별 인사를 하듯 마지막 기록을 남기는 것. 이게 마지막아리며 거창하게 생각하지 않아도, 일단 사진을 찍으면 마음의 준비가 되는 느낌을 받을 수 있다. 사진으로 느끼는 만족감은 이제는 버려도 되겠다는 기분을 만들어 준다.
- 내 가치관과 내 기준을 인정받고 싶다면 남의 가치관과 삶의 방식을 인정하는게 먼저. 다른 사람의 가치관을 이해하고 받아들일 수 있다면 남에게 지나치게 기대하는 버릇도 없앨 수 있을 것. 자연히 주위에 신경질을 내거나 혼자 섭섭해할 일도 줄어들 것이다. 마음도 한결 편안해질 것이고, 지나치게 관계에 신경을 곤두세우느라 시간과 에너지를 소모할 일도 없어진다. 불편한 시간을 버리고 편안한 시간을 얻는 거다
- 가족과 함께 산다면 모든 것을 내가 추구하는 퀄리티로 완벽하게 해놓기 보다는 어떤 일이건 가족에게 딱 좋을 만큼만 적당히 하는 것이 더 좋다. 가스레인지가 늘 반짝반짝 윤이날 필요까지는 없고, 바닥에 머리카락 한 올 없을 필요도 없다. 반드시 100점을 받겠다며 덤비지 말고, 가족이 정해둔 기준이 65점이라면 65점, 80점이라면 80점 정도의 적당함을 추구하자. 그래야 여유를 갖고 주변을 둘러볼 수 있다. 완벽주의에서 벗어나 적당함을 알게 되면 내가 짊어진 중압감과 의무감을 벗어던지고 하루하루를 좀 더 가볍게 보낼 수 있다. 무엇보다도, 가족이 함께 한숨 돌릴 시간을 얻게 된다

- 비용삭감 중심의 생산성 향상은 절대적인 한계에 직면했음. 쓸데 없는 비용은 당연히 줄여야 함. 철야, 야근, 전기절감, 이면지 사용, ... 다 좋다. 그러나 이미 허리띠를 졸라맬 대로 맨 기업에게 이는 생산성 향상의 궁극적 방법이 될 수 없다. 그런데도 계속해서 비용삭감만을 추구하다보면 생산성 향상은 커녕, 자유로운 발상에 필요한 마음의 여유조차도 제거하게 된다.
- 혁신이 높은 생산성으로 이어진다는 말은 누구나 다 인정하는 사실이다. 그러나 높은 생산성을 추구해야 혁신이 이뤄진다는 사실에 관해서는 선뜻 동의하지 못한다. 생산성에 연연할 때 창의적이지 못할 것이라는 잘못된 믿음 때문이다. 그러나 애플, 구글 등 글로벌 혁신기업들을 보면, 높은 생산성을 추구한 결과 혁신적 제품과 비즈니스를 선보였다는 것을 알 수 있다. 통상적인 고정업무를 획기적으로 줄임으로써 새로운 아이디어나 시도에 투자할 시간과 자금을 집중할 수 있었기 때문입니다.
- 기술분야의 혁신은 순수한 지적 호기심에서나 연구중에 우연히 탄생할 수 있다. 하지만 비즈니스 혁신을 일으키기 위해서는 한번에 생산성을 높여서 현재의 문제를 해결할 수 있는 획기적 방법은 없을까? 라는 강한 의지가 필요합니다. 그러므로 생산성을 높이는 것에 별로 신경쓰지 않는 조직에서는 조금 특이한 수준의 아이디어밖에 나오지 않는 것이다.
- 직원에 대한 평가기준이 바뀌면 현장에서 일하는 방식도 달라짐. 대부분의 기업들이 채택하고 있는 평가기준에는 생산성 개념이 포함되어 있지 않다. 바로 노동의 질이 아니라 양을 평가하는 시스템이 정착되어 있다는 것이 큰 문제다. 성과주의 인재평가 시스템이 제 기능을 발휘하지 못하는 이유도 바로 이것이다. 질이 아닌 양을 평가하다 보니, 장시간 노동을 하더라도 성과만 좋으면 모든 것이 좋다는 식으로 생각하게 함. 그러나 과연 이것이 조직과 직원 모두를 위하는 것일까?
- 맥킨지에서는 임원이 되어도 승진 혹은 해고의 원칙이 적용되기 때문에 빨리 승진해봤자 그만큼 해고되는 시간이 앞당겨질 뿐이라며 자조적으로 웃는 사람도 있다. 이처럼 지금 하는 일을 잘 소화해낼 수 있으면 기다리지 않고 바로 승진시키는 것은 잠재력이 높은 사원이 안주하며 일하지 않도록 하기 위함. 그것은 성장을 하는 데 시간낭비에 불과함. 그러므로 빨리 승진시켜서 쉽게 이룰 수 없는 일에 도전하게 한다. 즉 맥킨지와 같은 조직에서는 성과가 높은 사원일수록 혹독한 환경에서 일해야 한다. 이것은 성과가 높은 사원일수록 편안하게 일할 수 있는 조직과는 정반대이며, 이것이야말로 탁월한 인재를 수없이 배출할 수 있는 조직의 힘으로 이어진다.
