- 엄청나게 많은 환자를 치료해 전설이 된 송청 선생에게 후배 한의사가 물었습니다. “이토록 많은 환자가 선생님을 찾아오는 비결이 무엇입니까?" "구불약(九不藥) 덕분이라고 생각합니다.” “구불약이라, 그게 무엇인가요?" "환자가 가지고 있는 아홉 가지 불(不)'을 치료하는 비법입니다.” "좀 더 자세히 설명해 주실 수 있을까요?" "아주 값진 비법이니 잘 들어보시지요. 첫째, 상대방이 나를 의심하지 않게 해주고(不信) 둘째, 불안한 마음을 없애주며(不安) 셋째, 나에게 앙심을 품지 않게 해주고(不快) 넷째, 내 마음이 곧다는 사실을 알려주며(不勾) 다섯째, 내가 약값을 속이지 않음을 믿게 해주고(不値) 여섯째, 나와 상대방의 거리감을 없애주며(不倚) 일곱째, 성의가 없다고 느끼지 않게 해주고(不良) 여덟째, 공경하는 마음이 없다고 느끼지 않게 해주며(不敬) 아홉째, 내 언행이 원칙에 어긋난다고 느끼지 않도록 해주는 것입니다(不規).” - 에너지가 넘치는 것과 소란스러움은 다릅니다. 고객들이 만들어 내는 '어쩔 수 없는 소음도 방음 벽지, 방음판, 흡음 필름 등을 통해 얼마든지 통제할 수 있습니다. 고객이 원 없이 소리를 내더라도 다른 고객들에게 돌아갈 피해를 최소화하면 됩니다. 칸막이, 발, 스크린 어떤 것이든 좋습니다. 고객은 소란스러움을 통제하는 공간일수록 격이 있다고 믿습니다. 시장 vs 백화점, 공사장 vs 공방, 포장마차 vs 레스토랑, 의류 매대 vs 의상실, 야전병원 vs VIP 병동.... 이왕이면 고요한 곳이 격을 만듭니다. 그러니 이 순간부터는 직원들, 고객들에 게 멀리 떨어진 곳에서 소리 지르지 말고 가까이 다가가서 조용히 말해 보세요. 고요함이 바로 격의 시작입니다. - 소유욕을 자극하는 8원칙 1. 시중에 깔린 제품이나 서비스보다 희귀하다. 2. 많은 혜택을 제공한다. 3. 격을 올린다. 4. 불편을 없애준다. 5. 의심을 안심으로 바꿔준다. 6. 안전함을 입증해준다. 7. 주위 사람들에게 자랑할 수 있게 해준다. 8. 우월해 보이게 해준다. - 가끔 이런 생각이 듭니다. 오너가 싫어서 안 하는 게 아니라 능력이 되지 않아서 최저 가격, 평균 퀄리티만 제안하고 있는 건가? 그래 서 단순하게 양만 늘리고 가격을 높이는 건가? 만약 그렇다면 가격을 더 받겠다는 희망은 얼른 버리는 게 좋습니다. 수준만큼 더 받을 수 있는 게 자본주의 시장이니까요. 하지만 그게 아니라면? 충분히 그럴 만한 능력이 있는데도 몰라서 못한 거라면 지금 당장 메모지를 꺼내 적어보세요. "내 매장을 찾아온 고객 중 더 지불할 능력이 있는 분들은 어떤 혜택과 행복을 누리고 싶어 할까?" - 가격을 책정하기 이전에 꼭 한 번 생각해 보세요. 나는 과연 어느 제품과 비교를 당할까? 그리고 가격을 인상하고 싶다면 경쟁자들을 둘러보세요. 그 사람들이 공통으로 하는 것과 하지 않는 것을 구분한 뒤 가격으로 인정받을 만한 기술과 재료를 도입하세요. 가능하면 소 비자가 값어치 있게 떠올릴 만한 시각 정보와 연상 그리고 상징이 필요합니다. 비싸게 받기 위해 전복, 캐비어, 탄산, AI, 초미세, 티타늄 코팅, 자율주행 같은 가치 있는 수식어들과 상징들을 연결했는데 누군가 시장 안에서 비슷한 상품과 서비스를 이미 제공하고 있다면 아무리 신상품 이어도 비교당하게 됩니다. - 한계인 줄 알았던 것을 경계로 바꿔 생각하면 도약의 때는 다가온다. (박노해) - 정말 근사한 가격을 만들고 싶다면 제발 남들이 하지 않는 것만 골라서 하세요. 그래서 소비자가 가늠할 수 없는 가치를 만드세요. 추 측할 수 있으면 읽히는 겁니다. 고객에게 읽히면 끝장입니다. 구성 요소 하나하나는 익숙하지만 결합해놓으면 새로운, 호기심이 가는 작품을 만들어야 합니다. 조금 더 깊게 들어가, 소비자가 한 번쯤 경험해보고 싶어 안달이 나게 하는 제품이나 서비스를 만든다면 가격은 내가 만들 수 있습니다. 이 얼마나 짜릿한 인생입니까! - 저는 여러분의 브랜드에도 코스트코의 핫도그 같은 '머스트 바이 프로덕트 must buy produc’를 만들자고 강력하게 제안합니다. 소비자가 “이건 꼭 사야 해. 안 사면 손해야.”라며 간절히 사고 싶어 하 고 놓치면 후회스러워하는 그런 제품을 꼭 하나 갖추는 겁니다. 이때 노하우가 있습니다. 앵커링 효과를 보려면 객단가의 10~20% 정도인 제품이 적당합니다. 만약 객단가가 15,000원이라면 1,500~3,000원짜 리 상품이 좋습니다. 테이블 위나 진열장도 좋고, 계산대 바로 앞도 좋습니다. 눈에 잘 띄는 곳이면 어디든 상관없습니다. 제가 컨설팅한 브랜드에는 꼭 이런 제품들이 있습니다. 3,000원짜리 오란다, 2,000 원짜리 뻥튀기, 2,500원짜리 계란말이, 2,000원짜리 보리술빵 등 입니다 - +1 마케팅은 신중해야 합니다. 고객이 받을 혜택을 어떻게 조합하느냐가 +1 마케팅의 성패를 좌우합니다. 계 산이 복잡하거나, 혹은 이미 가격을 뻔히 아는 제품들의 조합이라면 고객은 넘 어 오지 않습니다. +1 기법을 활용하기에 가장 적합한 아이템은 시장에 공급이 넘쳐흐르는 녀석들입니다. 이미 가격이 노출되어 있고, 너나 할 것 없이 뛰어들 어 수요보다 공급이 아주 많은 경우에 효과적입니다. 라면을 생각하면 쉽습니다. 하루가 멀다 하고 신제품이 출시되며 수십 종의 라 면들이 시장에서 각축을 벌입니다. 이럴 때 쓰는 게 +1 가격 전략입니다. 1 + 1 전략이 가장 빛을 발할 수 있는 것으로 수요가 별로 없는, 즉 소비자들이 관 심이 없는 제품군을 추천하고 싶습니다. 새로 개발한 수도꼭지나 접착제, 호스, 저주파 안마기 등 당장 필요한 건 아니지만 있으면 인생이 아주 조금은 더 재밌고 편해지는 제품들에 아주 유용한 전략입니다. - 홈쇼핑 채널에서 +1 기술을 많이 쓰는 것도 이 때문입니다. 여러분의 집에 쌓여 있는 홈쇼핑 상품들의 상당수가 이 전략에 의한 것이죠. 여러분은 지금 당장 필요하지도 않은데 + 1에 자극받아 스마트폰을 들었습니다. 전동 드릴, 주물럭 대면 본드가 되는 접착제, 욕실 지우개, 마스크팩, 수분크림, 핫팩, 위생 도마.... 아마도 + 1 상품이 아니었다면 사지 않았을 것이라는 데 1만 원을 겁니다. + 1 은 아주 무섭습니다. 왜냐고요? 총 지불해야 하는 금액에서 제품 수, 혜택 수를 평균적으로 나누게 되는 게 인간이니까요. 누가 시키지도 않았는데 뇌가 알아서 자동으로 계산을 해줍니다. - 친구들과 함께 음악이 끝내준다는 바에 갔습니다. 여러분이라면 컴퓨터에서 나오는 음악을 더 높게 평가하겠습니까, 라이브 연주자 가 눈앞에서 연주해주는 곡을 더 높게 평가하겠습니까? 공장에서 찍 어낸 구두가 좋은가요, 이탈리아 장인이 100% 손으로 만든 수제화 가 좋은가요? 소비자가 좋아하고 기꺼이 지불하는 건 그냥 명사가 아니라 동사가 듬뿍 담긴 제품이라는 사실, 게다가 보통 명사에 동사를 심으면 고유 명사가 되어 저작권과 특허권까지 챙길 수 있다는 사실. 비즈니스를 하는 동안에는 이 두 가지를 잊지 않는 것이 좋습니다. - “어떤 대상에 대해서 선택의 자유가 제한되거나 위협당하면 그 자유를 유지하기 위한 동기가 유발되어, 대상을 제한받기 이전보다 그 자유를 더욱더 강렬히 원하게 된다.” - 고객의 의심을 없애주고, 더 큰 만족을 선물 하고, 후회를 없애주는 마법, 이게 바로 디코이 효과입니다. “두 가지 옵션 중 하나를 결정하는 상황에서 매력적이지 않은 세 번째 옵션을 끼워 넣으면 두가지 옵션에서 인식된 선호도를 변경할 수 있다. 즉, 판매자가 원하는 옵션을 선택하도록 유도하기 위해 추가로 제공하는 옵션을 디코이 옵션이라고 하고, 이 옵션을 통해 발생하는 긍정적인 효과를 디코이 효과'라고 부릅니다. 디코이를 이용하면 팔기 원하는 제품을 얼마든지 팔 수 있습니다. 위의 팝콘 사례를 잘 살 펴보면 결정적 힌트를 얻을 수 있죠. 크기는 LARGE와 MEDIUM으로 확연히 차이가 나지만 가격은 겨우 0.5달러밖에 차이가 나지 않습니 다. 디코이 역할을 하는 '덜 떨어진 중간 크기 팝콘이 나서서 최고가 팝콘의 판매를 부추깁니다. 왠지 LARGE를 사지 않으면 손해 보는 것 같아 과소비하게 됩니다. 매출 차이도 상당합니다. - 같은 가격이면 가치를 입히고, 더 높은 가격을 받고 싶다면 더 큰 가치를 입히세요. 고객이 원하는 건 싼 가격이 아닙니다. 더 큰 가치입니다. - 가능한 한 기존의 것들과 멀리 떨어져야 합니다. 상품과 서비스가 기존의 것들과 멀어지면 멀어질수록 가격은 오릅니다. 더 정확히 말 씀드리면 가격을 올려 받아도 아무 지장이 없습니다. 왜? 비교 대상 이 없으니까요. 인간은 생각하는 동물입니다. 이 생각의 상당 부분은 비교입니다. 품질도 구성도 가격도 비교당합니다. 판매자 입장에서 는 심히 불편하지만 별다른 방도가 없습니다. 판매가 되어야 살아남 을 수 있으니 언제든 어디서든 비교당할 각오를 해야 합니다. 현명한 오너라면 이 프로세스를 분석할 필요가 있습니다. 도대체 어떤 방법 을 동원해야 비교당하지 않을까? 해답은 의외로 간단합니다. 멀리 달아나는 겁니다. 카테고리에서 벗어나고, 중복되는 아이템은 싹 다 버리고, 경쟁자와 정반대의 길을 가는 거죠. 여러분이 원하는 완벽한 가격을 받고 싶다면 격이 중요하다고 말씀드린 이유도 바로 여기에 있습니다.
- 아마존 회의의 별난 규칙 * 회의는 침묵으로 시작한다. * 회의 자료는 두 종류뿐이다. 1쪽짜리 혹은 6쪽짜리. * 파워포인트는 안 되고, 문장으로 쓴다. * 참석자 수는 피자 두 판까지만, - 아마존에서 열리는 회의 4가지 종류 * 결재를 바라거나 사안을 결정해 합의를 형성하는 의사결정 회의 * 새로운 정책과 서비스, 사업 등을 고안하는 아이디어 도출 회의 * 모든 사람이 알아야 할 정보를 보고하고 공유하는 정보 전달 회의' * 결정 사항의 실시 상황을 추적 확인하는 '진행 관리 회의' - 정보 전달 회의처럼 모든 사람을 모아놓고 회의에서 말을 시키는 것보다는 원온원을 통해 일대일로 이야기해야 정보를 끌어낼 수 있다. 일단 이야기를 듣고 모든 사람과 공유할 만한 정보라고 판단하면, 모든 사람에게 공유하게끔 하면 된다.지금 하는 정보 전달 회의 중에는 이미 그 역할이 끝났거나 더 밀도 높은 커뮤니케이션을 통해 대체할 수 있는 것이 많다. 만일 불필요한 회의가 많다는 느낌이 든다면 정보 전달 회의를 줄이고 원온원 커뮤니케이션을 늘려보라. - 프로젝트별로 세우는 테닛Tenets' 아마존에서는 프로젝트를 론칭할 때 보도자료와 함께 테닛을 작성한다. 이는 회사 전체의 신조나 가치관(OLP는 뒤에서 설명할 것이다)과는 별개로 부문별, 프로젝트별로 독자적으로 정하는 것이다. 예를 들어 새로운 배송 방법을 제안하는 프로젝트에서 '고객에게 가장 편리한 서비스를 제공한다'라는 테닛을 정했다고 치자. 그런 다음 고객이 원할 때 원하는 것을 받을 수 있는 배송 수단이 무엇일지 거꾸로 생각해나가는 것이다. 또 테닛은 목표를 공유하는 데 도움이 되는 한편, 어떤 문제에 대응하 기 어려울 때 판단 기준이 되기도 한다. 테닛에 부합하면 옳고 부합하 지 않으면 옳지 않다는 식으로 기준을 세울 수 있는 것이다. 부문별, 프로젝트별로 독자적인 테네츠를 작성해두면 회의의 생산성이 향상 되는 것은 두말할 나위도 없다. - 의사결정 회의란, 제출된 의안에 관해 의사결정자가 확인하고 승인하거나 다시금 제출하도록 요청하는, 다시 말해 뭔가를 결정하기 위한 자리다. * 프로젝트의 시작(종료) * 채용 등 인사 관련 * 설비 투자 등 이런 것을 기안하는 사람은 적절한 정보를 갖추고 설명할 수 있도록 준비해서 시간 내에 의사결정자가 적확하게 판단할 수 있도록 해야 한다. 의사결정 회의에서 가장 피해야 할 상황은 결정되지 않는 것이다. 아무것도 결정되지 않은 상태에서 끝나면 회의의 결과가 없다. 사업의 속도가 떨어질 뿐 아니라 참석자의 좌절감도 쌓인다. 물론 그 자리에서 결론을 내지 못하는 예외적인 사안도 있다. 그러나 결정되지 않는 대부분의 경우는 회의 방식에 문제가 있는 것이다. 또 잘못된 의사결정을 내리는 것도 최대한 피해야 한다. - 의사록은 그리 시간을 들이지 않아도 쉽게 작성할 수 있다. 이때는 포맷을 정해놓고 빈칸을 채워 넣는 식이어도 괜찮다. 나는 파워포인트에 이미 결정된 사항, 다음번까지 해야 할 것, 담당자 를 적어서 그것을 스마트폰으로 찍어서 보내는 방법을 썼다. 이렇게 하면 1초 만에 작성이 끝난다. 간혹 의사록을 만들 필요가 없는 회의도 있다. 그럴 때는 일일이 워 드 문서로 정리할 필요가 없으며, 회의를 소집한 메일에 덧붙여서 오 늘 결정된 것, 다음에 해야 할 일 등을 간단히 적어 보내는 경우도 있었다. 의사록은 다시 봤을 때 내용만 알 수 있으면 되므로, 시간을 들여 멋지 게 꾸밀 필요는 없다. 간단한 미팅인지, 공식적인 회의인지 등 회의 내용과 성격, 수준에 따라 임기응변으로 대응하면 된다. - 논의를 원활하게 진행하기 위해 이용하기 좋은 방법이 화이트 보드 구석에 선을 긋고 '파킹롯parking lot'이라는 장소를 만드는 것이다. 파킹롯은 주차장'이라는 뜻인데, 본 주제에서 벗어난 의견 에 대해 “중요하기는 한데 지금 이야기하는 것과는 방향이 약 간 다르니 일단 여기에 넣어두죠”라며 보류하는 것이다. 그 이슈를 다루기 시작하면 다른 방향으로 너무 깊게 파고들 어가야 해서 원래의 이야기를 충분히 할 수 없게 되거나, 주제 에서 벗어나더라도 나중에 문제가 될 수 있으니 언젠가 이야기 할 필요가 있는 것을 적어둔다. 파킹롯은 그런 의견을 제시한 사람이 기분 나쁘지 않게 논점을 되돌릴 수 있게 하는 도구다. 모처럼 발언했는데 아예 다루어지지 않는다면, 이야기한 사람은 불만을 느낀다. 이때 파킹롯에 넣어두면 좋은 지적이니 존중하고 있어요'라는 신호가 된다. 원래 이야기하던 논의가 정리되고 시간이 남으면, 파킹롯에 적어둔 이야기를 할 수도 있다. - 아마존에서는 모든 것에 KPI가 설정되며 메트릭스 리뷰라는 회의가 열린다. 이를 통해 프로젝트의 진행 상황이 항상 모니터링된다. 그중에서도 대표적인 진행 관리 회의가 예산에 대한 메트릭스 리뷰다. 아마존에서는 상당히 중요하게 여기는 회의로, 어느 부서는 매주 1회는 실시한다. 구체적으로는 연간 계획에 따라 주별로 책정된 예산이 정확히 달성되었는지 확인한다. 아마존에서는 미리 설정된 KPI가 모두 데이터화되어 보고서가 자동으로 작성되게끔 되어 있다. 이 보고서를 살펴보면서 각 부서의 책임자가 문제점이 있으면 코멘트하는 형태로 회의가 진행된다. 이 회의에서 “이 숫자가 표준값에서 벗어나 있는데 왜죠?”라며 참석자에게 지적받았을 때 담당자가 “잘 모르겠는데 자세한 내용을 조사해보고 나중에 보고하겠습니다”라고 답변하면 좋지 않다. 이래서는 문제점이 있다는 사실밖에 공유되지 않기 때문에 굳이 모여서 회의를 할 이유가 없다. "그것은 이런 이유로 발생했으며, 이에 대해 이런 대책을 취 하고 있습니다”라고 담당자가 설명할 수 있다면 이를 염두에 두고 다른 참석자는 각자의 업무를 진행할 수 있다. 