- 선발은 목적이 아니라 성장지원을 위한 필수불가결한 수단이라는 의식을 가진 조직일수록 선발시기는 빠르며, 반면에 선발은 승진을 위한 것이라고 생각하는 조직에서는 선발이 늦어질 수밖에 없다. 또 한가지 경제환경으 변화에도 그 원인이 있다. 사업도 조직도 급격하게 확대되던 고도성장기에는 따로 선발을 하지 않아도 최우수 사원에게 젊었을 때부터 자연스레 큰 도전의 기회가 주어지곤 했다. 과거 고도성장기와 함께 했던 대부분의 사람들이 우수한 인재는 가만히 놔두어도 성장한다고 생각하는 이유는 자신들이 그런 환경에서 자랐기 때문. 하지만 시장의 성장속도가 둔화된 시기에는 조직의 형태가 안정되면 최우수사원이라도 연차나 직함 등 그 자리에 적합한 역할밖에 주어지지 않는다. 나아가 시장 성장률이 저하되면 업무 중에서 일상적인 일이 차지하는 비중도 늘어남. 이 때문에 저성장 분야의 사업을 하는 기업이나 직급의 층이 많은 큰 조직, 연령구성이 역피라미드형 조직에서는 능력있는 직원이라면 자연스럽게 성장할 것이라는 안이한 기대는 버려야 한다. 이러한 환경에 있는 기업일수록 더 의식적으로 젊은 최우수 사원을 육성해야 하기 때문이다.
- 중년직원들이 의욕을 잃는 진짜 이유. 이들에게 가장 필요한 것은 회사는 아직 당신들에게 기대하고 있다는 메시지다. 그들이 단지 승진에 누락되었기 때문에 의욕을 상실한 것만은 아님. 승진에 누락된 결과 아무도 자신에게 기대하지 않는다고 느끼기 때문이다. 이런 직원들 중에는 재교육의 기회는 커녕, 현재 자신이 내고 있는 성고가 회사에서 원하는 수준에 비해 얼마나 낮은지, 무엇이 부족한지조차 알지 못하는 사람도 있다. 현재 상황이 어떤지 서로 공유하지 않는다면 본인도 상황을 객관화시키지 못하고, 바뀌어야 한다는 절박함도 느끼지 못한다. 또한 그런 상황이 오래 지속되면 회사는 더 이상 나에게 아무것도 기대하지 않는다. 그러므로 무리해서 노력할 필요도 없다고 생각하기에 이름. 많은 사람들이 그렇게 생각한다면 개인에게 의욕이나 자원이 부족해서가 아니라, 조직의 인재 육성능력에 문제가 있기 때문이다. 이 그룹이 생산성이 낮은 채로 방치되어 있다는 사실을 인식하고 있는 기업은 많다. 그런데도 승진에 누락된 중장년층의 재교육에 미온적 태도를 보이는 기업이 적지 않은 이유는 엄격함과 친절함으로 잘못 해석하고 있기 때무인지도 모른다. 조직 입장에서는 승진에 누락되어 좌절하고 있을 텐데, 구태여 무엇이 잘못되었는지 자세히 설명하고 신입사원 교육처럼 기술적인 교육을 받게 하는 것은 차마 할 짓이 못된다고 생각하기 때문. 얼핏 친절하게 배려해주는 것 같이 보이지만 이런 생각이 계속되면 그들은 자신을 바꿀 기회가 없어짐. 자신의 평가를 진솔하게 듣고 현지점의 성과를 직시해 조금이라도 생산성을 올릴 수 있도록 지원하는 것, 그것은 언뜻 혹독한 요구처럼 보이지만 실은 매우 친절한 대우다. 자신이 몇 살까지라도 계속 성장할 수 있다는 것을깨닫게 되면 누구든지 기쁘기 마련임. 처음엔 이 나이에 교육을 받아야 하다니...라고 굴욕적으로 생각하는 사람도 있겠지만, 나이를 먹어서도 누군가가 나에게 기대하고 진지하게 평가를 해주고 새로운 것을 배울 기회를 주는 것이다. 성과를 내면 칭찬 받을 수 있고 못 내면 솔직한 피드백을 받아야 한다. 이러한 상황에 놓이면 비로소 그는 나에게 기대하고 있다. 기대를 저버리지 말아야지... 라고 생각하게 된다. 구체적으로 무엇이 잘못되었는지, 무엇을 기대하고 있는지조차 명확하게 알려주지 않은 채 정년까지 긴 시간을 방치하는 쪽이 훨씬 더 잔혹한 행위라고 본다. '엄격하게 보이지만 친절하다'와 '친절하게 보이지만 엄격하다'는 비슷하게 보이지만 전혀 다르다. 미국형 기업사회에서는 조직이 기대하는 성과를 내지 못하는 사람은 가차없이 해고당한다. 하지만 해고당하면 노동시장에 다시 나가 거기에서 몇 개의 직장을 거쳐 성공할 수 있는 직업을 만나는 사람도 적지 않다. "당신의 적성이나 능력은 이 조직에 맞지 않는다"는 말을 듣고 일시적으로 충격을 받을지 모르지만 결과적으로 적성에 맞는 직장을 찾게 하는 것이 '엄격해 보이지만 친절한 대우'가 아닌지 생각해야 함. 한편 이러한 사람들을 계속 사내에 끌어안고 동시에 성장도 포기해버리면 그 사람은 남은 직장생활을 아미 가능성을 보여줄 수 없는 조직에서 그냥 끝까지 데리고 있는 꼴이 되고 만다. 이것은 해고하지 않는다는 의미에서는 친절한 처사일지 모르지만 그삶의 삶을 진심으로 고려한다면 너무나도 가혹한 처사다. 정사원을 해고하지 않는다는 방침이나 법률이 있다면 적어도 재직 중에는 항상 조직이 기대하고 성과에 따라 정당한 피으백을 받을 권리가 모든 사람에게 있지 않을까요?