즉, 담당자는 그런 지적을 받으리란 것을 예상하고 비정상적인 값을 분석해 대책을 검토하는 등 미리 준비해서 회의에 임 하는 것이 암묵적인 규칙이다. - 일본에서는 보고한 사람에게 상사가 “그 부분은 잘 모르겠으니까 일단 해둬”라고 말하는 광경을 자주 본다. 이 때 상사의 생각은 '거기까지는 내가 알 필요가 없다', '나와는 관계없으니 흘려보내자'라는 것이다. 그러나 아마존이라면 어떤 문제에 대해 보고가 올라오면 “그 건 왜지?”, “왜 그렇게 되는 건가?”라며 상급자가 납득이 갈 때 까지 자세하게 질문한다. 거기까지는 자기 담당이 아니니 일단 맡겨두자며 방관하지 않는다. 관계자는 모두 KPI를 살펴보고 있으므로, 담당자도 비정상적인 값이 있으면 지적받으리라는 것을 잘 알고 있다. 그래서 이유를 설명할 수 있도록 준비한다. 그런데도 미처 답변하지 못하는 부분까지 지적받는 것이다. - 구체적인 숫자를 파악하고 있는 사람이 담당자밖에 없어서, 데 이터가 필요할 때 항상 그 사람에게만 물어봐야 하는 것도 문 제다. 아마존에서는 누구든지 여러 가지 데이터를 볼 수 있다. 물 론 중요한 경영 지표 등은 정보를 열람하는 데 제한이 있지만, 기본 정보에는 누구나 접근할 수 있다. 실제로 일본 지사에서도 미국 창고의 변동비, 하루 생산량, 생산성 등의 데이터를 볼 수 있다. 이처럼 정보에 접근할 수 있 는 환경을 정비하면 KPI 설정과 관리가 쉬워질 것이다. 베조스는 “남의 선의에 기대어 업무를 해서는 안 된다. 구조를 만드는 것이 중요하다 Good Intention does not work, only mechanism works"라고 말하곤 했다. 수치화 또는 구조화를 통해 누가 하더라도 가능한 환경을 만들어야 한다는 의미다. 사람에게 기대면 비즈니스의 지속성이 보장되지 않는다. 그런 상태를 방치하면 이는 회사 측의 책임이며, 상황은 재검토할 필요가 있다. KPI를 어느 정도 확인하고 관리하는 기업에서도 KPI의 설정 수, 숫자에 대한 견해나 정확도의 추구, 분석 방법에서 허술한 부분이 눈에 띄므로 재고해볼 만하다. - 아마존에서는 프로젝트가 론칭되었을 때, 얼마나 멋진 론칭일이었는 지 리더가 모든 사람에게 전달하는 이메일을 보낸다. 팀이 이만큼 열 심히 했으니, 여러분도 부디 축복해주기 바란다”고 어필하는 것이다. 일상의 업무 중에도 재무팀에서 이런 아이디어가 나와 실행해봤더니, 납기가 단축되었고 마진도 0.05% 향상됐다'라는 식으로 동료에게 정보를 공유한다. 이는 평가 제도로도 이어진다. 상사는 부하가 어떤 상황에서 어떻게 활약했는지 전할 의무가 있다. 나도 연휴 시즌의 방대한 출하량을 잘 처리했을 때 숫자 데이터를 어필하거나, 팀 사진을 첨부해서 모든 사 람의 노력이 인정받도록 여러 가지로 아이디어를 짜냈다. 이렇게 정보 를 공유해두면, 인사 평가 회의에서 어떤 사람이 왜 이런 평가를 받았 는지 설명을 요구받았을 때 프로젝트에서 노력했다는 근거로 제시할 수도 있다. 우수한 관리자는 이렇게 부하에 대한 이미지를 만들어준다. - '아마존 리더십 원칙' * 고객에 대한 집착(Customer Obsession) 리더는 고객의 관점에서 생각하고 행동해야 한다. 고객에게 신뢰를 얻고 유지하기 위해 전력을 다해야 한다. 리더는 경쟁사에도 신경을 써야 하지만, 무엇보다 고객을 중심으로 생각하는 데 집착해야 한다. * 주인 의식(Ownership) 리더는 주인 의식이 필요하다. 리더는 장기적으로 생각해야 하며, 단기적 인 결과를 위해 장기적인 가치를 희생해서는 안 된다. 자신의 팀뿐만 아니 라 회사 전체를 위해 행동해야 한다. 리더의 입에서 '내 업무가 아니다”라는 말이 나와서는 안 된다. * 발명하고 단순화하라(Invent and Simplify) 리더는 팀에 혁신과 창조를 요구해야 하며, 늘 단순한 방법이 없는지 모색 해야 한다. 상황의 변화를 예의 주시하고, 모든 곳에서 새로운 아이디어를 찾아낸다. 이는 본인이 만들어낸 것에 국한되지 않는다. 새로운 아이디어 를 실행하는 데는 오랜 기간에 걸쳐 외부에 오해를 살 수 있는 일이더라도 그것을 받아들여야 한다. * 항상 정확하고 옳아야 한다(Are Right, A Lot) 리더는 모든 상황에서 올바르게 판단해야 한다. 강한 판단력과 더불어 경험에 기반을 둔 직감을 갖추어야 한다. 다양한 사고방식을 추구하고, 자신의 생각을 반증하는 데 거리낌이 없어야 한다. * 자기계발(Learn and Be Curious) 리더는 끊임없이 배우고 자기 자신을 향상시켜야 한다. 새로운 가능성에 호기심을 갖고 실제로 행동으로 옮겨야 한다. * 최고를 채용하고 육성한다(Hire and Develop The Best)) 리더는 채용과 승진에 참고가 되는 성과의 기준을 끌어올려야 한다. 뛰어 난 재능을 가진 인재를 발굴해서, 조직 전체를 위해 능동적으로 활용해야 한다. 리더는 다른 리더를 육성하고 지도하기 위해 진지하게 노력해야 하며, 모든 구성원을 위해 새로운 성장 메커니즘을 창출해야 한다. * 최고 수준을 추구하라(Insist on the Highest Standards) 리더는 남들이 터무니없다고 생각할 정도로 높은 수준을 추구해야 한다. 끊임없이 본인이 추구하는 수준을 끌어올리고, 팀이 품질 높은 제품과 서비스, 프로세스를 실현할 수 있도록 촉구해야 한다. 리더는 결함 있는 제품을 다음 공정으로 내보내서는 안 되며, 문제를 확실히 해결하여 같은 문 제가 재차 발생하지 않도록 개선책을 마련해야 한다. * 크게 생각하라(Think Big) 좁은 시야로 바라보면 커다란 결과를 얻을 수 없다. 리더는 대담한 방침과 방향성을 마련하고 제시함으로써 성과를 끌어내야 한다. 고객에게 이바지하기 위해 기존과 다른 새로운 관점에서 모든 가능성을 모색해야 한다. * 신속하게 판단하고 행동하라(Bias for Action) 비즈니스는 속도가 생명이다. 대부분의 의사결정과 행동은 나중에 바로 잡을 수 있으므로 거창한 분석과 검토는 불필요하다. 리더는 예측 가능한 위험을 감수하는 것도 중요하다. * 근면 절약(Frugality) 리더는 더 적은 자원으로 더 많은 것을 실현해야 한다. 절약 정신은 창의적 아이디어, 자립심, 발명을 만들어내는 원천이다. 직원 수, 예산, 고정비는 많다고 좋은 것이 아니다. * 신뢰를 구축하라(Earn Trust) 리더는 주의 깊게 듣고, 솔직하게 말하며, 구성원을 존경심으로 대해야 한 다. 잘못이 있다면 내키지 않더라도 솔직히 인정해야 하며, 자신과 팀의 잘못을 그냥 넘어가서는 안 된다. 항상 자신과 팀을 최고 수준과 비교 및 평가해야 한다. * 깊게 빠져들어라(Dive Deep) 리더는 모든 수준의 업무에 관여하고, 항상 세부 내용을 파악해 현황을 수 시로 감시하며, 지표와 개별 사례가 일치하지 않는다면 의문을 제기해야 한다. 모든 업무에 가치가 있다고 여기고 관심을 기울여야 한다. * 명확한 기준을 가지고 반대하고 받아들여라(Have Backbone; Disagree and Commit) 리더는 찬성할 수 없는 사안에는 정중하게 이의를 제기해야 한다. 번거롭 고 피곤하겠지만 예외는 있을 수 없다. 리더는 신념을 가져야 하며 금방 포기해서는 안 된다. 쉽게 타협해서 한통속이 되어서는 안 된다. 다만 논 의 끝에 결정이 내려졌다면, 결정에 전념하고 몰두해야 한다. * 결과 도출(Deliver Results) 리더는 비즈니스에 핵심적으로 투입하는 데 초점을 맞추고, 이를 신속하게 실행해서 결과를 내야 한다. 어려운 일이 생기더라도 당당하게 맞서야 하며 결코 타협해서는 안 된다.
- 우리를 죽이는 것은 스트레스가 아니다. 그것을 받아들이는 우리의 태도에 달려 있다. (한스 셀리에 (내분비학자, 스트레스 연구 분야의 창시자)) - 지금의 세상은 냉소로 가득 차 있습니다. 그것들을 무시해야 합니다. 아니면 그것들이 마음과 생각의 암이 되어 우리 인생을 부정적인 것으로 생각하게 만들어버릴 겁니다. (팀 쿡) - 스트레스 상황에서 뇌는 뇌간(brain stem) 주변의 뉴런들을 통해 노르에피네프린이나 도파민 등의 화학물질을 대량 방출한다. 강해진 화 학 신호는 전전두엽 피질에 있는 뉴런들이 정상적으로 활동하는 데 심각한 영향을 미치고, 뇌의 각 영역, 시냅스(synapse), 뉴런 사이의 연결까지 일시적으로 약화시킨다. 이렇게 신경회로의 활동이 제한되면 감정 및 행동 제어 능력도 현저히 떨어진다. 이와 동시에 시상하부의 제어를 받는 부신이 스트레스 호르몬인 코르티솔(cortisol)을 혈류로 대량 방출해 뇌로 보내면, 우리 뇌는 마치 불이 붙은 것 같은 상태가 된다. 그러니까 침착하라는 의미의 영어 스테이 쿨(Stay cool)!'이 단순히 상징적인 표현이 아니라 실제로도 아주 정확한 묘사인 것이다. 스트레스 자극으로 전전두엽 피질이 손상되면, 뇌에서 원시적 기능 을 관리하는 영역이 그 역할을 냉큼 넘겨받아 우리의 감정과 행동을 제어한다. 또 도파민이 뇌 깊은 곳에 있는 기저핵(basal nucleus)까지 도달한다. - 미국 캘리포니아대학 어바인캠퍼스의 제임스 맥고(James McGaugh)는 2001년 공동 연구를 통해, 스트레스 자극을 받으면 편도체에서도 유사한 변화가 일어나는 것을 발견했다. 연구 결과, 노르에피네프린과 코르티솔이 분비되면 뇌의 원시적 영역 중 하나인 편도체가 흥분하기 시작해, 고차적 신경 시스템이 제어하는 영역들에 신호를 보내서 불안과 공포 같은 감정과 연관된 기억을 강화했다. 그런데 만약 스트레스가 며칠, 심지어 몇 주 동안 뇌는 어떻게 될까? 만성 스트레스로 인한 뇌 손상은 더 기초적인 감정 제어를 수행하고 민첩한 신체 활동과 이성적인 사고 기능의 운영에 관여하는 영역에까지 확대된다. 또 편도체의 수상돌기 (dendrite, 신경 자극을 중계하는 가느다란 세포질 돌기)가 커지고 전전두엽 피질의 수상돌기는 작아진다. - 불면증은 스트레스가 가장 흔하게 일으키는 장애 중 하나다. 불면증에 시달리는 사람은 자려고 누워도 이런저런 생각이 끊이지 않는다. 생각하지 않으려고 할수록 더 많이 생각하게 되고, 아무리 자려고 해도 잠들지 못한다. 대부분의 사람들은 이를 수면 문 제라고 생각한다. 나는 이런 고민을 털어놓는 환자들에게 먼저 낮에 졸린지 물어본다. 졸린다고 대답한 사람에게는 다시 묻는다. “낮에 피곤한 건가요, 아니면 졸린 건가요?” 낮에 피곤함을 느낀다면 스트레스 문제고, 졸 리면 수면량 부족 혹은 수면의 질 저하 같은 수면 문제다. 이 환자들 이 호소하는 피곤함은 사실 몸이 아니라 뇌의 피로다. 그들은 자려고 침대 위에 누워서 몸을 쉬게 하지만, 뇌는 쉬기는커녕 오히려 더 빠 르게 돈다. 그렇다면 어떻게 해야 뇌가 진짜 쉬게 만들 수 있을까? 자연수면이 가장 좋지만, 불가능하다면 심신요법인 '자율긴장이완법 (autogenic training)'이 가장 좋은 방법이 될 수 있다. 자율긴장이완법은 긍정적 사고와 자기암시 등의 훈련을 통해 몸의 긴장을 풀고 스스로 스트레스를 조절할 수 있는 능력을 길러 심리 및 감정장애를 치료하는 방법이다. 잠은 사람의 본능이어서 우리는 원래 인위적인 중재 없이도 자연수면에 들 수 있다. 하지만 그것이 불가능 할 경우, 인위적인 중재 즉 정확한 지도를 받아 에너지를 필요한 곳에 사용하고 과학적으로 스트레스를 관리하는 방법을 익힐 필요가 있다. 자율긴장이완법은 수면 문제 해결뿐 아니라, 전반적인 건강 개선에 도움이 된다. - 스트레스가 심장 건강에 미치는 영향에 성별의 차이가 있을까? 평소 경험을 통해 이미 눈치를 챘겠지만, 답은 '그렇다' 이다. 대체로 남성은 스트레스 반응이 혈압으로 나타나고, 여성은 혈소판이 응집되어 심장질환에 취약해진다. 구체적인 차이는 다음과 같다. * 심혈관 반응: 관상동맥이 스트레스에 보이는 반응은 남성이 여성보다 더 두드러진다. 대표적으로 혈압 변화가 있다. * 스트레스성 허혈: 스트레스는 신체 조직으로 흘러들어가는 혈류를 감소시킨다. 여성은 남성보다 그 정도가 더 심하다. * 혈소판 응집: 스트레스를 받으면 혈소판이 응집하고 혈전이 쉽게 생긴다. 여성은 남성보다 혈소판 응집 반응이 더 두드러진다. * 감정 반응: 불안, 우울, 초조 등의 감정은 심장질환과 관련이 깊 다. 스트레스를 받았을 때, 여성은 남성보다 부정적인 감정을 더 많이, 긍정적인 감정을 더 적게 느낀다. 정리하자면 여성은 남성보다 스트레스성 심장질환에 더 취약하다. - 학자들은 사회관계 행위가 특히 여성의 스트레스 완화에 유익하다고 본다. 여성의 경우, 스트레스 반응의 조기 경보가 그다지 효과적이 지 않은데, 특히 임신 중이거나 자녀에게 얽매인 상황이라면 더더욱 그러하다. 진화적인 측면에서 여성은 스트레스원에 대해 경고해 주거나 도피를 돕는 사람, 아이 돌보기를 도와주는 사람과 관계를 더 잘 맺는다. 반대로 남성은 스트레스원을 마주하면 공격적으로 싸우려 는 반응을 보이는 경향이 있는데, 이는 높은 수준의 테스토스테론, 상 대적으로 발달한 근육, 그리고 '얽매이는 임신 상태를 겪지 않는 덕 이다. 여성은 스트레스를 받으면 타인으로부터 안정과 평안을 얻고자 하지만, 남성은 그런 스트레스 처리 방식에 익숙하지 않다. 이 차이는 여성과 남성의 옥시토신 수준이 서로 다르기 때문이다. - 최근의 노화 연구는 노화와 텔로미어 (telomere)의 관계에 주목한다. 세포 염색체 끝에 씌워진 모자처럼 생겨서 염색체 모자'라고 불리는 텔로미어는 세포 분리 과정에서 유전자 정보가 손실되거나 상하지 않 도록 보호하는 역할을 한다. 텔로미어의 길이는 세포의 수명과 관련 이 있어서 좀 더 기다란 텔로미어가 달린 세포가 더 오래 산다. 텔로 미어가 짧은 세포는 관상동맥경화증, 골다공증, 인체면역결핍바이러 스(HIV) 감염 등 광범위한 질병과 관련이 깊다. 연구에 따르면, 만성 스트레스에 시달리는 사람은 대체로 텔로미어가 짧다. 게다가 코르티 솔이 텔로미어를 보호하는 성분인 텔로머레이스(telomerase)의 분비 까지 억제해서, 세포가 조기 노화하고 복제 이상을 일으켜 암을 비롯한 각종 질병에 걸릴 수 있다. - 스트레스를 덮어놓고 멀리할 필요는 없다. 어차피 완벽하게 피할 수도 없거니와, 적당한 스트레스는 주어진 일을 잘 해내고 새로운 기 술을 학습하는 능력을 개선하는 등 우리 삶에 도움이 될 수 있다. 미 국 심리학자 로버트 여키스(Robert Yerkes)와 존 도슨(John Dodson)은 이와 관련해 최초로 과학적인 분석을 시도했다. 두 사람은 도전적인 과제를 받은 사람들을 관찰했더니 뇌와 신체가 모두 과제 수행을 위 해 더 기민해지거나 각성하는 등의 변화가 있었다면서, 그 결과를 각 성 수준(level of arousal)과 수행 수준 (quality of performance)의 관계를 보여주는 그래프로 제시했는데, 이를 '여키스 도슨 법칙'이라고 한다. 각성은 대량의 호르몬이 분비되면서 근육이 긴장하고 심박동수와 민감성이 증가하는 상태를 가리킨다. 위 그래프에서 알 수 있듯이, 각성 수준이 중간일 때 수행 수준이 가장 높다. 각성이 아예 없거나 있더라도 너무 낮거나 높으면 수행 수준이 떨어진다. 강도가 높은 스트레스는 수행 수준을 떨어뜨릴 뿐 아니라 신체적 고통이나 질병까지 유발할 수 있다. 사람은 중간 수준의 각성 상태에서 각종 기능을 훌륭하게 수행할 수 있으며, 심지어 스트레스에서 도움을 받기까지 하는데, 이를 유스트레스(eustress)'라고 한다. (반대로 신체나 감정의 장애, 심리적 고통을 유발하는 나쁜 스트레스는 '디스트레스(distress)'라고 한다.) - 스트레스를 받을 때 억지로 마음을 추스르려 하면 상황은 더 나빠질 뿐이죠. 잠시 시간을 보내다 보면 비로소 다른 이야기가 귀에 들어오게 됩니다. 사물을 보다 명확하게 볼 수 있고, 현재에 충실하게 됩니다. 마음이 가라앉으면 시야가 넓어져 이전보다 훨신 많은 것을 볼 수 있으르 거에요. (스티브 잡스) - 건강 유지를 일종의 능력으로 본다면, 우리는 이것을 측정 또는 평가할 수 있을까? 과학자들은 긍정적인 답변을 내놓고 있다. 우선 '신 항상성'의 개념을 이해해야 한다. 신항상성(allostasis)이란 체내 각 기 관과 조직이 외부 자극이나 환경 변화에 적응하기 위해 매개변수를 바꿔서 생리적 안정을 유지하는 성질이다. 이 신항상성에 기초하면, 건강이란 인체가 환경 변화에 적응해서 내놓는 반응과 이에 따라 출 현하는 파동을 가리키며, 이 파동은 뛰어난 질병 예측성을 보여준다. 이때의 건강은 그동안 항상성에 기초했던 정의와 달리 상태가 아니라 능력을 강조하고, 뇌의 조절 작용에 더 많이 주목한다. 이렇게 평가된 건강은 개체가 지금의 건강 상태를 앞으로도 유지할 능력이 있는가를 보여준다. - 과거에는 인체가 항상성을 유지해야만 한다고 생각했지만, 최근 학계에서는 신항상성 개념이 주를 이루고 있다. 이 새로운 접근은 사람 마다 실질적인 차이, 즉 유전자, 사회경제적 상황(교육, 일, 수입 등), 행 위 요소(음식, 흡연, 운동 등), 사회심리 요소(사회적 지원, 스트레스 등)에 차이가 존재한다는 인식에서 시작되었다. 이 네 가지는 공동으로 신항상성 부하에 영향을 미칠 수 있으며, 특히 유전자와 사회경제적 상황 은 행위 요소와 사회심리 요소에 작용함으로써 신항상성 부하에 영향 을 준다. 이는 곧 건강 능력이 선천적 요소(유전자)와 함께 후천적 요소(행위 등)의 영향을 받으며, 역으로 스트레스를 관리하는 후천적 훈련을 통해 건강을 유지하는 능력을 향상할 수 있다는 의미다. - 라자 연구팀은 2005년에 다시 명상이 뇌 피질의 두께에 미치는 영향에 관한 연구 논문을 발표했다. 명상 수련자들의 뇌 피질 두께를 MRI로 측정해서 주의력, 감각 등과 관련된 뇌 영역의 피질 두께가 명상을 전혀 해본 적 없는 사람에 비해 훨씬 두꺼운 사실을 확인했다. 이는 우리 뇌에서 총사령관' 역할을 하는 전전두엽 피질, 우울증과 연관된 오른쪽 앞뇌섬엽(anterior insula, AI)도 마찬가지였다. 장기간 명상수련을 한 사람들의 전전두엽 피질 두께가 그렇지 않은 사람에 비해 두껍다는 것은, 나이가 들면서 피질이 얇아지는 현상을 명상이 완화한다는 의미이기도 하다. 즉, 명상수련은 뇌의 노화를 늦추는 효과가 있는 것이다. - 꽃향기로 가득해지면 자연스럽게 우울감에서 멀어질 수밖에 없다. 삶이 아름답지 않은 것이 아니라, 아름다움을 알아차리는 능력이 부족한 것이다. 우리는 끊임없이 주변의 아름다움을 발견해야 하고, 그러기 위해 감각을 좀 더 예리하게 갈고 닦을 필요가 있다. 스트레스에 효과적으로 대응하려면 우선 자신이 스트레스 상태에 놓여 있는가부터 확인해야 한다. 이때 필요한 것이 바로 심신 살피기 다. 혹자는 이렇게 말할지도 모른다. “그게 뭐 어려워서 살피고 말고 하지? 스트레스를 받으면 모르고 싶어도 바로 알 수 밖에 없는데!” 하지만 사실은 그렇지 않다. 동양인은 자신의 감정을 그대로 표현하는 일을 어려워한다. 오히려 억누르는 데 더 익숙하다. 때문에 스트레스를 받아도 도통 드러낼 줄 모르는데, 이때 가장 흔하게 무시되는 것이 바로 각종 신체 불편감이다. - 할 수 있는 한 집이나 호텔 룸에 스마트폰을 놓고 나옴으로써 가능한 오래 내 자신과 업무가 분리될 수 있도록 합니다. 일상의 업무 스트레스에서 벗어나면 해묵은 이슈에 대한 새로운 관점과 영감이 떠오를 가능성이 높다는 사실을 알게 됐기 때문이죠. (리처드 브랜슨 버진 그룹 CEO)) - 극단적 사고가 불러오는 잘못된 선택들 다음은 여러 인지오류 중 흔히 볼 수 있는 것들이다. 자신에게 해당 하는 것이 있는지 확인해보자. * 이분법적 사고: 흑백논리, 양극화 사고라고도 한다. 모든 상황을 극단적으로 보면서 연속성을 배제해, 양극단을 잇는 회색지대가 있다고 생각하지 않는다. '늘', '항상', '한 번도 ~하지 않은' 등의 말을 자주 한다. (마트에서 계산을 기다리며 자신이 선 줄이 가장 느린 걸 보고는 '나는 항상 잘못된 줄을 선택해'라고 생각한다.) * 과일반화: 먼저 경험한 한두 가지 사건이나 증거를 바탕으로 결 론을 내리고, 이를 넓은 범위, 심지어 무관한 상황에까지 적용해 해석하려고 한다. (첫인상이 좋으니까 좋은 사람임에 분명해.) * 정신적 여과: 어떤 상황에서 일어난 여러 가지 일 중 주된 내용은 무시하고 특정한 일부 정보에만 주의를 기울여 전체 의미를 해석 하고 판단한다. (동창회에서 오랜만에 친구들을 만나 반가웠지만, 한 친구 가 고등학교 시절에 있었던 내 실수를 이야기해서 저녁 내내 기분이 나빴다.) 상황이나 사건의 세부적인 내용만으로 결론을 내리고, 다른 정보 나 전체 배경은 무시한다는 의미에서 '선택적 추상화' 라고도 한 다. 실수나 실패, 단점, 부정적인 정보에만 특히 주의를 기울인다. (남자친구가 밸런타인데이에 꽃을 보내지 않았다. 이것은 그가 나를 사랑하지 않는다는 의미다.) * 예언자적 오류: 미래에 일어날 일을 충분한 근거도 없이 예언하 듯이 단정한다. 대부분 부정적으로 뭔가 심각하고 끔찍한 일이 닥칠 거라고 확신하므로 불안과 공포를 동반한다. '파국화' 라고 도 한다. (원서를 내봤자 분명히 떨어질 거야.) * 의미 확대 또는 축소: 어떤 사건의 의미나 중요성을 실제보다 지 나치게 확대하거나 축소한다. 대부분 나쁜 일의 영향이나 의미는 확대하고, 좋은 일의 영향이나 의미는 축소한다. (출근 중에 차가 고 장나 멈췄다. 오늘은 내 평생 가장 재수 없는 날이다!) * 당위적 사고: 그럴 만한 조건이나 근거가 없는데도 자신, 타인, 세상에 대해 '반드시 그래야 한다'고 기대 또는 요구하며, 그렇 지 않으면 화를 내거나 부적절한 행동을 한다. '반드시', '무조건, '꼭' 같은 말들이 동반된다. 당위적 진술' 이라고도 한다. (나는 반드시 S대학에 가야 해.) * 비난 문제의 책임이 자신에게 있다고 생각하고 자신을 비난하면 서 혹독하게 몰아세운다. (동료와 공동으로 작업한 일을 기한 내에 완수하지 못했다. 모두 내 탓이다.) * 독심술 오류: 사람들이 자신에 대해 부정적으로 생각하며 무시하고 깔본다고 추측한다. 자신감과 안정감이 부족하다는 의미다. (한 동료가 회의에서 내 의견에 동의하지 않았다. 그는 내게 뭔가 불만이 있는게 분명하다.) * 낙인 찍기: 사소한 단점과 실수를 근거로 자신이나 타인을 낙인찍듯 단정한다. (그때 그런 실수를 했으니 너는 평생 시시하게 살 거야!) * 인정중독: 모든 일을 타인에게 인정받기 위해서 한다. 인정을 받을 수만 있다면 어떤 대가를 치러도, 심지어 자신을 희생해도 좋 다고 생각한다. 합당한 인정을 받지 못하면 몹시 괴로워한다. (시간을 내 친구에게 음식을 대접했지만 기대만큼 감사 인사를 받지 못했다. 어떻게 그럴 수가 있지?) * 보상 요구: 자신이 이만큼 노력하고 희생했으니 반드시 보상받아야 한다고 생각한다. 연인, 배우자, 부모와 자식 사이에서 자주 나 타난다. (관계를 유지하기 위해 최선을 다했으나 이별 통보를 받았다. 내 노력과 희생을 보상받지 못해 너무 억울하다.) * 완벽주의: 자신 혹은 타인에게 불필요하게 높은 수준의 임무를 부여하고 다른 요소나 환경의 영향을 고려하지 않는다. (사람은 모두 실수할 수 있지만, 나는 절대 실수해서는 안 돼.) * 비교: 자기비하와 우월감을 낳는 유해한 사고다. 물론 비교를 통해 자신의 우수함을 확인하고 자존감과 만족도가 커지거나, 타인 의 우수함을 인정하고 존중이나 겸손을 배운다면 문제 없다. (회의에서 X나 Y만큼 발언을 잘하지 못했다. 동기들은 잘나가는데 나만 왜 이 모양이지? / 회의에서 내 발언만 채택되었다. 나는 누구보다 뛰어나다.) - 인지 재구조화는 인지와 사고 능력을 향상해 좀 더 이성적이고 효과적으로 스트레스에 대응하도록 돕는다. 당신이 감지하는 스트레스는 '지금 변화가 필요하다!'라고 알리는 신호다. 이 변화는 두 가지 방식으로 만들어지는데, 하나는 문제해결 전략을 세워 스트레스를 완화하거나 해소하는 것이고, 다른 하나는 스스로 태도를 바꿔 스트레스 를 수용하거나 허락하는 것이다. - 어떤 상황에서는 부정적인 감정과 생각도 받아들이고 허락해야 한다. 늘 즐거운 상태를 유지하기 위해 스트레스를 받을 필요는 없다. 때로는 상심, 실망, 분노 같은 감정이 전혀 문제가 되지 않으며, 그런 감정을 수용하는 것이 오히려 가장 좋은 선택이 될 수도 있다. 주의 해야 할 점은 '적응'이 반드시 '긍정적인 것은 아니라는 점이다. 예를 들어, 학대당하는 상황에서 인내는 적응반응이지만 유해한 결과를 낳는다. 수용 전략이 필요한 대표적인 예가 바로 노화다. 알다시피 노화는 막을 수 없으며 받아들일 수밖에 없는 일이다. 그러니 순순히 받아들여 스트레스를 줄이고 열심히 건강을 관리하는 편이 오히려 노화 속 도를 늦추는 가장 좋은 방법이다. - 부정적 감정을 과학적이고 효과적으로 처리하는 방법은 '배출, 전이, 승화'다. 이중 배출은 반드시 최우선해야 하는 과제다. 부정적 감 정을 제대로 배출하지 않으면 부정적 에너지가 몸 안에 그대로 쌓여 서 감당하기 어려워진다. 스트레스 상황에서는 주먹 쥐기, 심호흡 등 을 통해 부정적 에너지를 조금씩 소모함으로써 가장 높이 치솟은 감 정의 봉우리를 순조롭게 넘어가야 한다. 감정은 일회성이다. 감정의 발생과 지속은 모두 특정한 사건과 관련이 있으며, 일단 가장 높은 지점에 도달하면 다시 천천히 가라앉기 때문에, 그 순간만 잘 넘기면 자신과 타인에게 미치는 부정적인 영향을 줄일 수 있다. 한 번 스트레스 상황에 노출되었다면 과학적이고 효과적인 방법으 로 감정이 남긴 쓰레기를 싹 비워야 한다. 부정적 감정이 지나갔으니 그냥 넘겨도 된다고 생각해선 안 된다. 시간이 해결해줄 거라고 생각 한다면 너무 순진한 태도다. 감정 쓰레기는 당신 안에 쌓이고 쌓여 결국 건강을 해친다. 단, 감정 배출은 절대 타인을 향해서는 안 된다. 부정적 감정을 쏟 아내는 대상이 사람이어서는 안 된다. 우리는 부정적 에너지를 내보 내는 행위에 더 초점을 맞춰야 한다. 화가 났을 때, 바로 나가서 조깅 을 하는 것도 좋은 방법이다. 조경은 주의력을 전이하고 에너지까지 소모한다. 베개 치기나 종이 찢기 같은 간단한 방법들 역시 같은 효과를 얻을 수 있다. - 스트레스는 주로 당신이 통제할 수 있는 것에 대해 조치를 취하지 않는 데서 발생합니다. 문제를 인식하는 순간 바로 전화를 걸거나, 이메일을 보내거나 그 문제를 해결하기 위해 우리가 할 일이 무엇이든, 설사 해결되지 않더라도 문제를 해결하고 있다는 단순한 사실만으로도 발생할 수 있는 스트레스는 크게 줄어듭니다. (제프 베조스 (아마존 CEO)) - 미국의 한 연구팀이 8년 간 성인 3만 명을 추적 조사한 연구가 있다. 이들은 스트레스가 건강에 해롭다고 믿는가?'라는 질문과 함께 지난해 경험한 스트레스가 얼마나 컸는지를 조사했다. 그리고 8년 뒤, 스트레스 수치가 높았던 사람들의 사망 위험이 43퍼센트나 증가했음을 확인했다. 그러나 이 숫자는 '스트레스가 건강에 해롭다고 믿는다”고 답한 사람들에게만 해당 된 결과였다. 스트레스가 해롭다고 믿지 않는 사람들은 사망 확률이 증가하지 않았 다. 심지어 스트레스를 거의 받지 않는다”고 답한 사람보다 낮았으며 이들은 참가자 중 사망 위험이 가장 낮았다. 연구팀은 스트레스에 대해 “스트레스를 해롭다고 믿는 것과 스트레스 상황이 결합 할 때 일어나는 현상”이라고 결론지었다. 결국 스트레스를 받아들이는 자세, 생각에 따라 스트레스가 신체에 미치는 영향을 결정지을 수 있다는 것이다. 맥고니걸 교수는 “스트레스는 독이 아닌 약”이라고 표현했으며 결국 개인이 스트레 스를 어떻게 인지하는지에 따라 심신의 건강이 달려 있다는 것이다. 이것이 우리가 꾸준히 스트레스를 관리해야 하는 이유다. - 우울증과 불안장애는 현대 사회에서 가장 흔한 심리질환이지만, 이에 대해 정확하게 아는 사람은 많지 않다. 간단하게 말하자면, 우울증 환자들은 과거에 살고, 불안장애 환자들은 미래에 산다. 두 집단 모두 가장 중요한 지금 여기'에 집중하지 않는다. 우울증 환자들의 사고 패턴은 '반추적' 이다. 그들은 과거에 했던 말 과 행동을 계속 생각하면서 끝없이 되새기고 후회하고 자책한다. 그 러지 않았다면 좋았을 텐데, 그 말을 했어야 하는데, 돌아갈 수만 있 다면......... 이런 생각들이 언제나 머릿속을 가득 채우니 과거의 고통 에서 걸어나오지 못하고 괴로워한다. 반대로 불안장애가 있는 사람들 은 사고의 초점이 전부 미래에 맞춰져 있다. 아직 일어나지도 않은 일 을 상상하며 지레 겁을 먹고 두려워한다. 스스로 만든 공포와 걱정에 파묻혀서 좀처럼 헤어나오지 못한다. 만약 그들의 사고를 '지금 여기’ - 멘탈이 강한 사람들의 7가지 언어 습관 1 제게 맞는 건지 생각해 볼게요 조언이나 권유를 덥석 받아들이지 않고 자신이 정 말 원하는 것인지 먼저 생각해 본다. 2 제가 추구하는 방향과 일치하는지 살펴볼게요 자신을 과대평가하지 않고 아무리 좋은 제안이라도 자신의 가치관과 일치하는지 꼼꼼히 따져본다. 하려는 일이 나의 가 치관에 부합하는지가 중요하다. 3 좀 더 얘기해보세요 상대방이 하고 싶은 말을 하도록 이끌면서 그들의 관점을 이 해하며 자신의 시야를 넓힌다. 4 어렵긴 하지만 해낼 수 있어요 자신이 처한 환경이나 맡은 업무가 어렵다고 불평 하지 않는다. 역경을 견뎌나가는 데 에너지와 노력을 쏟아 붓는다. 5 미안합니다 잘못한 부분이 있으면 머뭇거리지 않고 사과한다. 자기 책임에 대해 변명하는 것은 정신적으로 약한 사람의 특징이다. 6 아뇨, 저는 괜찮아요 주변 분위기에 휩쓸리지 않고 아니라고 판단될 때는 단호히 아니라고 말하며 거절한다. 7 그래도 나아지고 있어요 실수나 실패에 주눅 들지 않는다. 실수나 실패는 더 나아질 수 있는 잠재력을 갖고 있다는 의미다.