- 팀내 업무가 너무 많을 때 안이하게 아르바이트나 파견사원을 고용해서 외부직원에게 맡기는 일만큼은 절대로 피해야 한다. 이것은 투입 노동력을 늘린다는 의미에서 야근을 해서 일을 마치는 것과 같다. 직원의 야근시간이 제한되어 있기 때문에 혹은 직원이 야근을 하면 인건비가 비싸기 때문에 직원 이외의 시간을 투입하는 것뿐이다. 더구나 외부 직원에 부가가치가 낮은 일을 맡겨버리면 그 업무 방식을 개선하자는 동기가 조직에서 사라지게 된다. 그리고 점점 누구도 그것이 원래 어느 정도의 시간을 들여야 할 일인지 생각하지 않게 된다. 정직원의 인건비로는 할 가치가 없지만 파견직원의 시급정도라면 계속해도 좋은 일에 고부가가치 업무는 애초부터 없다. 그렇다면 우선 '이 일을 없앨 수는 없을까?'라고 고민해봐야 한다. 그런 다음 '좀더 효율적인 방법은 없을까? 자동화할 순 없을까?' 라고 자문해보아야 함. 아주 잠깐 매우 바쁜 시기에 외부직원의 힘을 빌리는 것은 문제가 되지 않는다. 하지만 항상 바쁜 부서에 필요한 것은 파견직원을 고용하는 것이 아니라, 일 자체를 근본적으로 재검토하는 일이다.
- 생산성 향상이라 하면 바로 사무자동화가 언급되지만, 어떤 일이든 '근본적으로 얼마나 가치를 만드는 일인가?' 라는 점을 우선 검토한 후에 자동화해야 함. 그렇지 않고 '일단 사무자동화'를 추진해도 파견직원이나 신입직원에게 일을 전가하는 것과 마찬가지로 일을 블랙박스화해서는 언제까지나 근본적인 문제는 해결되지 않는다. 파견직원을 고용하거나 사무자동화 투자를 하기 전에 반드시 몇 가지 규칙을 정해야 한다.
* 정말 남겨둘 가치가 있는 일인가? 그만둘 수는 없는가?
* 업무방식을 근본적으로 바꿀 순 없는가?
* 아웃소싱이나 사무자동화 투자로 생산성은 얼마나 오를까? 투자할 가치가 있는가?
- 왜 결단을 내리지 못하는가 하면 어딘가에 완벽한 선택지가 있을 것이라고 오해하고 계속해서 그것을 찾으려고 하기 때문이다. 완전한 정답은 존재하지 않는다. 리스크를 감수하고 결단하는 것이 매니저의 일이다.
- 회의에서 달성해야 하는 목표는 다음 중 한 가지다.
* 결단할 일
* 아이디어 리스트를 만드는 일
* 정보를 공유하는 일
* 합의하는 일 = 설득하는 일 = 납득하는 일
* 일의 순서나 역할분담 등 다음 단계에서 할 일을 정하는 일
- 벤처기업이나 단독 오너기업의 의사결정이 빠른 것은 그들이 자기들 나름의 의사결정 논리를 갖고 있기 때문. 논리가 있기 때문에 부하직원이 정보를 모으면 바로 의사결정을 할 수 있다. "정보가 부족해서 오늘 회의에서는 결정할 수 없다."는 말이 나오면 반드시 '부족한 것은 정말로 정보인가? 의사결정의 논리는 명확한가?' 라는 관점에서 확인해보자.