- 나는 남들이 내가 한 말도 잊고 내가 한 행동도 잊지만 나로 인해 생긴 감정만큼은 결코 잊지 않는다는 사실을 배웠다. (마야 안젤루(Maya Angelou)) - 좋은 첫인상을 주는 두 번째 기회란 없다. (윌 로저스(Will Rogers)) - 3대 친구 신호 사람들에게 긍정적으로 비치고 하룻밤 친구든 평생 친구든 좋은 관계를 만들기 위한 긍정적인 기반을 다지려면 정확히 어떤 친구 신호를 보내야 할까? 다양한 신호 중에서 선택할 수 있지만, 이 책의 목적에 맞게 호감 가는 사람이자 친구로 사귈 만한 사람으로 비치고 싶다면 세 가지 주요 신호를 들 수 있다. 그것은 바로 '눈썹 찡긋하기'와 '고개 기울이기, 그 리고 가식적이지 않고 진실한 미소 짓기'다(인간의 뇌는 물론 가식과 진실의차이를 알아챌 수 있다). - 고개를 오른쪽이나 왼쪽으로 기울이는 동작은 위협적이지 않다. 고개를 한쪽으로 기울이면 목의 양옆에 있는 경동맥이 노출된다. 경동맥은 뇌에 산소를 공급하는 혈액이 지나가는 길이다. 어느 쪽이든 경동맥을 끊으면 몇 분 안에 사망한다. 따라서 사람들은 위협을 느끼면 목을 어깨 사이 로 움츠려 경동맥을 보호한다. 그리고 상대가 위협적이지 않으면 경동맥 을 드러낸다. 고개를 기울이는 동작은 강렬한 친구 신호다. 사람들을 만날 때 고개를 기울이면 더 믿을 만하고 매력적으로 보인다. 여자들은 고개를 살짝 기울이면서 다가오는 남자를 더 잘생겼다고 지각한다. 남자들도 고개를 기 울인 여자를 더 매력적으로 느낀다. 또 고개를 기울이고 대화하면 고개를 똑바로 세울 때보다 더 친근하고 친절하고 솔직한 느낌을 준다. 여자가 남자보다 고개를 더 많이 기울인다. 남자들은 고개를 똑바로 세 우고 대화하면서 더 우월한 사람으로 비치려 한다. 비즈니스 세계에서는 이런 자세가 유리할 수 있다. 하지만 일상에서 고개를 기울이지 않으면 잘못된 메시지가 전달될 수 있다. 클럽과 술집처럼 남녀가 만나는 상황에서, 남자들은 여자에게 다가갈 때 의식적으로 고개를 기울여야 한다. 그렇지 않으면 포식자로 지각될 수도 있다. 사실은 친근하게 다가가고 싶은데 고개를 빳빳이 들고 있다면 여자들이 '방어 자세를 취하게 되어 의미 있는 만남을 갖기가 상당히 어려워진다. - 상대는 따라 하는 행동을 의식 차원에서는 알아채지 못한다. 따라 하기 는 인간의 기본 바탕에 속하는 행동이므로 뇌에서는 '정상으로 간주한다. 하지만 따라 하기가 부족하면 적 신호로 간주되어 뇌에서는 두 사람이 소통하는 동안 동시성이 부족한 순간을 감지한다. 상대가 따라 하지 않으면 구체적으로 불편한 이유를 모른 채 상대가 적 신호를 보낸다고 간주하게 된다. 그러면 방어 반응을 보이고 친해지려고 다가가지 않게 된다. - 상대에게 눈을 굴리는 행동은 더 이상의 대화를 차단하는 '적 신호다. 상대가 어리석다고 생각하거나 상대의 행동이 부적절하다고 생각한다는 뜻이다. 예를 들어 사람들이 많이 모인 자리에서 황당한 소리를 하는 사람을 보면 눈을 굴릴 수 있다. 당사자가 눈을 굴리는 당신을 보면 당신에게 부정적으로 반응할 것이다. 모르는 사람이든 아는 사람이든 같은 반응 을 보일 것이다. 회의 중에 눈 굴리는 사람이 있는지 찾아보면 시간을 지루하지 않게 보 낼 수 있고, 구체적인 사안별로 사람들의 입장을 파악할 수 있다. 사람들은 어떤 의견이나 제안에 동의하지 않을 경우, 그 의견이나 제안을 한 사람들이 뒤돌아서 있거나 노트를 내려다볼 때 몰래 눈을 굴린다. 이런 비언어적 신호를 보면서 회의에서 나온 의견이나 주장을 누가 받아들이지 못하는지 파악할 수 있다. 어떤 의견을 낼 때 눈 굴리는 사람이 보이면 그 사람을 집중 공략해 당 신의 의견에서 장점에 대해 설득하라. 다시 말하지만 당신의 의견에 동의하듯 고개를 끄덕이고 몸을 앞으로 내밀고 미소를 짓는 사람들을 설득하는 데 시간을 허비해서는 안 된다. - 공격적인 자세 다리를 넓게 벌리고 양손으로 허리를 잡고 선 자세는 적 신호다. 다리를 넓게 벌리고 선 자세는 몸의 무게중심을 낮추어 싸움을 준비한다는 의미다. 양손으로 허리를 잡는 자세는 우세함을 과시하기 위해 몸의 면적을 넓히는 행동이다. 공격하려는 사람은 주먹을 꽉 쥐고 다리를 안정적으로 벌리고 선 자세로 비언어적 신호를 보낸다. 다리를 벌리고 서면 싸움에 대비해 몸의 무게중심이 내려간다. 다리를 벌리고 양손을 허리에 댄 자세는 우세함을 과시한다. 화가 난 사람은 산소를 들이마시는 양을 늘리기 위해 콧구멍을 벌름거린다(넓힌다) 이것은 얼굴이 붉어지는 것과 같은 분노 신호일 수도 있다. 이런 적 신호는 물론 뇌에 잠재적 위험을 알리고 공격 신호를 받는 상대에게 싸우거나 도망치기 반응을 준비하도록 알린다. 긍정적인 친분이 싹틀 가망은 거의 없다. - 두 해 동안 남들에게 관심을 받으려고 애쓰기보다 두 달 동안 남들에게 진지하게 관심을 기울여주면 친구를 더 많이 사귈 수 있다. (데일 카네기(Dale Carnegie)) - 친구를 찾아 나서면 친구가 거의 없다는 걸 알게 된다. 친구가 되어주려고 하면 어디서든 친구가 나타날 것이다. (지그 지글러(Zig Ziglar)) - 사람들은 말할 기회를 양보하는 사람을 좋아한다. 특히 자기에 관해 말 하게 해주면 더 좋아한다. 어느 작가는 이렇게 말했다. “친구란 당신이 어떤지 물어주고 대답을 기다려주는 보기 드문 사람이다.” 현명한 조언이 아닌가! - 공감 어린 말의 기본 공식은 “그래서 ~인가봐요” 이다. 이렇게 말하면 관심의 초점이 상대에게 향하고, 말의 지뢰를 밟은 사람에게서 멀어진다. 사람들은 '당신이 어떤 기분인지 이해한다는 식으로 말하는 경향이 있다. 그러면 상대는 자연히 아니, 당신은 내가 어떤 기분 인지 몰라. 당신은 내가 아니니까'라고 받아들인다. 공감 어린 말을 건네면 상대는 감정을 분출할 수 있다. 쌓여 있던 감정이 분출하면 정보를 주고받는 대화로 흘러갈 수 있다. 감정적인 상대와 격한 언쟁을 피하면 관계가 계속 살아남아 발전할 가능성이 커진다. - 입술을 오므린 표정은 거의 알아보기 힘들 정도로 미세해서 입술에 주름이 잡히거나 동그래진 정도로 보일 뿐이다. 입술 오므리기는 불만이나 반대를 의미한다. 입술을 오므린 정도가 두드러질수록 불만이나 반대 정도가 강한 것이다. 오므린 입술은 상대의 말이나 행동에 반하는 생각이 떠올랐다는 신호다. 대화할 때 상대가 무슨 생각을 하는지 알면 유리하다. 상대가 반박할 기회를 얻기 전에 상대의 생각을 교묘히 바꿀 수 있다. 어떤 의견이나 결정이 일단 입 밖으로 나오면 일관성을 유지하려는 심리 원칙에 따라 생각을 바꾸기가 더 어려워진다. 의사결정은 긴장을 유발한다. 그리고 일단 결정한 다음에는 긴장이 풀린다. 결정을 내린 사람은 좀처럼 생각을 바꾸려 하지 않는다. 생각을 바꾸면 처음에 잘못된 결정을 내렸다고 자인하는 셈 이 되어, 다시금 긴장이 일어나기 때문이다. 그래서 이미 입장을 밝힌 뒤 에는 입장을 바꿔달라는 요구가 아무리 설득력 있다고 해도 기존 입장을 고수하는 것이 의사결정 과정을 다시 거치는 것보다 긴장을 덜 유발한다. 한마디로 사람들은 한번 입 밖에 꺼낸 말을 웬만하면 고수하려는 경향이 있다. - "상대의 마음을 읽는 또 하나의 기법으로 입술을 무는 행동을 관찰할 수 있다. 입술 물기는 윗입술이나 아랫입술을 가볍게 물거나 당기는 것이다. 할 말이 있지만 여러 가지 이유에서 그 말을 할지 말지 망설이는 비언어적 행동이다. 그러니 입술을 물다”라는 말이 입을 닫고 아무 말도 하지 말라는 뜻인 것도 일리가 있다. 나는 강의하면서 학생들이 입술을 무는 모습을 종종 본다. 나는 이런 행동을 일종의 신호로 보고 “무언가 덧붙이고 싶은 말이 있는 것 같군요”와 같은 공감의 말로 학생들에게 의견을 말 할 기회를 준다. 학생들은 내가 그들의 마음을 읽어낸 데 놀라면서 내가 그들에게 관심을 가져준다고 생각해 좋아한다. - 입 꾹 다물기는 입술 물기와 비슷한 의미이지만 좀 더 부정적인 의미를 띤다. 입 꾹 다물기는 윗입술과 아랫입술을 딱 붙인 모습이다. 이것은 상대에게 할 말이 있기는 하지만 하고 싶지 않다는 뜻이다. 용의자들은 흔히 자백하기 직전에 입을 꾹 다문다. 무언가 말하고 싶지만 그 말이 입 밖으로 흘러나오지 못하게 하려는 것이다. - 입술 만지기: 손이나 손가락이나 연필 같은 물체로 입술을 건드리는 행동은 현재의 대화 주제가 불편하다는 뜻이다. 입술을 건드리면 순간적으로 민감한 주 제에서 주의가 멀어져 불안이 감소한다. 용의자들은 종종 자기도 모르게 내가 방금 던진 질문이 어떤 민감한 주제를 건드리거나 그들을 불편하게 만든다는 신호를 보낸다. 나는 이런 무언의 신호를 알아채고 “이 얘기가 조금 불편한가봐요”라는 식으로 공감의 말을 건네 그 주제에 더 깊이 파고든다. 그러면 용의자는 불편하다는 사실을 인정하거나 부인하고, 대개는 그들이 그런 감정을 느끼는 이유를 제시한다. 이렇게 자기 입술을 건드리는 행동은 비즈니스나 사회적 만남에서 유용할 수 있다. 예를 들어 일대일로 만나 신제품을 소개하면서 고객이 손가락 으로 입술을 가볍게 건드리는 모습을 보이면 그 행동에 주목해야 한다. 그 리고 “이 제품을 써본 적 없으니 조금 고민될 것 같아요”라는 식의 공감의 말을 건네 당신이 제안하는 제품이나 서비스에 관해 고객이 느끼는 우려나 불안을 표현할 기회를 준다. 고객이 우려하는 점을 구체적으로 파악했으면 그에 맞게 제품을 소개해 제품이나 서비스를 보다 효과적으로 판매할 수 있다. 사회적 만남에서는 대화하는 상대를 관찰해서 당혹스러운 순간을 모면할 수 있다. 민감한 주제를 꺼낸 뒤 상대가 입술을 오므리거나 입을 꾹 다문 모습이 눈에 띄면 사태가 심각해지기 전에 화제를 바꾸어야 한다. 상대와의 관계가 더 친밀해진 다음에 다시 안전하게 원래 주제로 돌아가면된다. - 고개를 젖히며 손으로 머리를 넘기는 행동은 친근감이 생겼다는 표시다. 그리고 머리를 넘길 때는 상대를 바라보아야 한다. 친근감이 생겼다는 긍정적인 신호다. 친근감을 확인할 때 머리 넘기는 모습을 유심히 관찰하라. 머리를 넘길 때 상대를 바라보지 않으면, 즉 눈을 마주치지 않고 머리를 넘기면 친근감이 부족하다는 부정적인 신호다. 이런 행동을 흔히 쌀쌀맞게 머리 넘기기'라고 한다. - 사람들은 당신이 얼마나 많이 알든 관심이 없다. 당신이 그들에게 얼마나 관심을 가져주는지 알기 전에는. (지그 지글러)
- TSMC는 웨이퍼 파운드리Wafer foundry, 반도체 위탁생산의 60퍼센트를 차지하고 있다. 점유율 2위 기업 글로벌파운드리 Global Foundries와 3위 기업 UMC를 합쳐도 20퍼센트가 채 안 된다. 이것이 TSMC의 대체 불가한 세계적 위상이다. 대만에 지진과 단전사고가 일어날 때마다 국제통신사가 총통부를 제치고 TSMC부터 급 히 찾은 이유이기도 하다. TSMC는 대만에 실리콘 장벽을 구축했다. 호주의 전략가 크 레이그 애디슨 Craig Addison은 실리콘 위주의 반도체 제품은 석유와 같은 전략적 위상을 갖고 있다면서, 중국의 대만 무력 침공으로 전 세계 IT 제품의 공급체인이 끊어질 것을 우려했다. 따라 서 이 실리콘 장벽은 대만해협의 평화발전에 중요한 역할을 발휘한다. - TSMC 약진의 비밀은 모리스 창의 600일 개혁전략에 있 다. 이 이야기는 그의 복귀 한 달 전부터 시작된다. 2009년 5월 TSMC 본부에서 지인들과 회동한 모리스 창은 우려하는 목소리 로 말했다. “회사에는 깊은 사고deep thinking가 필요하다.” 세계경제포럼과 같은 국제회의에 다녀온 모리스 창이 새로운 기류를 감지한 것이다. 그는 외국기업들이 현재 제2의 공급업체second source를 양성하고 있으며, 텍사스 인스트루먼트의 경우 오더의 일부를 TSMC 외에 삼성 등 기타 업체에도 보내고 있다고 지적했다. 경쟁자들은 TSMC에 대항할 새로운 세력을 키우느라 여념이 없었다. - CEO 자리에 복귀한 그는 전략을 180도 수정했다. “당시 모든 사람이 2차 경제 침체를 얘기하고 있었다.” 제이피 모건 체이스 J.P. Morgan Chase의 반도체 분석가 쉬웨이청徐成은 당시 주문량을 보장할 수 없는 상황에서도 모리스 창이 이사회에서 자본지출을 제안해 소극 일변도의 정책에서 공격적 투자로 전환했다고 말했다. 그때부터 TSMC는 거의 모든 수익결산 콘퍼런스콜conference call에서 자본지출을 상향 조정했다. 모리스 창이 복귀한 후 한 달 만에 열린 제1차 수익결산 콘퍼런스콜에서 외자법인은 반대표를 던졌다. 씨티은행 Citi bank, 메릴린치Merrill Lynch 등 외자 법인들은 TSMC의 자본지출 확대에 회의를 표하며 TSMC의 목표 가격을 하향 조정했다. 스위스은행 보고서도 반도체 산업의 공급 초과를 우려하며 '중립적 입장을 유지했다. 모리스 창의 고민은 적정 규모를 어떻게 정할까에 있었다. 그 의 판단에 1,000억 NTD의 투자 확대와 삭감 여부가 달려있었다. TSMC는 웨이퍼 파운드리 제조 서비스를 강화하는 기업이므로 포괄적인 제조공정 기술을 준비할 필요가 있었다. - “고객은 TSMC가 투자를 확대하여 더 많은 선택지를 만들어주길 원할 것이다. 이는 한 반도체 산업 관련자의 분석이다. TSMC는 어떤 공정을 언제쯤 제시해야 고객의 수요를 맞출 수 있을까? 시장이 성숙하기도 전에 신기술을 너무 미리 제시하면 이익 창출이 어려워 주주들에게 수익을 선사할 수 없다. 신기술 발표가 늦어지면 시장에 뒤처져서 역시 고객의 수익 창출이 어렵 다. 게다가 일단 개발하기로 약속한 이상 변경은 곤란하며, 그 사이에서 어떻게 균형을 유지하느냐가 관건이었다. 모리스 창은 첫 단계에서 가속화를 조심스럽게 타진했다. “나는 계산된 위험만 감수한다.”는 그의 명언이 이를 말해준다. 복귀한 직후에는 TSMC의 자본지출을 전년도와 같은 수준인 18억 달러(한화 약 2조 331억 원)로 발표했다. 국제 반도체 시장의 호전 상황을 지켜보다가 2009년 말에는 실제 자본지출을 27억 달러까지 추가했다. 쉬웨이청의 분석에 따르면 모리스 창은 당시 경쟁자들이 금융 위기의 압박 속에서 경쟁력이 떨어지는 웨이퍼 팹을 점차 폐쇄하 려는 움직임을 간파했다. 보수적인 시류에 편승하여 무조건 자본 지출을 동결하다가는 갑자기 쏟아지는 주문을 경쟁자에게 빼앗 길 우려가 있었기 때문이다. - 로버트 몽크스 Robert Monks 와 넬 미노우 Nell Minow가 공동으로 저술한 《기업통치 Corporate Governance)는 첫머리에 다음과 같은 요지를 분명히 밝히고 있다. “기업통치는 기업의 방향과 성과에 참여하는 상이한 사람들 간의 관계를 결정한다. 주로 참여하는 주 주, 이사회, CEO를 위시한 경영층이다.” 일반적으로 주주가 이사 를 선출하고 매년 한 차례 주주총회를 개최한 후 무대 뒤로 사라 지는 수순을 밟는다. 따라서 기업통치는 주로 이사회와 경영층 간의 관계다. 그런데 경영층은 이사회가 임면권을 가지므로 이사회가 기업통치의 주축이 된다. - 훌륭한 기업통치의 첫걸음은 독립적이고 진지하며 능력 있는 이사회의 구성이다. 여기서 독립이란 대주주와 경영층으로부터의 독립'이며 전체 주주에 충성하는 것을 의미한다. 독립 이사의 '독립'도 이와 같은 의미를 갖는다. 이사회는 최소한 과반수 이상 의 이사가 독립 이사로 구성되어야 한다. 사실 서양의 이사회는 대부분 CEO를 제외한 모든 이사가 독립 이사로 구성된다. 독립 이사회가 있어야 하는 이유는 뭘까? 소주주의 권익을 보호하기 위해서 이사회는 대주주들이 보유 지분 이상의 이익을 챙기지 않도록 한다. 이와 동시에 경영층도 투명한 보수를 제외하고는 기업 경영으로 창출한 이익을 가져가서는 안 된다. - 이사회의 가장 큰 책임은 감독에 있다. 회사가 법을 준수하는지, 재정상태가 투명한지, 중요한 정보를 제때 전달하는지, 내부 횡령은 없는지 감독해야 한다. 이런 책임을 다하기 위해 이사회는 조직과 채널을 구축해야 하며, 여기에는 회계감사위원회, 이 위원 회에 속한 재무 전문가, 외부 감사원, 내부 고발 채널이 포함되어야 한다. 이사회의 두 번째 책임은 경영층을 지도하는 것이다. 나는 1867년 월터 배것Walter Bagehot이 쓴 《영국 헌정 The English Constitution)에 소개된 빅토리아 여왕의 권리에 관한 논조를 좋아한다. 비록 현대 기업의 이사회가 19세기 영국 여왕이 아니고 현대 기 업의 경영층도 19세기의 영국 총리가 아니지만, 월터 배전의 말 은 현대의 기업 이사회가 경영인을 지도하는 관계에 적용할 만한 것이다. 월터 배정은 “여왕에게는 자문을 받고, 격려하며, 경고할 수 있는 세 가지 권리가 있다(the right to be consulted, the right to encourage, the right to warn).”라고 했다. 이사회가 경영진을 지도하는 책임에 도 이 세 가지 권리가 있다. 자문 받는 것은 하나의 권리이자 책 임이라는 사실에 주의하기 바란다. 결코 “경영인이 우리에게 묻 지 않아도 된다”는 의미는 아니다. 이 세 가지 권리를 행사하기 위해 이사회는 상당히 많은 시간 을 들여 경영진의 보고를 청취하고 그들과 대화를 나눈다. 이사회 의 권력은 실제로 빅토리아 여왕을 능가한다. 빅토리아 여왕은 총 리를 임명하거나 파면할 수 없지만, 이사회는 경영인의 임면권을 갖는다. 경영인의 임면은 곧 이사회의 세 번째 책임이다. - 능력 있는 이사가 한 사람의 리더, 즉 이사장을 추천하면 곧 능력 있는 이사회가 된다. 능력 있는 이사는 어떤 사람일까? 나는 이 사의 업계 경력과 성취는 CEO의 업계 경력이나 성취와 최소한 엇비슷하거나 CEO의 성취를 능가해야 한다고 생각한다. 그렇지 않으면 경영인에 대한 감독, 지도, 임면이라는 이사회의 세 가지 책임을 제대로 이행하기 어렵다. 이사장은 이사회를 이끈다. 이사장은 이사들에게 명령을 내릴 수 없으며, 그들을 파면할 수도 없다. 그러나 이사장은 자신의 지혜와 판단력, 설득력으로 이사회를 이끌어야 한다. 리더가 없는 이사회는 선장 없이 표류하는 배와 같아서 전체 주주에 충성하는 책임을 이행할 수 없다. 따라서 이사장의 역할은 매우 중요하다. - 국내외 수많은 기업이 기업전략 구상을 이사회의 권리와 책임으로 삼는다. 내 생각은 좀 다르다. 이사회는 충분한 시간을 투입 할 수 없을 뿐 아니라 충분한 전문지식과 정보흐름 information flow 이 없기 때문에 전략을 구상해서는 안 된다. 전략 구상은 CEO를 비롯한 경영인의 책임이어야 한다. 그러나 전략은 비할 데 없는 중요성이 있어야 한다. 나는 “나의 전략은 성공의 절반”이라는 말을 한 적이 있다. 경영인은 이사회 에 반드시 전략의 초안을 제시하고, 이사회는 그 전략의 성공 가 능성을 판단해야 한다. 이사회는 또한 전략의 진전을 계속 체크하 고 필요 시 경영인에게 조정을 촉구해야 한다. 경영 부문이 전략 을 추진할 때 이사회는 내가 방금 말한 '지도 삼권', 즉 자문, 격려, 경고를 충분히 운용해야 한다. - 내가 GE 후계자 계획을 정하는 데 약 7년에서 8년이 걸렸다. 처음에는 22명을 선정하고, 그중 6명을 가능성이 가장 큰 팀'으로 분류하고, 4명은 ‘뚜렷한 가능성을 보이는 팀으로 분류했다. 나머지 12명은 '관망팀ong-shot' 으로 분류했다. 그리고 6~7년간 그들이 스스로 어떻게 개선하고 발전하는지 지켜보았다. 최종적으로 3명이 선정되었는데, 뜻밖에도 전원이 관망팀에서 나왔다. 우리는 그 세 사람에게 알리지 않았는데 이미 뉴스 보도가 되 었다. 인선 결정을 6개월 앞두고 그들을 사무실로 불러 말했다. "당신들은 6개월 후 현재 직위에서 해지될 것이다. 당신들과 함께 일하고 싶어서 후계자로 정했다.” 당시 세 명의 신임 COO를 임 명했는데, 이는 완전히 미국식이었으며 중국 스타일은 아니었을 것이다. 마지막으로 나는 그중 1명을 최종 선택해 '해고 후 승진fire up' 을 통해 내 자리를 물려줬다. 나머지 두 사람은 사직을 요구받았 다. 후보 세 사람을 세운 것은 마지막 6개월간 승계 불발에 대비 한 대체 방안이었다. 최종 선택에서 탈락한 두 사람이 회사에서 사직하고 나갈 때는 패배자로 여겨졌다. 그러나 나는 두 사람이 회사에 남기를 바라지 않았다. 새로 부임한 CEO가 구조조정을 할 때 걸림돌이 될 우려가 있었기 때문이다. 인선에 탈락한 사람들을 기업에 붙잡아두는 승계 방식도 많이 있다고 들었다. 그러나 이런 사람들은 설사 남게 되더라도 업무에 임하는 사기가 저하될 뿐 아니라 동료들 사이에서도 패배자로 낙인찍히기 쉽다. 차라리 회사를 떠나 다른 기업에서 새 출발 하는 편이 낫다고 생각한다. (잭 웰치) - 불확실성이 점점 커지는 미래에 대비하여 기업 리더는 어떤 태도로 대응해야 할까? 모리스 창은 상업주간과의 인터뷰에서 자신의 생각을 밝히면서 리더는 방향을 예측할 수 있어야 할 뿐 아니라 최악의 상황에도 대비해야 한다고 주장했다. 주주, 직원, 경영팀은 모두 감당할 수 있는 범위 내에서 균형을 취해야 한다. 패배를 인정해야 역경에서 넘어지지 않고 상황이 좋아졌을 때 다시 일어날 기회를 마련할 수 있다. 모리스 창은 영어 'hunker down'을 사용해 기업 리더가 잠시 웅크리고 있되, 언제라도 도약할 준비를 하는 태도를 묘사했다. 변화무쌍한 시대에 승리는 끝까지 버티는 자에게 돌아가는 법이다. - 예를 들어 나의 성장 가능성이 플러스 5퍼센트에서 마이너스 5퍼센트 사이라면 나는 플러스 2 퍼센트 성장을 선택할 것이다. 인력을 몇 사람 배치하고 자본지출 을 얼마나 할지는 성장률 2퍼센트 계획에 따라야 한다. 그러나 행 동을 취하기 전에 미리 생각해 둘 것이 있다. 즉 성장률 2퍼센트 에 입각해 인재를 모으고 자본을 지출했다가 최종 성장률이 마이너스 5퍼센트까지 내려간다면, 자본지출을 어떤 식으로 할지, 그리고 패배를 감당할 수 있을 지에 대해서도 생각해 둬야 한다. 그러니까 패배할 준비를 하라는 말인가? 최악의 상황에 대비하라는 얘기다. 리더가 그 길이 옳다고 여겨 선택했는데 나쁜 결과가 나왔다면 이를 수긍해야 한다. - 기업 리더에게는 일정 범위 내에서 발생 가능한 일을 예측할 책임이 있다. 또 기업을 그 범위 내에서 가장 가능성이 좋은 길로 이끌고 갈 책임도 있다. - 선생이 경제발전 단계를 연극의 3막에 비교한 것이 재미 있다. 마지막으로 그 이유를 말해줬으면 한다. 처음부터 그리스 비극과 같다는 생각이 들었다. 운명이 거 의 정해졌다는 것이 그리스 비극의 가장 큰 특징이다. 모든 배역 이 목숨을 걸고 운명을 바꿔보려고 하지만 불가능하다. 이번 금융 위기를 바라보며 가장 먼저 드는 생각도 그것이다. 이 연극의 서막은 방종의 시대이며, 따라서 비극이 불가피하다. 나 자신은 이 점을 크게 느꼈다. 아주 크게 말이다. 그리스 비극은 2000년 전에 발생했지만, 인류는 다양한 국가와 시대를 거치며 이런 비극을 반복해왔다. - 학교에서 배운 것이 전부는 아니다. 물론 과학과 엔지니어링 분야에서는 진리(교육)가 절대적인 측면도 있다. 나의 선생님들은 늘 “너는 독립적으로 사고할 여지가 많지 않다”고 하셨다(웃음). 물론 과학의 최고 경지에 이르면 반드시 독립적 사고를 해야 한다. 그렇지 않으면 노벨상을 탈 수 없을 테니 말이다(웃음). 그러나 역사, 경제, 법률 같은 인문 영역에서 독립적으로 사고 할 공간은 매우 크다. 결론적으로 나는 하나의 습관을 길러왔다. 자연법칙을 받아들이는 것 외에 글을 읽고 다른 사람의 말을 들으 면서 자연히 이런 생각을 하게 되었다. 그 사람이 한 말에는 어떤 입장이 있을까? 그가 증거로 든 사실이 과연 모두 사실일까? 이는 멈춰서 생각할 필요도 없으며, 읽으면서 생각하고, 들으면서 사고할 수 있다. - 승계와 관련된 일은 너무 일찍 발표해도 안 되고 너무 임박해서 발표해서도 안 된다. 너무 일찍 발표하면 장시간 레임덕 현상이 발생할 것이고, 임박해서 발표하면 사람들이 무슨 일이라도 발생했다고 여길 것이기 때문이다.
2020년 주식시장은 그야말로 개미들의 천국이었다. 코로나 사태로 인해 주식시장이 저점을 찍은 이후 연말까지 2배 정도 상승했다. 주린이라는 말도 등장했고, 특별히 코로나로 인해 직격탄을 맞는 주식이 아니라면, 대충 찍어도 두자리수 수익률을 기록할 수 있었던 한해였다.
여전히 2021년에도 주식시장은 상승세를 이어가고는 있으나, 미국 연준의 테이퍼링, 금리인상 등의 조짐이 있을 때마다 주식시장은 등락을 거듭하고 있다. 이런 시황에서 이 책은 적절한 시점에 개인투자자들의 수익률을 지켜줄 수 있도록 도와주는 책이라고 할 수 있다.
주식은 결국 어떤 주식을 언제 사서, 언제 파느냐의 문제다. 작년은 어떤 주식을 사던 수익을 내기 쉬운 한해였다면, 올해는 '무엇' 즉, 어떤 주식이라기보다 '언제' 즉 사고 파는 시점을 잘 가려내야 하는 해가 될 것이다.
이 책은 크게 두 영역으로 구성되어 있다. 전반부인 1~3장은 투자의 기본원칙을 다룬다. 이 부분은 일반적인 주식 서적에서 다루는 내용과 크게 다르지 않지만, 좀더 상세하게 설명하고 있다. 후반부 4~6장이 이 책의 핵심인데, 가치주와 성장주에 대해 언제 사서, 언제 팔 것인지에 대한 실전매매기법을 다루고 있다. 통상 성장주라고 하면 성장하는 섹터에 해당하는 종목 중에서 거래량이나 수급주체, 이평선 등을 활용하여 적절한 시점에 매매하는 것으로 이해할 수 있다. 가치주의 경우라면 주식이 내재가치보다 현재가치가 저평가인지 고평가인지를 판단하는 과정을 통해 매매하는 것으로 알려져 있다. 하지만 이 책에서는 가치주도 결국 타이밍임을 주장하면서 실전에서 활용하기 위한 팁을 설명한다. 실전매매 종합편에서는 15분봉에서 60일선을 활용한 매매기법을 설명하고 있는데, 이는 다른 주식서적에서는 찾아보기 힘든 테크닉이다.
저자가 주장하는 바와 같이 세상에 잃어도 되는 돈은 없다. 그리고 쉽게 얻을 수 있는 돈도 없다. 요즘에는 AI가 종목과 매수/매도 타이밍을 알려주는 시대라고들 한다. 그러나 투자한 돈을 잃지 않고, 수익을 내서 지키기 위해 필요한 것은 공부뿐이다.
* 본 리뷰는 출판사로부터 도서를 제공받아 자유롭고 주관적으로 작성한 서평입니다.
- 메자닌 채권을 발행하는 회사는 둘 중 하나다. 앞으로 5년, 10년 동안 진짜 성장을 만들기 위해 투자를 늘리는 과정에서 자금이 필요한 경우와, 실체는 없으나 인기 테마와 단발성 호재를 준비해서 주가부양을 염두에 둔 경우다. 현실에서 메자닌 채권 발행이 잦은 회사는 후자일 가능성이 크다. 메자닌 채권은 향후 주가가 많이 올랐을 때 주식으로 전환해서 팔 수 있도록 설계돼 있다. 그러므로 넉넉한 자금이 확보되면 준비한 호재성 재료를 하나씩 내보내면서 주가를 올린다. 이런 과정은 공시를 통해 확인할 수 있다. 전환청구권 행사' 공시가 등장한다면 주가 부양 세력이 슬슬 고점에서 팔 준비를 하고 있다고 생각하여 대응해야 한다. 주가를 올리는 방식은 단순하다. 공시나 뉴스를 통해 호재성 재료 를 흘려보내면 된다. 현재 뜨고 있는 산업과 테마를 엮은 신사업 진출 또는 인수합병 진행을 호재성 재료로 많이 활용한다. - 주가 부양 흐름을 읽는 또 다른 방법은 대주주의 지분 확대 동향을 살피는 것이다. 새롭게 등장한 대주주가 지분을 얼마나 늘려가는지 흐 름을 보면 된다. 새로운 대주주는 보통 증자에 참여해 싼값에 지분을 모 \아가는데, 특정 주체가 지분을 늘릴수록 주식의 유통물량은 적어지면서 주가를 조작하기 수월해진다. 동시에 경영권 확보 가능성도 커진다. 주주환원 정책도 좋은 명분을 유지하면서 주가를 올릴 수 있다. 배당을 늘리거나 자사주를 매입하는 등 우량기업에서 자주 나타나는 방식이다. 이 경우는 앞에서 이야기한 세력주와는 관련이 없다. 주주환원 정책으로 인한 주가 상승은 상승 폭이 크지 않고 진행도 더딘 편이다. - 이동평균선을 활용할 때는 1) 5일선이 20일선을 돌파하는 골든크 로스 2) 주가가 반등하면서 240일선을 상향 돌파, 혹은 돌파 후 안착할 때 매수하는 것이 정확도 면에서 탁월하다. 단, 주의할 게 있다. 이평선 을 활용한 성장주 매매에서 가장 기본적인 전제는 모든 이평선 추세가 우상향해야 한다. 이평선을 활용한 단기 매매가 성장주랑 어울리지 않 는다고 생각할 수 있겠지만, 현실에서는 오히려 더 잘 통한다. 추세 방향 성이 확실하므로 안정적인 매매가 가능하기 때문이다. 중장기 투자자가 많은 미국에서 주로 사용하는 이동평균선은 50일 선, 200일선이다. 하지만 단기매매를 하려면 한국과 마찬가지로 5일선 과 20일선의 골든크로스를 매수 타이밍으로 보면 된다. - 자동 화살표는 두 가지 이동평균 가운데 지수이동평균선을 활용한다. 지수이동평균선은 최근 주가에 더 많은 가중치를 두기 때문에 현재 시점에서 주가의 힘이 어디로 향하는지 방향성을 정확하게 알 수 있다. 자동 화살표는 HTS로 설정하면 된다. 키움증권을 예로 들면 차트화면에서 아래 표기한 버튼을 클릭한다. 이후 '시스템 트레이딩'에 들어가서 지수이동평균 크로스'를 선택하면 매매전략 조건 설정' 창이 바로 뜨는데, 좌측 하단의 '시스템 트레이딩 설정'으로 들어가면 된다. 여기서 '지표변수' 항목을 보면 MA1과 MA2가 나오는데 이것을 각각 19, 20으로 설정하면 된다.
사티아나델라(53) 마이크로소프트(MS) 최고경영자(CEO)가또하나의이정표를세웠습니다. MS 이사회의장에선임된것입니다. 이회사에서창업자빌게이츠말고한사람이이사회의장과 CEO를모두맡는것은그가처음입니다. 인도에서대학까지마치고미국에유학갔던말단사원출신나델라가세계최대소프트웨어기업에서대단한 ‘아메리칸드림’을이뤄낸것입니다.
한국경제신문 6월18일자 A37면기사＜'MS 부활' 이끈나델라 CEO, 이사회의장에＞는그비결을이렇게소개했습니다. “MS는 2014년 2월나델라가 CEO에오른뒤부활했다. PC 시장이쪼그라들면서기울어가던회사를클라우드컴퓨팅을새성장동력으로삼아다시일으켜세웠다. 그의지휘아래 MS 주가는 7배이상올랐고, 현재시가총액은미국기업중애플에이어 2위다.”
그가일궈낸 ‘대반전(大反轉)’이얼마나엄청난것인지에대해조금더설명이필요해보입니다. 1975년창립이후줄곧 ‘세계최고기업’ 수식어가붙었던 MS는세계시장을석권한컴퓨터운영체제(OS)로인해오히려발목이잡혀있었습니다. 모바일시장이폭발적으로성장하면서 PC 시장이급격하게추락해갔고, MS에는이런상황을타개할만한무기가없었습니다. 게이츠의창업동지였던 2대 CEO 스티브발머가 2014년퇴진한배경입니다.
- "B2B 기업이 성공한다는 것은 충분한 영업 기회를 확보하고, 이들 중에서 많은 영업 기회들이 성공하 고, 또 반복적 판매의 기회를 남겨 두면서 높은 수익 성을 유지하는 것. 그 외에 또 무엇이 있는가? 파이 프라인은 이 요소를 움직이는 엔진이자 심장이다." - B2B는 B2C보다 더 필드 영업에 의존을 한다. B2C는 대중 매체에의 광고 를 통해 수요를 일으키고, 주요 거래선 혹은 핵심 유통을 뚫으면 공급이 되 지만, B2B는 필드의 영업 사원들이 직접 움직여야 한다. 영업 사원들의 영 업 활동, 고객 관계 관리, 영업 기회 포착 및 처리가 매우 중요하다. 만약에 영업 팀이 없는 온라인으로만 비즈니스가 일어나는 B2B 모델이라 할지라도 여전히 영업 기회로 매출이 발생한다. B2B 기업에서의 마케팅 활동이란 것 도 영업 팀을 도와줄 수요를 창출하고 영업 팀에 넘겨줄 영업 기회를 만들 기 위해서 존재한다. 그러나 조직이 커지면서 영업 사원이 열 명만 넘어서도 영업 오퍼레이션이 취약하면 문제가 발생하기 시작한다. 어떻게 영업 기회를 진행하고 있는지 파악하기가 어려워지는 것이다. 영업 기회 관리력이 떨어지면 고객에 대한 이해가 떨어지고, 고객이 어떤 솔루션을 원하는지에 대한 탐지 능력이 떨어 진다. 그 결과는 어떠하겠는가? 영업 팀의 판매 대응력이 고객의 구매 사이 클을 따라가지 못하고, 고객의 니즈에 부합하지 못하게 되며, 결국 남는 것은 가격 할인이다. 고객이 싼 제품을 원하는 것도 아니라면 판매 성공률마저 떨어지고 매출에 연쇄적인 악영향을 주게 되는 것이다. B2B는 이러한 특성을 지니고 있고, 영업 기회로 움직이기 때문에 바로 파 이프라인 관리가 필요한 것이다. 파이프라인 관리 능력은 곧 B2B 기업의 오 퍼레이션(Operation)의 역량이다. 오퍼레이션 역량은 기업마다 그 수준 차이가 크게 난다. 곧 기업의 경쟁력의 차이를 만드는 것이다. - “고객의 구매 단계를 한 번도 분석해 보지 않았다는 것, 마케터와 영업 사원들이 자신의 고객들이 어떠 한 구매 단계를 거쳐서 구매를 하는지 모른다는 것 그리고 고객의 구매 단계를 고려하지 않고 파이프 라인을 설계한다는 것은 고객의 상황은 무시한 채, 오로지 공급자 중심적인 사고로 제품과 서비스를 팔겠다는 자신감이다.”- 이 책에서는 파이프라인 단계를 고객의 구매 프로세스에 1:1 매칭시켜서, 파이프라인 프로세스를 디자인했다. 이것은 하나의 예이다. 산업별로 제품 군별로 프로세스가 동일하기 어려우므로 하나의 예로서 이해를 하기 바란 다. 이렇게 파이프라인 프로세스는 만들어지고, 모두가 이 프로세스에 따라 영업 기회를 포착하고 수주하기까지 긴 여행을 떠난다. 프로세스는 간단 하기 그지없지만, 늘 고객과 고객사의 정보를 업데이트하면서 딜을 성공하 는 그 여정은 간단하지만은 않다. 이렇게 영업 관리자와 영업 사원과의 줄 다리기는 시작된다. 그런데, 파이프라인 단계를 판매자의 입장의 단계로 기술하지 말고, 고객 구매 관점의 단계를 그대로 파이프라인 단계에 사용하는 것이 더 유리하 다는 주장을 하는 사례가 있다. 쉽게 말해서 고객이 현재 '이러이러한 상황 이다'라고 정의하고 관리하는 것이다. 영업 사원들이 영업 단계를 시스템에 입력할 때 이 용어들이 선택 값으로 보인다. 『퍼널의 원리』(2010)를 쓴 마크 셀러즈가 바로 그 경우이다. 마크 셀러즈는 고객의 구매 프로세스를 그대로 기업의 파이프라인 프로세스로 해야 한다고 주장을 한다. 즉, 고객의 구매 프로세스를 6단계로 구분한다. 1. 고객의 이슈 확인 : 고객의 니즈를 확인하는 단계 2. 경제적 영향 검토 : 회사의 재무적 상황을 고려한 검토 단계 3. 고객의 예산 책정 : 예산 배정 단계 4. 구매 결정 기준 책정 : 구매 내역 상세화 단계 5. 대안 검토 : 다른 대안이 있는가 검토하는 단계 6. 공급자 선택 : 공급자 결정 단계 이렇게 할 경우, B2B 기업 중에서도 솔루션 영업을 하는 경우 더욱 유리 한 면이 있다. 자사의 영업 팀도 마케팅 팀도 자사 측면의 프로세스를 고민 할 필요도 없고 고객의 현재 구매 단계와 상황을 정확히 이해할 수 있는 이 점이 있다. 필자의 제한된 경험과 학습으로는 대부분 기업에서는 영업 사원을 교육하고 시스템에 입력할 때는 자사 영업 기준에서의 영업 단계를 (파이프라인) 쓰는 경우가 대부분이었다. - 파이프라인을 운영하려면, 아래와 같은 최소한의 정보가 필요하다. 정확한 정보가 많으면 많을수록 좋다. 많은 정보는 많은 것을 분석하게 해 준다.. 많은 정보는 그러나 그만큼 입력자들에게 많은 부담을 주고, 또 정보가 부정확할 확률도 높인다. 또한 초기 단계에서 정보를 그렇게 입수하기는 쉽지 않다. 그러나 제안 대상으로 결정될 시점에는 기본 정보들이 모두 입수되어 있어야 한다. 1. 제품 정보 : 단품 혹은 복합 제품 2. 영업 기회 금액 : 고객이 구매할 가망 금액 3. 예상 마감 시기 : 고객이 결정하고, 하나의 영업 기회로서의 소멸 시점 4. 영업 단계 : 기업이 설계한 파이프라인 단계 5. 예상 판매 가능성 : 이 영업 기회를 성공할 확률 6. 고객 담당자 : 고객사의 구매 담당자, 구매에 영향을 주는 사람 7. 고객 요구 사항 : 제품과 서비스에 대한 구체적 요구 사항 8. 판매 채널 : 제품과 서비스가 판매되는 영업 채널 9. 영업 기회 유입 채널 : 영업 기회를 획득한 채널 - "파이프라인은 크기, 속도, 그리고 승률이라는 세 가지 요소가 서로 물려서 움직인다. 그것은 마치 자연의 이치에서는 바람과 구름과 태양 같은 것이다. 파이프라인의 크기는 매출의 미래를 짐작하게 하 고, 속도는 매출의 시점을 짐작하게 하며, 승률은 매출의 결과를 짐작하게 한다.” - 파이프라인을 운영한다는 것은 결과(매출)를 안정적으로 확보하기 위해서 영업 과정을 프로세스에 따라 진행하겠다는 의미이다. 이러한 제도를 도입 하지 않더라도 높은 실적을 올릴 수 있는데, 왜 오히려 더 많은 일거리만 만 드는 제도를 도입하느냐에 대한 불만이 생길 수 있다. 이들 중에는 회사에 충성도도 높고 고객 기반도 넓은 경우가 있는데, 통상 이들의 부정적 태도 는 조직에 미치는 영향이 매우 크다. 업계에서는 이들을 세일즈 프리마돈나 (Sales Prima Donna)'라고 부른다. 영업 팀 규모가 매우 작고, 한두 사람의 영업 실적이 큰 비중을 차지하는 조직에는 예외일 수도 있다. 그러나 기업이 어느 정도 규모가 되고 파이프 라인을 통해 움직이는 영업 사원이 50명만 넘어서는 경우에는, 이러한 상황에 더욱 엄격해야 유리하다. 많은 사례에서 한두 명의 프리마돈나 때문에 조직 전체가 무너질 것 같지만, 합리적인 프로세스와 보상책이 있다면 그런 일은 발생하지 않는다. 또한 파이프라인을 잘 이해하면서 높은 실적을 올리 는 영업 사원이 많다. 오히려 한두 명이 전체 조직을 좌우하는 조직이 더 문 제가 있다. 통상 조직은 다수를 위한 것이고, 누군가 입사하고 누군가 빠져 나가는 물처럼 흐르는 것이다. 그래서 파이프라인과 같은 프로세스가 정착 ' 되도록 하려면 누가 회사에 새로 영입이 되는 회사의 룰과 프로세스에 따라 움직이게 해야 한다. - “지는 게임에 익숙해지면, 어느 순간 패배의 모든 원인이 경쟁사 대비 제품의 높은 가격이라는 논리에 함몰된다. 그런데 고객은 바보가 아니지 않은 가? 고객은 가격이 높다는 이유로 거절하거나 혹은 낮다는 이유로 구매 결정을 하지는 않는다. 그들은 합리적인 구매 이유를 찾는다. 그래서 고객이 구매 이유를 합당화할 수 있도록 도와주어야 한다. 그것은 제품 품질, 서비스 조건, 영업 사원의 관계 관리 및 설득, 브랜드 파워, 가격 조건 혹은 이 모두의 결합일 수도 있다.” - 기업의 조직이 더 커질수록 영업 팀마저 쪼개는 경우가 있다. 사전 영업 팀(Pre-sales Team)과 고객 담당 영업 팀(Account Sals Team)이다. 사전 영업 팀은 주로 고객에게 새로운 전문 지식이나 시장 트렌드등을 발표를 하면서 고객 의 수요를 끌어내고, 새로운 고객이나 기존 고객으로부터 수요를 만들어낸 다. 그리고 고객 담당 영업팀이 고객과 밀착하여 딜을 성공시키기 위해 전 반적인 관리를 담당한다. 솔루션 판매나 기술 집약적 하이테크 산업에서 이 러한 조직 구조를 쉽게 찾아볼 수 있다. 이 모든 사항에서 중요한 것은 고객이 원하는 수준으로 대화를 할 수 있느냐이다. 영업이 안 된다고 할 것이 아니라 규모가 크든 작든 기업이 그 런 대응을 할 수 있는지, 그렇게 대응하도록 조직이 짜임새가 있는지 살펴 봐야 한다. - “영업 팀만으로 더 이상 매출 확대의 한계에 봉착 할 경우, 기업들은 다른 방법을 찾아야 했다. 그 답 을 찾은 것은 마케팅 활동을 통한 더 많은 수요 창 출, 영업비용을 줄이는 아웃소싱 영업, 그리고 파트 너 협업을 통한 파이프라인 확대였다. - 마케팅 파이프라인 단계는 어떤 식으로 구성되어 있을까? 정의하 는 사람에 따라서 조금씩 다를 수 있지만, 마케팅 조직 내부에서는 마케팅 활동, 리드 생성, 리드 필터링, 최종 리드의 단계로 구분할 수 있다. 여기 서 '리드(Lead)'란 이 책에서 반복적으로 쓰인 용어지만 '관심 갖는 고객'이라 고 할 수 있다. 이 프로세스를 고객의 입장에서 보면, 다음과 같이 정리할 수 있다. 마케팅 활동 = 광고를 인지함 리드 생성 = 관심을 보임 리드 필터링 = 관심을 지나 구매 욕구를 보임 최종 리드 = 구매에 대한 의사 및 신호를 보임 마케팅 파이프라인의 각 단계에 마케터들은 어떻게 움직일까? 그 설명을 아래와 같이 정리하였다. 1. 마케팅 활동 : 전시회 참가, 프로모션, 온라인 마케팅, 이메일 마케팅 등 다양한 마케팅 방법을 선택해서 리드를 창출하는 활동을 한다. 2. 리드 생성 : 고객 반응을 마케팅을 실행한 마케팅 채널을 통해서 수집한다. 3. 리드 필터링 : 수집한 리드 중에서 쓸 만한 것을 골라낸다. 4. 최종 리드 : 이 필터링을 통해서 걸러진 최종 고객 데이터를 의미한다. 마케팅 파이프라인을 관리하면 배울 수 있는 게 매우 많다. 특히 제대로 고객을 타깃팅 했는가부터, 마케팅 단계별로 쪼개서, 어느 단계에 어떤 실 수를 했는지, 왜 고객을 잃었는지 등 다양한 이유를 분석하고 다시 조율할 수 있다. - 파이프라인 정보를 바탕으로 기본적으로 분석해야 할 항목 (1)기본 분석 * 신규 유입 : 얼마나 영업 기회가 새로 유입이 되었나? * 클로징 현황 : 얼마나 많은 영업 기회가 마지막 단계로 왔는가? * 목표 대비 실적 : 파이프라인 목표 대비 실적 현황은 어떠한가? * 조직별 실적 현황 : 영업 팀별 파이프라인 실적은 어떠한가? * 버티컬 현황 : 버티컬 세그먼트별 실적은 어떠한가? * 월별 현황 : 파이프라인 월별 전개는 어떠한가? * 세일즈 사이를 현황 : 영업 기회의 사이클은 어떠한가? (2)파이프라인 건강 * 속도&컨버전율 영업 기회의 이동 속도와 영업 단계별 이동률은 어떠한가? * 유입 크기 : 영업 기회의 크기는 커지고 있는가 혹은 줄고 있는가? * 업데이트 현황 : 영업 기회들이 주기적으로 업데이트되고 있는가? * 데이터 전반적 품질 : 데이터 품질은 괜찮은 수준인가? (3)예측 대비 * 물동 대비 : 파이프라인은 공급 물동 대비 정확도는 어떠한가? * 장·단기 예측 : 장기, 단기 예측 상황은 어떠한가? (4)시장 현황 * 시장 수요 대비 : 시장 조사의 시장 수요 대비해서 얼마나 많은 영업 기회들이 유입되고 있는가? (5)고객 정보 * 신규 고객 현황/혹은 어카운트 현황 : 신규 고객은 얼마나 유입되고 있고, 영업기회 정보가 없는 비활동성 고객은 얼마나 되는가? * 중요 고객 : 전략적으로 혹은 구매 금액이 큰 고객 현황은 어떠한가? * 영업 활동 : 자사 영업 사원들의 영업 활동은 어떠한가? * 파워맵 : 고객사 구매 조직의 조직 구조는 어떠한가? (6)영업 사원 실적 평가 * 개인별 실적 : 영업 사원 개인별 파이프라인 실적은 어떠한가? * 전체 랭킹 : 영업 사원별 실적 순위는 어떠한가? (7)영업 기회 획득 채널 분석 * 영업 기회 입수 채널별 현황은 어떠한가? (8)마케팅 효과 분석 * 마케팅 리드 입수 현황은 어떠한가? * 마케팅 리드가 영업으로 넘어간 컨버전과 결과는 어떠한가?
- 앤드루 그로브 Andrew Grove는 세계적 반향을 일으킨 《승자의 법칙Only the Paranoid Survive》에서 '전략적 변곡점' 이라는 개념을 소개했다. “한 비 즈니스에서 전략적 변곡점이란 해당 비즈니스의 근본을 이루는 것들이 변화하는 시점이다. 모든 것이 그때까지와는 전혀 다른 식으로 전개되 는 시점, 그것이 바로 변곡점이다. 헤밍웨이 소설 《태양은 다시 떠오른다"The Sum Also Rises》를 보면 마이 크캠벨이라는 인물이 어떻게 파산당했냐는 질문에 이렇게 대답하는 장 면이 나온다. “처음에는 천천히 다가오지. 그러다 갑자기 나타나는 거 야.” 변곡점도 우리 앞에 이런 식으로 다가온다. 변곡점이 발생하면 당연시했던 기존 전제들이 더 이상 유효하지 않 게 되고, 달라진 비즈니스 환경으로 인해 적절한 행동의 의미가 완전히 달라진다. - “세상에나, 이 젊은이의 손에 유럽 민주주의의 운명이 들려 있는데, 그는 뭘 해야할지 모르고 있습니다. (몰리 스콧 케이토 Molly Scott Cato 영국의회 의원이 마크 저커버그 페이스북 CEO의 유럽의회 증언에 대해 한 논평, 2018년 5월 23일) - 인터넷 대중화 초기부터 인터넷상에서의 정보 유통이나 남용을 경 고하는 사람들이 있었다. 월드와이드웹 창시자로 통하는 팀 버너스-리 Tim Bermer-Lee 만 하더라도 1996년에 다음과 같이 우려했다. 이것이 투표권을 가진 대중에게 국가의 정책 결정 이면에 있는 진실을 알 려줌으로써 진정한 민주주의를 가능하게 할까, 아니면 진실보다는 감정에 휩쓸린 사람들이 모이는 공간으로 전락할까? 이는 우리에게 달렸지만, 이런 질문들에 답이 돼줄 단순한 공학적 판단의 효과를 평가하는 일은 그리 간단하지 않다. - 각국 정부가 페이스북 영업을 지속하도록 용인하는 대신 페이스북 분할을 요구할지도 모른다. 만약에 이 같은 움직임이 가시화된다면, 막 대한 자금을 들여 왓츠앱과 인스타그램을 인수해 몸집을 키운 페이스북 으로서는 매우 나쁜 소식이 될 것이다.42 사람들은 데이터를 새로운 시 대의 석유'라고 부르는데, 이미 1900년대 초에 미국 정부는 거대 석유회 사들의 독점 횡포를 막기 위해 일정 규모 이상의 석유회사들을 분할한 바 있다. 그리고 거대 독점기업이었던 AT&T의 분할 이후 정보통신업계 에서 혁신이 폭발했다는 기억도 각국 정부가 페이스북 분할을 추구하는 근거가 될 수 있다. 이미 미국 정부는 스마트TV 제조사들이 삼바TV 같은 서비스로 이익을 추구하는 사업 모델을 제한하고 있다. 페이스북은 자사 직원들과 취업희망자들 사이에서 평판을 잃어가 는 중이기도 하다. 2018년 말 이루어진 한 조사에 따르면, 페이스북 직 원들과 취업희망자들의 절반 정도만이 페이스북이 세상을 더 나은 곳으 로 만든다고 생각하는 것으로 나타났고, 응답자들의 52퍼센트만이 페 이스북이 올바른 길을 가고 있다고 생각하는 것으로 나타났다. - 경영자들에게 실무 직원들과의 대화는 현장 상황을 파악하는 효과적인 수단이다. 내가 아는 어느 최고경영자는 정기적으로 실무 직원들 과 조찬을 하며 대화를 나누는데, 이 조찬 참석자는 컴퓨터 프로그램이 무작위로 뽑는다. 그런가 하면 시티뱅크 신용카드 사업 부문은 임원들에게 매달 고객 한 명과 대화를 나누고, 새로 안 사실을 기록으로 남기라 고 주문하고 있다. 눈이 가장 먼저 녹기 시작하는 곳에서 무슨 일이 일어나고 있는지 를 리더가 정확하게 파악하는 것은 매우 중요하며, 기업은 이를 위한 구체적인 방법을 마련해둬야 한다. - 현장 직원들을 믿고 그들에게 권한을 부여하는 방식은 엄청난 효과 를 만들어낼 수 있다. 홈디포는 이런 방식으로 최근 실적 개선에 성공했다. 현장 직원들을 믿지 못하고 외부 컨설턴트들에게서 답을 구하려고 해봐야 비용만 많이 들고, 정작 그들이 하는 일이라고는 현장 직원들에 게 이야기를 듣고, 그것을 경영진에게 전달하는 것뿐이다!! 페이스북도 권한이 부여된 소규모 팀이 의사결정을 하는 방식을 적극적으로 활용하고 있기는 하다. 문제는 타입1의 의사결정을 소규모 팀에게 맡겼다는 것이다. 그동안 페이스북을 둘러싼 심각한 사태들을 생각해보라. 비컨 서비스가 유발한 사생활침해 문제, 이용자정보 무단 수집, 이용자들을 대상으로 행한 감정 조종 실험, 케임브리지 애널리티카 스캔들, 미국 대선 개입 같은 사태들 말이다. 타입2의 의사결정은 속도 위주로 진행하는 것이 좋은 결과로 이어질 수 있지만, 타입1의 의사결정 은 이야기가 완전히 다르다. 페이스북은 타입1의 의사결정에서 속도만 중시하는 방식이 얼마나 위험한지 제대로 알았을 것이다. 이미 2014년 에 저커버그는 속도 중심의 의사결정을 포기하고, 속도와 안정성을 동 시에 추구하겠다고 선언한 바 있다. 물론 2014년의 선언은 개발자 커뮤니티에 대한 것이기는 했지만, 페이스북의 주요한 의사결정에도 같은 원칙이 지켜질 필요가 있다. - 비즈니스의 가장자리에서 가장 먼저 나타나는 대변동의 징후들을 빠르게 파악하는 8가지 방법 1. 기업의 가장자리에서 일하는 사람들과 전략을 결정하는 사람들 사이에 정보가 곧장 흐르도록 하는 체계를 갖춘다. 2. 자기만의 관점에서 벗어나, 미래에 대한 다양한 관점의 생각을 받아들인다. 3. 리스크가 크고 결정을 되돌리기 어려운 의사결정(타입)은 정교한 의사결정 프로세스를 적용해 진행하고, 결정을 되돌리기 쉽고 학습의 기회로 삼을 수 있는 의사결정(타입2)은 소규모 애자일 팀에게 권한을 주어 진행한다. 4. 현장 직원들의 광범위한 참여를 끌어낼 수 있는 수단을 활용한다. 5. 회사가 처한 상황을 현장에서 직접 확인한다. 건물 밖에서 답을 찾는다. 6. 유용한 정보를 청취하고 수용하는 인센티브 체계를 만든다. 7. 조직원들이 현실을 부정하고 있지 않은지 항상 확인한다. 8. 새로운 미래가 전개되는 곳을 찾아가, 그곳 사람들과 대화한다. - “아직 발생하지 않았을 뿐, 발생 가능한 대격변의 수는 우리가 실제로 보게 되는 것보다 훨씬 많다.” (패트릭 매런Patrick Marren 퓨처스 스트래티지 그룹 Futures Stategy Group 대표) - 타임제로 시나리오 :전체 전력산업 투자의 3분의 2가 태양광 및 풍력 분야에 집행된다. (1) 6개월 전 * 전력 저장용 배터리 가격이 충분히 낮아져 재생에너지 기반 발전이 전통 방식의 발전에 대해 가격경쟁력을 가진다. * 재생에너지 기반 발전에 필요한 새로운 첨단설비들이 계속 출시된다. (2) 12개월 전 * 발전산업 관련 정부 예산이 전통적인 발전산업이 아니라 재생에너지기반 발전산업 쪽으로 더 많이 배분된다. * 재생에너지 기반으로 생산한 전력을 대량으로 저장할 수 있는 설비가 저렴하게 공급돼 (전력수요가 폭증하는 경우에 가동되는) 비상 발전 시스 템의 필요성이 사라진다. * 재생에너지 기반으로 생산한 전기와 전통적인 에너지원 기반으로 생 산한 전기의 생산원가가 같아진다. 즉 그리드 패리티orial parity 라고 불리는 상황이 현실화된다. * 분산형 전력 시스템의 비용과 편익 구조에 대한 법적 해석이 정립되기 시작한다. (3)18개월 전 * 많은 신흥국이 전통적인 발전 방식에서 재생에너지 기반 발전 방식으로의 전환을 추진한다. * 재생에너지 기반 전력 생산에 대해 다양한 측면에서 세제 혜택이 제공된다. * 기존 전력회사와 스타트업 다수가 재생에너지 기반 발전사업에 뛰어든다. * 의미 있는 숫자의 화석연료 기반 발전소가 폐쇄된다. (4)현재 * 태양광발전과 풍력발전에 대한 투자 증가. 수년 내에 전력산업과 관련한 전체 투자의 3분의 2가 태양광·풍력 분야에 집중될 거라는 전망이 나온다. * 전력수요가 빠르게 증가할 거라는 전망이 나온다. * 전력산업의 효율성이 빠르게 높아져 전통적인 설비에 대한 대대적인 추가 투자 없이 전력수요 증가를 감당할 수 있다는 전망이 나온다. * 분산형 전력시스템 구축에 누가 비용을 대고 누가 편익을 누리는지에 대한 법적 다툼이 급증한다 - 아마존 CEO였던 제프 베조스는 이런 말을 했다. “10년 뒤에 어떤 고객이 와서 나는 아마존을 사랑해요. 그러니까 이제는 가격을 조금 더 높이세요'라거나, 나는 아마존을 사랑해요. 그러니까 이제는 배송을 조 금 천천히 하세요'라고 말하는 일은 절대로 일어나지 않을 것이다. 절대 로.31 앞으로도 변하지 않을 것들을 알고 있다면 그에 대한 대응 역시 명확해진다. 소비자들이 당연하다고 생각하는 것들이 있다. 상품을 만들고, 포장 하고, 전달하는 기술이 아무리 달라지더라도 사람들의 기본적인 욕구나 선호도는 좀처럼 변하지 않을 것이다. 봉화 연기, 사람이 직접 전달하던 손 편지, 초기의 우편제도, 전신, 유선전화, 스마트폰, 정보를 전달하는 기술은 이렇게 발전했지만, 멀리 있는 다른 사람들에게 정보를 전달하고 싶은 욕구는 변하지 않았다. 다시 한 번 강조하지만, 변곡점의 출현을 인지하고 대응전략을 수 립할 때 변하지 않는 것들을 반드시 고려해야 한다. - “기업이 더 이상 성장하지 않는 이유는 기업이 아주 오랫동안 옳다고 믿었던 것들, 기업이 강한 신념으로 옳다고 믿었던 것들이 더 이상 유효하지 않게 됐기 때문이다. 기업이 옳다고 믿는 것들이 더 이상 옳지 않을 때 기업은 더 이상 나아가지 못한다." (매슈 올슨 Matthew Olson, 데릭 반 베버Derek van Bever, 세스 베리Seth Verry) - 나는 《경쟁우위의 종말 The Find of Connpetitive Advantage》에서 기업이 가 진 기존 경쟁우위가 소멸되고 있음을 의미하는 초기 신호들을 정리한 바 있다. 다음 항목에 '그렇다'는 응답이 많을수록 상황은 더 심각하다. * 우리 회사 직원들이 우리 회사 제품이나 서비스를 사지 않는다. * 업계 평균 이상으로 투자하는데, 이익증가율이나 이익의 크기는 업계평균 이하다. * 고객들이 품질이나 기능이 적당한 값싼 제품을 찾는다. * 우리 고객을 빼앗는 경쟁자들이 예상하지 못했던 곳에서 나타난다. * 고객들이 더 이상 우리 제품에 큰 매력을 느끼지 못한다. * 우리가 원하는 인재들에게 우리 회사는 가장 매력적인 직장이 아니다. * 우리 회사의 최고 인재들이 회사를 떠난다. * 우리 회사 주식이 증시에서 계속 저평가를 받는다. * 우리 회사 엔지니어와 과학자가 신기술이 우리의 비즈니스를 크게 바꿔놓을 거라고 전한다. * 헤드헌터들이 우리 회사 직원들에게 접근하지 않는다. * 매출증가율이 계속 떨어져, 곧 역성장을 할 것 같다. * 지난 2년 동안 시장에 혁신적인 제품을 거의 내놓지 못했다. * 직원들에게 제공하는 복지 혜택을 계속 줄이고 있다. * 우리 회사에 대한 나쁜 뉴스들의 의미를 축소 해석하고 있다. - 질레트는 변곡점 발생을 인지하고 다양한 방식으로 대응했다. 우선 질레트 온디맨드 Gillette On Dears라는 직거래 서비스를 시작했고, 신생 면도기회사들에 대응하기 위해 자사 제품 가격을 인하했다. 레이저 메 이커Razor Make"라는 서비스도 시작했는데, 이는 3D프린터로 고객이 원 하는 기능과 디자인의 면도기를 만들어주는 서비스다. 또한 구매경험의 번거로움을 줄이기 위해 문자메시지만으로 면도기를 주문할 수 있도록 했다. 다만 아직까지는 이 같은 시도에도 불구하고 질레트가 면도기시 장에서 과거와 같은 위상을 누릴 수 있을 것 같지는 않다. - 블록버스터는 너무 일찍 변곡점 발생에 대응해 실패한 대표적 사례다. 블록버스터 역시 앞으로 스트리밍 모델이 콘텐츠 소비의 주류가 되리라 예상했고, 2000년에 일찌감치 엔론(우리가 아는 그 엔론이 맞는다)과 협업 해 영화 스트리밍 사업을 추진했다. 블록버스터가 협업한 엔론 브로드 밴드 서비스Entron Broadband Services, EBS를 두고 한 업계 전문가는 이렇게 평가했다. “EBS가 클라우드 컴퓨팅, 임베디드 시스템, 온디맨드 소프트 웨어 같은 개념을 만들지는 않았지만, 이미 1999년부터 고객들에게 이 서비스를 제공해왔다. 이런 시스템과 서비스가 컴퓨팅시장의 주류가 되기 한참 전부터 말이다.” VOD 사업을 위한 플랫폼 구축까지는 순조로웠다. 문제는 영화제 작사와의 수익 배분 협상이었다. 당시에는 스트리밍 서비스에서 발생하 는 이익을 영화제작사와 스트리밍 서비스 회사가 어떻게 배분해야 하 는지에 관한 기준이 없었다(아직도 명확한 기준은 없다). 블록버스터는 영화 수익구조를 잘 알고 영화제작사와의 협상 경험도 많았지만, 스트리밍쪽은 경험이나 지식이 없었다. 게다가 아직 제대로 형성되지 않은 스 트리밍시장에서 영화제작사가 만족할 만한 대가를 지불하기는 어려웠 다. 인터넷 속도가 느려 다운로드 시간이 오래 걸리고, 거실 텔레비전으 로 스트리밍 콘텐츠를 감상하려면 별도의 장치를 사서 달아야 하는 것 등도 문제였다. 결국 블록버스터와 EBS의 협업은 실패로 끝났고, 두 회 사는 시차를 두고 파산했다(이를 두고 그들은 서로를 비난했다). 2000년 즈음에는 시장참여자 대부분이 콘텐츠의 소비가 결국은 스 트리밍 방식으로 이동하리라 전망했다. 하지만 넷플릭스 같은 스트리밍 방식의 성공 사례가 나온 것은 한참 뒤다. 변곡점이 나타난 뒤에도 한동 안 지지부진하다가 어느 순간 갑자기 크게 바뀌었다. 제프 베조스도 변 화를 거시적으로 전망하는 것은 일반적으로 그리 어렵지 않다고 말했 다. 정말로 어려운 것은 행동에 나서야 할 때를 판단하고, 새로운 변화로 조직을 이끄는 일이라는 것이다. - "올바른 판단하에 열심히 노력해 얻은 결과가 자신의 믿음을 부정하는 부자연스러운 상황으로 이어지는 일이 있다.” (제프 베조스) - 인 정보보다는 불확실한 가정에 의존해야 한다. 불확실한 상황에서의 의사결정 프로세스는 방향성이 명확한 상황에서와 완전히 다르다. 불확실한 상황에서의 의사결정 프로세스라는 주제에 관해서는 다 른 책에서 심층적으로 다룬 적이 있지만, 개괄적으로 설명하면 혼란 속 에서 일단 시작하고, 실험적인 태도를 유지하고, 가장 크고 중요한 목표 하나를 지향해 결단력 있게 나아가는 것이다. 이때 리더는 가장 크고 중 요한 목표를 흔들림 없이 옹호해야 하며, 목표를 향해 나아가는 수단이나 방법에 대해서는 언제라도 바꿀 수 있는 유연한 태도를 지녀야 한다. - 미래학자 폴 사포Paul Saffo 는 “최대한 빠르게 최대한 다양한 미래를 예상 하고, 틀렸음이 확인된 예상은 최대한 빠르게 기각하라. 강한 의견을 약 하게 지녀라” 라고 조언했는데, 내가 제안하는 접근법도 같은 맥락이다. 불확실한 상황에서 사업을 추진할 때는 새로운 정보가 입수되고 상 황이 바뀔 때마다 사업계획을 수정 보완해야 한다. 미래를 예상하고, 이 예상이 옳은지 확인하기 위한 기준치들을 정하고, 기준치에서 어긋나는 상황이 전개되면 계획을 수정해 실행한다. 많은 기업이 상황을 확실하 게 파악할 때까지 계획 실행을 미룬다. 하지만 변곡점에서 큰 이익을 취 하기 위해서는 남들보다 먼저 움직여야 하기 때문에 불확실한 상황에서 계획을 수립하고 실행하는 것에 익숙해질 필요가 있다. - 변곡점 대응 계획은 사전에 세세한 부분까지 전부 수립하는 식으로 접근하지 않는다. 변곡점 대응 계획에 대해 피터 심스는 “작은 도박” 의 연속이라고 했고, 나는 상황에 따른 계획planning to learn' 이라고 한다. 불 확실한 변곡점에 대응할 때는 계획을 수립해 이를 무작정 따르는 방식 이 아니라, 내가 체크포인트라고 부르는 상황이 발생할 때마다 지속적 으로 계획을 수정해나가는 방식이 바람직하다. 체크포인트란 변곡점과 관련해 새로운 사실을 안 시점을 의미한다. 체크포인트에서는 다음 2가지 판단을 내려야 한다. 첫째는 새로운 사실 이 비용이나 시간을 투입하고, 위험을 감수할 만한 가치가 있느냐 하는 점이다. 다시 말해 새로 안 사실이 조직의 '입맛에 맞는지 판단해야 한 다. 둘째는 새로운 사실을 토대로 계획을 수정해야 하는지, 아니면 기존 계획을 유지해야 하는지를 판단해야 한다. 정보가 충분하지 않은데 올바른 판단을 내려야 하는 상황은 사람들을 무척 곤란하게 만든다. 회의라도 열면 무의미한 논쟁이 벌어지기 일 쑤다. 이런 때는 창의적으로 접근해야 한다. 자신의 가정이 옳다는 게 증 명되지 않았더라도 전에 모르던 새로운 사실을 아는 것 자체가 의미가 있다. 막다른 지점에 갇혔다는 사실을 알게 되더라도 그 자체로 의미가 있다. 이런 사실을 알게 됨으로써 방향을 전환할 수 있기 때문이다. 모든 정답을 안다는 태도는 당장 버려야 한다. 불확실한 상황에서 는 누구도 모든 답을 알 수 없다. 1년 6개월 뒤에 일어날 일을 예상하고 구체적으로 상세한 계획을 수립하는 것은 시간 낭비다. 앞으로 다가올 불확실성을 이해하려 하는 편이 조직의 성공 가능성을 높인다. - 나심 니콜라스 탈레브 Nassina Nicholas Taleh는 《안티프래질 Antifragile》에 서 이렇게 말했다. “예상하지 못한 상황(혹은 충격적인 상황)의 발생이 부 정적인 요소들보다는 긍정적인 요소들을 더 많이 내포할 때 이를 '안티 프래질' 이라 부른다. 그 반대는 '프래질'이다.” 변곡점을 앞두고 상황에 따른 계획을 추진할 때 비용이나 손실을 최소화하고 이득을 최대화하는 방법을 찾아야 한다. 비용이 적게 든 실패들을 용인하고, 기존 가정이 틀 렸다면 이를 최대한 빠르게 확인해 기각하고, 최대한 빠르게 확실한 것들을 찾아내 계획에 적용하는 식으로 대응하는 방법 말이다. - 터너와 와인버그를 비롯해 성공한 사업가들에게 공통적으로 나타나는 사고방식 혹은 일하는 방식이 있다. 지난 몇 년 동안 나는 습관적으로 창업하고 성공하는 사람들을 연구했고, 이들의 성공이 행운이 아니란 결론을 내렸다. 이들이 성공한 이유는 사고방식 혹은 일하는 방식 때문 이다. 이들은 정보를 수집하고, 가치 있는 정보를 골라내고, 자신이 수립 한 가정을 확인하고, 자원을 동원하는 데 뛰어나다. 이들은 광범위하면서도 다양한 유형의 네트워크들에 참여하는데, 이 네트워크에서 아이디어를 얻고, 문제가 발생했을 때의 해법도 구한 다. 내 동료인 이언 맥밀런 교수 역시 이 점을 지적한다. 그에 따르면, 연 속적으로 다수의 성공을 거두는 사람들은 자신의 지식 분야 이외의 분 야 사람들과 광범위한 네트워크를 형성해 지식과 정보를 주고받는다. - 맥밀런은 이런 활동을 '웨빙webhing이라고 부른다. 또한 이들은 호기심 이 왕성하다. 남들이 쉽게 지나치는 현상도 관심을 갖고 파고드는 성향 이 있다. 다수의 믿음을 그대로 수용하기보다는 스스로 논리를 찾아 답 을 구한다. 추진력이 강하고, 전과는 다른 유형의 새로운 정보가 나타나 면 주저하지 않고 곧바로 방향전환을 할 줄 안다. 이들은 자신이 보는 현 상에서 큰 흐름을 찾으려 한다. 더 나은 서비스를 바라는 고객 세그먼트 가 있는가? 고객에게 새로운 욕구가 있는가? 기존 방식을 불편해하는 고객들이 많은가? 공급이 지나치게 남아돌거나 지나치게 부족한 영역 이 있는가? 연속적으로 다수의 성공을 거두는 사람들이 항상 제기하는 질문들이다. - 변곡점이 발생할 거란 신호가 강해지면 대응에 나서야 한다. 다만 신호가 강하더라도 여전히 불확실성이 높기 때문에, 확실한 사실보다는 여러 가정을 전제로 행동에 나서야 한다. 이런 상황에서 변화 대응의 성공 가능성을 높이 는 방법이 바로 '상황에 따른 계획이다. 불확실한 상황에서 사업을 추진할 때 사업계획은 새로운 정보가 입수되고 상황이 바뀔 때마다 수정 보완돼야 한다 는 것이 상황에 따른 계획의 개념이다. 불확실한 상황에서 리더가 자기 생각 이나 가정이 옳음을 증명하기 위해 노력하는 것은 바람직하지 않다. 변곡점을 앞둔 불확실한 상황에서는 최대한 많은 가능성을 열어두고 최대한 많은 가정을 수립하고, 수립한 가정들이 맞는지 틀린지 최대한 빠르게 검증하고 확인할 필요가 있다. 반드시 옳은 선택을 내려야 할 필요는 없다. 현재의 판단과 행동을 다음 단계로 나아가기 위한 과정이자 정보 축적의 기회로 인식하라. 자신의 사업 영역에서 문제의 본질에 집중하라. 자원을 가진 것은 누구인가? 이번 계획은 시도할 만한 가치가 있는가? 습관적으로 창업하고 성공하는 사람들은 광범위하면서도 다양한 유형의 네트워크에 참여한다. 이 네트워크들을 통해 새로운 아이디어와 문제 해결에 대한 조언을 얻고 필요한 자원을 구하는 것이다. - “성공하게 해주는 최신 경향이 뭔지 알아보기란 어렵지 않다(다들 그런 경향에 대해 말하고 글을 쓰기 때문이다). 그런데 이상하게도 그런 경향이 큰 조직에 안착되는 일은 드물다. (제프 베조스) - 마이크로소프트는 시가총액 6,420억 달러로 2000년을 시작했다. PC시장에서의 압도적인 지위를 기반으로 막대한 돈을 벌어들였다. 1996~2005년의 10년 동안 PC시장은 윈도와 인텔, 이른바 윈텔의 시대 였다. 그야말로 시장지배자로 군림했다. 그러나 2012년에 윈텔의 PC시 장 점유율은 35퍼센트까지 떨어졌다. 애플과 구글이 윈텔의 점유율 상 당 부분을 가져간 것이다. 마이크로소프트의 새 CEO로 취임한 스티브 발머는 완전히 새로운 윈도를 표방하며 윈도비스타를 출시했다. 오랜 개발 끝에 내놓은 역작 이었다. 그러나 윈도비스타에 대한 이용자들의 평가는 매우 나빴다. 마 이크로소프트는 스마트폰과 모바일 앱 시장에 제대로 대응하지 못했는데, 최고경영진의 관심이 윈도비스타 문제에 쏠려 있었기 때문이라는이야기도 있다. 실제로 아이폰이 처음 출시됐을 때 스티브 발머는 물리 키보드가 없는 데다가 이렇게 비싼 휴대폰은 업무 용도로 적합하지 않 기 때문에 비즈니스 시장에서 외면받을 것이라고 쉽게 판단을 내렸다. 그는 이렇게 말했다고 한다. “나는 우리의 스마트폰시장 전략이 좋습 니다. 물론 마이크로소프트도 모바일이 중요하다는 것은 알았다. 그러나 아는 바를 실행으로 옮기는 것은 조직문화의 문제다. 2013년, 애틀랜 틱Atlamie)의 데릭 톰슨 Derek Thompson 기자는 이런 기사를 작성했다. “마 이크로소프트는 사람들이 정말로 좋아할 만한 것들을 만드는 회사가 아 니다. 사람들, 특히 컴퓨터로 업무를 처리하는 사람들이 반드시 써야 한다고 생각하는 것들을 만드는 회사다. 이 무렵, 스티브 발머는 마이크로소프트 CEO 자리에서 내려오고 싶다는 의사를 표명했다. 〈뉴요커 NewYorker)는 이렇게 논평했다. “마이크로소프트의 다음 CEO는 트렌드를 알아보고, 유능한 개발자들을 끌어들일 줄 알아야 한다. 누가 됐든 스티브 발머와는 아주 달라야 한다. - 마이크로소프트의 기존 문화에서는 많이 알고 말 을 잘하는 사람이 높은 평가를 받았다. 토론이라도 하면, 정답을 말하고 승리하는 것이 참석자들의 목표였다. 나델라가 2017년에 출간한 《히트 리프레시 Hit Refiresh》를 보면, 마이크로소프트의 기존 문화가 심리학자 캐롤 드웩 Carol Dweck 이 말한 '고정형 사고방식'과 상당 부분 닮았다는 지적이 나온다. 캐롤 드웩에 따르면, 고정형 사고방식을 가진 사람은 남을 능가하기 위해, 자신의 실력을 드러내기 위해, 정답을 찾기 위해 너 무나도 많은 시간을 보낸다. 그런가 하면 성장형 사고방식을 가진 사람 은 새로운 정보를 열린 태도로 받아들이고, 배우고 성장하는 것을 지향 하고, 잘하는 것보다 발전하는 것을 더 중시한다. 나델라는 마이크로 소프트의 조직문화에 성장형 사고방식을 정착시키고 싶어 했다. - 나델라가 등장하면서 분위기가 완전히 바뀌었다. “리더가 되기 위해서는 팀 으로 일할 줄 알아야 합니다. 저는 그걸 아주 중요하게 생각합니다. 앞으 로는 완전히 다른 마이크로소프트가 될 것입니다.” 나델라는 팀원들과 목표를 공유하고, 팀에 활력을 불어넣고, 불평하지 않는 유형의 리더를 높이 평가했다. “'일이란 게 원래 힘들지. 그래도 당신은 리더잖소. 다 그런 거요. 힘들다고 불평할 수는 없소. 세상 사는 게 다 힘든 거니까. 저 는 이렇게 말하지 않습니다. 대신 이렇게 말합니다. '우리가 일하는 곳 은 힘든 곳입니다. 그리고 리더로서 당신의 임무는 그 힘든 곳에서 장미 를 찾는 것입니다. 마이크로소프트 최고경영진 회의의 새로운 화두는 공감이 된다. - 혁신가 정신은 천부적인 것이 아니다. 창의성과 다르다. 혁신가 정신은 노력의 결과다. ...... 혁신가 정신과 혁신은 어떤 기업이든 성취할 수 있다. ......... 혁신가 정신은 학습할 수 있다. 다만 노력해야 한다. 혁신적인 기업들은 혁신가 정신을 필수적인 것으로 인식한다. 뭘 하더라도 혁신을 생각한다. ......... 그들은 혁신을 생각하고 ..... 혁신을 실행한다.” (피터 드러커) - "일이 잘 진행되기만 하면 사람들은 끔찍하고 무능한 최악의 리더라도 그냥 참아준다. 그러나 그런 리더는 필연적으로 위기를 유발하고, 그러면 그가 이끌던 사람들의 태도가 돌변한다. 리더로서의 자격을 묻고, 리더에 대한 압박이 하늘로 치솟는다.” (토머스 콜디츠Thomas Kolditz 퇴역 준장) - 헬게슨의 연구에 따르면, 여성 리더들은 한 가지 목표만 끝까지 추 진하기보다는 다양한 프로젝트들에 관여하는 경향을 보였다. 수직구조 를 만들기보다는 다양한 네트워크를 만들고 그 일원이 되는 것을 선호 했다.3 여성 리더가 이끄는 조직에서는 정보가 개방적으로 유통되고, 리 더는 지시를 내리는 사람이 아니라 소통하고 이끄는 사람으로 받아들여 졌다. 여성 리더가 이끄는 조직에서도 최종 판단과 결정은 리더가 하지 만, 업무를 가장 잘 아는 실무자들에게 상당한 권한을 이양해주는 것도 특징으로 나타났다. 매우 익숙한 서술이었다. 이는 뛰어난 성과를 이끌어내는 오늘날의 리더들에게서 나타나는 특징이다. 남자든 여자는 말이다. 보잉과 포드의 체질을 완전히 바꿨다고 평가받는 앨런 멀러리 Alan Mulally 회장은 경영진에서의 자기 역할 을 촉진자” 라고 말한 바 있다. 알 카에다와의 전쟁을 승리로 이끈 스탠리 맥크리스털Stanley MeChrystal 장군은 구성원 간 “의식의 공유" 와 신뢰가 중요하다면서, 문제 상황에 가장 가까이 있는 사람이 결정을 내릴 수 있어야 한다는 점을 강조했다. 계급에 상관없이 말이다. 마크 베르톨리 니 Mark Bertoliami 애트나 회장은 경제적으로 어려운 직원이 많다는 사실을 알자, 이사회의 반대에도 불구하고 직원 최저임금을 인상하고 의료혜택 을 늘렸다. 이는 여성형 리더십이 아니라 새로운 리더십이며, 새로운 리 더십 모델에 대한 요구는 점점 더 현실이 되고 있다. - 콜디츠는 위기 상황에 프로인 리더들의 특징을 몇 가지로 정리했 다. 첫째, 불확실한 상황에서도 조직원들이 안심하고 일할 수 있도록 만 들어준다. 그들은 아직 분명한 정보가 없는 상태에서도 조직에 비전을 확산시킬 수 있는 사람들을 중용한다. 그리고 조직 내에 신뢰와 목적의식을 만들어낸다. 여기서 신뢰는 단기간에 생기지 않는다. 조직원들이 오래 협력하며 일했을 때에야 생 긴다. 전시 리더는 “실패 가능성을 부인해야 한다”는 것이 콜디츠의 지 적이다. 흔히 위기 상황을 맞은 조직의 리더들은 조직에 긴장감을 불러일으키려고 하는데, 오히려 그럴수록 조직원들의 긴장을 풀어주려 해 야 한다는 것이다. 둘째, 중요한 임무에 집중하고, 외부 환경에 집중한다. 전시 리더는 조직 장악을 우선순위에 두지 않는다. 그들은 주로 이런 식으로 말한다. "X를 생각하세요. 우선은 X라는 일에 집중합시다. 그 외의 일들은 지금 문제를 해결한 뒤에 생각해봅시다.” 셋째, 실패에 대해 공동 책임의식을 갖는다. 전시 리더는 조직원들 의 실패를 자신과 분리시키지 않고, 그 실패에 깊이 관여한다. 마이크로소프트에서 론칭한 인공지능 챗봇 테이가 실패로 끝났을 때 사티아 나델라는 개발 팀을 일방적으로 비난하지 않았다. 대신 개발 팀 사람들에게 이렇게 말했다. “저는 여러분을 믿습니다. 그리고 여러분 과 함께할 겁니다.” 실패를 무작정 용인하는 것이 아니다. 자신감을 갖고 다시 도전해달라는 것이다. 조직원들과 생활방식을 공유하는 것도 좋은 리더가 되는 방법이다. 사람들은 인간적으로 친숙함을 느끼는 리더, 가령 비슷한 경험을 했고, 특권이나 차별점을 강조하지 않고, 공통 화제에 대해 대화를 나눌 수 있 는 리더에게 더 우호적으로 대한다. 그리고 업무 역량을 빼놓을 수 없다. 리더의 뛰어난 업무 역량은 조 직원들에게 신뢰를 주고, 함께 위기를 헤쳐 나갈 수 있겠다는 자신감을 준다. - "변곡점은 많은 경우 기회를 의미하지만, 변곡점을 기회로 인식하는 사람들은 매우 적다. 인생의 변곡점은 삶을 바꿀 수 있는 기폭제이자, 삶의 궤적을 자신이 원하는 방향으로 다시 조정할 수 있는 순간이다.” (토머스 콜디츠 퇴역 준장)
- 불량주택촌은 주택 자체의 문제라기보다는 거주자들의 낮은 소득 영향이 크다. 그래서 정부는 주거 취약계층의 실질소득을 높여주기 위 해 빈곤완화 정책을 편다. 일정 소득 이하 가구에 지급하는 주거급여 가 대표적이다. 이렇게 임대료나 집수리비용을 지원하는 현금성 복지 정책을 '현금보조'라고 한다. 전세자금대출 같은 임대료 융자사업도 현금보조 중 하나다. 하지만 현금보조는 임대료 인상이라는 풍선 효과'를 낳을 수도 있다. 정부가 임대료를 지원한 만큼 임대인이 임대료를 올려 지원 효과가 줄어드는 식이다. 한국도시연구소 조사에 따르면 서울 쪽방촌의 한 달 임대료 평균액은 주거급여 액수와 1,000원 단위까지 일치했다. 정부가 주거급여를 인상하자 건물주들 역시 월세를 올렸다. 임대료상한제를 통해 일부 막을 수는 있지만 정부의 직접적인 가격규제는 전·월세 공급을 위축시키는 또 다른 부작용을 낳을 가능성이 크다. 현금보조와 달리 실제 필요한 재화와 서비스를 지급하는 '현물보조'도 있다. 대표적인 게 공공임대주택이다. 다만 현물보조는 현금보조에 비해 형평성을 달성하기 어렵다. 무니의 낙 중 하나인 라즈베리 빵을 나눠주는 푸드뱅크 역시 식품 현물보조의 일종이다. 현금보조를 옹호하는 사람들은 현물보조가 비효율적인 데다 받는 사람의 자존심 을 상하게 한다고 주장하기도 한다. 매직캐슬 주인이 모텔 앞에 주차한 푸드뱅크 트럭을 보고 “남들 보기에 좀 그렇다”며 불만을 표하는게 이 같은 인식을 대변한다. - 경제학자 케인스는 고소득 자와 저소득자의 소비를 비교하면서 '한계소비성향'이라는 개념을 언급했다. 한계소비성향은 추가로 발생한 소득 중 소비되는 금액의 비중을 뜻한다. 저소득자일수록 한계소비성향이 크다고 케인스는 정 의한다. 예를 들어보자. 월수입이 100만 원인 사람은 소득이 10% 늘 어나면 10만 원을 다 소비할 확률이 높다. 생필품이나 식음료를 사는 데 곧장 지출하는 금액이기 때문이다. 하지만 월수입이 1,000만 원인 사람은 소득이 10% 늘어나면 100만 원을 다 쓰지 않을 가능성이 더 크다. 대신 이 금액을 저축하거나 투자하게 된다. 이런 한계소비성향 때문에 소득이 많은 사람은 자산이 더 빨리 늘어난다. 그러나 케인스도 예측하지 못한 부분이 있다. 케인스는 한계효용에 대해 설명하면서 경제주체가 소비를 늘리는 요인으로 (1) 자산 증가 (2) 물가 하락 (3) 이자율 감소 (4) 미래 소득 증가 등을 들었다. 이 같은 요인이 맞아떨어질 때 개인이 돈을 더 많이 쓰게 된다는 설명이다. 미소의 삶에는 이들 중 어떤 것도 없다. 집이 없으니 자산이 증가할 일은 없다. 물가는 해마다 오르고 비정규직인 가사도우미 월급도 크게 늘 리 없다. 그래도 미소는 마지막까지 담배 한 개비에 몰트위스키 한 잔 을 손에서 내려놓지 못했다. 미소가 '현재의 소비'를 택한 건 아등바등 살아봤자 자신의 힘으로 집이라는 자산을 얻을 가능성이 현저히 낮기 때문일 수도 있다. '욜로 (YOLO, You Only Live Once)’ 문화도 이와 무관하지 않다. 어차피 열 심히 돈을 벌어도 집을 사기는 어려우니 차라리 포기하고 현재를 즐 기겠다는 태도다. '소확행(소소하지만 확실한 행복)’ ‘스몰 럭셔리(작은 사치)’ 등도 그런 일환이다. 부동산 폭등 때문에 경제학 법칙이 더 이 상 먹혀들지 않게 된 셈이다. - 청년들의 실업률이 전체 실업률보다 높은 이유는 이직하는 과정 혹은 졸업 후 직장을 찾는 과정에서 잠시 있는 마찰적 실업이 크기 때문이다. 하지만 용남처럼 졸업 후 몇 년씩 장기 실업 상태인 것은 경제 구조의 변화로 인해 노동에 대한 수요와 공급 조건이 달라 짐으로써 노동력과 일자리가 재분배되는 과정에서 발생하는 구조적 실업에 더 가깝다. “문송합니다(문과라서 죄송합니다)”라는 말처럼 기 업들이 찾는 전공, 능력을 갖추지 못한 취업준비생이 많은 것도 어찌 보면 구조적인 문제다. 청년들은 기존 시장 참여자에 비해 생산성도 떨어진다. 기업은 이 윤을 극대화하기 위해 노동의 한계생산가치를 고려해 채용을 결정한 다. 노동이 증가할수록 한계생산가치는 하락하기 때문에 이 가치보다 낮은 수준에서 임금을 정한다. 청년들의 생산성이 이 임금 수준보다 낮다면 기업이 청년을 선택할 이유는 줄어든다. - 구조적 실업은 아이러니컬하게도 기업이 근로자를 더 쉽게 해고함 으로써 더 쉽게 채용할 수 있게 해준다. 노동유연화다. 산업이 구조적 으로 변화하면 부문별로 노동에 대한 수요가 다르게 나타날 것이다. 지는 산업에서는 노동 수요가 줄어들 것이고, 뜨는 산업에서는 노동 수요가 늘어날 것이다. 노동이 유연해지면 수요가 적은 곳에서 많은 곳으로 일자리는 탄력적으로 수급될 수 있다. 구조적 실업을 노동유연화로 잘 대처했던 대표적인 사례가 독일의 ‘하르츠 개혁'이다. 동독지역은 1990년대 말로 들어서면서 20%를 넘 나드는 극심한 실업률에 시달렸다. 통일 초기 인프라 투자로 호황이 었던 건설업이 점차 자리를 잃게 되자 건설업 전반의 구조조정이 이 뤄졌기 때문이다. 이에 독일 정부는 2003년 하르츠 개혁을 시행한다. 하르츠 개혁의 요지는 시간제 근로자 확대다. 이른바 '일자리 나누 기다. 좀 더 유연화된 미니잡(mini job)인 시간제 일자리를 필두로 노동유연화 정책을 시행했다. 이에 따라 동독지역 실업률은 2011년 말 10.4%까지 하락하게 된다. 즉 해고될 수밖에 없는 환경에 처한 노동 자를 구할 수 있는 방법은 그 직장에 오래 버틸 수 있도록 고용을 보 호해주는 것이 아니다. 새롭게 일어서는 산업에서 그가 쉽게 채용될 수 있도록 해주는 것이 해결책이다. 월터를 자른 매니저를 탓할 것이 아니라 월터가 새로운 직장을 얻을 수 있는 환경을 마련해주는 게 중 요하단 얘기다. 물론 그들을 쉽게 자르기만 해서는 안 된다는 주장도 있다. 유연한 노동시장을 갖추지 못한 사회에선 특히 그렇다. 이에 노동유연안정성 (flexicurity)이라는 개념이 등장했다. 유연성(flexibility)'과 '안정성 (security)'을 결합한 용어로, 쉽게 말해 국가가 사회안전망을 강화해 실업자가 돼도 안심할 수 있는 구조를 세운 뒤 그 위에서 노동유연화 를 추구하는 전략이다. 노동유연화가 안 된 한국을 겨냥해 국제통화기금이 단골로 던지는 정책 제언이기도 하다. - 미국 거대 노조의 활동은 미국 제조업 몰락의 주요 원인 중 하나로 지 적된다. 그 중심에는 디트로이트가 있다. <아이리시맨>에서 호파의 최대 지지 기반도 디트로이트로 묘사된다. 한때 디트로이트는 미국에서 네 번째로 많은 인구를 자랑하는 미국 자동차산업의 수도였다. 미국 자동차노조(UAW)는 1930년대 디트로이트에서 탄생해 자동차산업 특유의 고임금 구조를 형성하는 데 기여했다. 미국 자동차산업의 호 시절에 이런 고임금 구조는 미국의 탄탄한 중산층을 떠받치는 기반이었다. 그러나 한국과 일본을 필두로 자동차산업의 글로벌 경쟁자들이 나 타나자 미국 자동차산업의 고임금 구조는 더 이상 버티기 힘들었다. 가격경쟁력에서 밀린 미국 자동차산업과 디트로이트는 수십 년에 걸 친 몰락을 이어갔다. 2013년, 디트로이트시는 파산보호 신청을 하게된다. - 미국 제조업의 부흥기에 부상해 자본주의 역사상 유례없는 권력 을 자랑하던 미국의 노동조합들은 제조업과 함께 몰락했다. 1983 년 20.1%에 달하던 미국 근로자의 노동조합 가입률은 2019년 기준 10.3%까지 떨어졌다. 민간기업 근로자의 가입률은 6.2%에 불과하다. 아이리시맨 속 노조위원장 지미 호파는 자신이 대기업과 정부를 상대로 미국 트럭 운전사들의 임금과 고용을 지켜내고 있다고 여러 차례 자랑한다. 그렇다면 그런 노력의 가장 큰 피해자는 누구일까. 경제학은 그 답이 다른 직종의 근로자들이라고 이야기한다. - 노조가 소속 근로자의 임금을 끌어올릴 경우, 노조원(내부자)은 상승한 임금의 혜택을 누리지만 전체적으로 노동 수요는 감소한다. 노동 수요 감소는 거꾸로 실업 증가를 뜻하는데, 일자리를 잃게 된 사람 은 대부분 노조의 울타리 밖에 있는 비노조 근로자(외부자)들이다. 여기서 일자리를 잃은 비노조 근로자가 택할 수 있는 선택지는 두 가지다. 실업 상태를 유지하면서 언젠가 노조가 존재하는 직종에 채 용돼 자신도 노조 프리미엄을 누리기를 기다리거나, 노동조합이 형성 되지 않은 직종에서 새로운 일자리를 찾는 것이다. 경제학에서는 전 자를 대기 실업자', 후자를 파급 효과'라고 부른다. 노동조합이 형성 되지 않은 부문에는 노동 공급이 확대됐기 때문에 임금 수준을 보호 할 노동조합이 없는 기존 근로자들은 덩달아 임금이 하락한다. 일반적으로 시장 참여자가 상품의 가격을 높이기 위해 담합하는 행위는 불법이다. 하지만 노동조합은 사실상 예외를 인정받고 있다. 노조끼리 연합해 임금 인상을 담합하는 행위는 사적 활동으로 묵인된다. 고용주에 비해 노동조합은 상대적인 약자라는 인식이 강하기 때 문이다. 하지만 노조는 정치세력화를 통해 고용주보다 훨씬 더 큰 힘 을 갖게 되기도 한다. 노조의 과도한 권력화는 여러 부작용을 낳는다. 노동조합 조직률이 10%대에 불과하고 고용 형태와 기업 규모에 따른 임금 격차가 큰 한 국에서는 더욱 그렇다. 전체 근로자의 10%에 불과한 노조의 권력화 를 제한하고 고용유연화를 이뤄야 나머지 90%와의 임금 격차도 사라 질 것이라는 주장이 나오는 이유다. - 최근 마이클 샌델 하버드대 교수가 낸 책 《공정하다는 착각》은 이런 내용을 다루고 있다. 능력주의 사회인 미국은 능력이 뛰어난 자에게 더 많은 보상을 주는 것을 당연하게 여긴다. 전제로 모든 개인에게 능력을 마음껏 발휘할 수 있는 기회가 공평하게 주어져야 한다. 그러 나 현실에서 완전히 공평한 기회는 찾기 어렵다. 기회도 부모의 사회적 지위와 재력 등 환경에 따라 결정될 수 있어서다. 샌델 교수가 우려하는 건 능력주의로 인한 사회의 분열이다. 그에 따르면 능력주의 사회에서 성공한 사람들은 자신의 능력을 과신하고 실패한 이들을 무시하기 쉽다. 실패한 이들은 자괴감을 갖게 되고, 성공한 이들의 편견 어린 시선에 모욕감을 느낀다. 소방관과 환경미화원처럼 고학력이 아닐지라도 사회에 중요한 기여를 하는 사람들, 자신이 선택한 일을 통해 가족을 부양하고 공동체를 꾸려가는 평범한 이들이 존중받을 방법을 찾지 않는다면 사회는 지속되기 어렵다. 학력을 능력의 가장 중요한 지표 중 하나로 삼는 한국도 비슷하다. - 집단에 따라 맡는 일이 다른 '직종 분리 현상'도 드러난다. 직종 분리는 중요도가 낮고 미래가 밝지 않은 직업에는 소수자가 몰리는 현 상을 뜻한다. 영화 속 나사에서 전체 직원 가운데 흑인 여성의 비중은 낮지만, 계산을 검토하는 부서만큼은 흑인 여성 비중이 압도적으로 높다. 계산실은 기술 발전에 따라 사라질 가능성이 높은 단순업무직 이다. 영화 중반 최초의 IBM 컴퓨터가 나사에 도입되면서 계산실 직 원들은 단체로 해고될 위기에 처하기도 한다. 직종 분리 현상은 '붐빔 현상'으로 이어진다. 직업의 기회가 제한된 소수자들이 특정 직업군에만 몰리면서 실업률은 올라가고 평균 임금 은 떨어지는 현상이다. 경제학자들은 성별 임금 격차, 인종 간 임금 격 차를 설명할 때 붐빔 현상을 주요 원인으로 꼽는다. 2018년 기준 미국 여성(평균)은 미국 남성 임금의 83% 수준만 받는다. 영화 속 배경인 1960~1970년대로 거슬러 올라가면 이 비중은 60%대까지 떨어진다. 캐서린의 한 마디는 그가 노동시장에서 겪은 차별과 임금 격차를 집약해서 드러낸다. “그거 알고는 있었나요? 저는 화장실에 가기 위 해 하루 800미터를 걸어야 해요. 무릎 밑까지 오는 치마에 힐도 신어 야 하고, 그리고 진주목걸이라뇨? 전 진주목걸이가 없어요. 흑인한테 는 진주를 살 만큼의 급여를 주지 않으니까요." - 경제학자들은 노동시장의 차별을 비효율로 바라본다. 동일한 생산능력을 지녔는데도 특정 집단에 더 높은 임금을 주는 것은 고용주와 근로자의 개인적 효용을 늘릴 수는 있지만, 집단 전체의 이익은 포기하는 행위이기 때문이다. 시장의 경쟁이 치열해질수록 차별하는 경영자는 도태된다. 대신 근로자의 생산성을 최대한으로 활용하는 경영자가 살아남는다. 인력 확보 경쟁이 치열할수록 낮은 임금을 받던 흑인 · 여성 근로자 가 차별이 덜한 회사로 이탈하기 쉬워진다. 인력 이탈은 조직의 경쟁 력 저하로 이어진다. 이런 이유로 노동시장 차별은 경쟁적인 산업군 에 있는 기업보다 금융권처럼 정부 허가가 필요한 비경쟁적인 시장에 속한 기업들에서 더 흔하게 발견된다. 히든 피겨스 속 나사에선 러시아와의 우주개발 경쟁이 치열해질 수로 흑인 여성에 대한 차별도 옅어진다. 우주선을 쏘아 올리는 데 필요한 해석기하학을 아는 사람이 있다면 그게 누구든 중책을 맡겨야 목표를 빨리 달성할 수 있어서다. 조직이 성과에 집중할수록 인증과 성별로 인한 차별은 후순위가 된다. 나사가 유인 우주선을 쏘아 올릴 수 있었던 건 사무실 커피포트 위의 흑인 전용 표시를 떼고, 유색인종 화장실을 없애고, 사상 처음으로 흑인 여성을 엔지니어로 고용하면서 였다는 점을 영화는 뚜렷하게 보여준다. “요즘 나사도 여성을 고용하나요?” 어떤 사람의 질문에 캐서린은 답한다. “나사가 제게 일을 맡긴 이유는 우리가 치마를 입어서가 아니 라 안경을 썼기 때문이에요.” 성과를 내는 조직이라면 사람을 어떻게 대우해야 하는지를 은유적으로 표현한 말이다. - 1974년부터 남녀 모두 육아휴직을 쓸 수 있도록 한 스웨덴은 성평등 사회 분위기를 바탕으로 여성의 경제활동 참여율을 높였다. 일방 적인 육아 부담이 줄어드니 출산율을 높이는 데도 도움이 됐다. 한국 의 합계출산율이 0.98명(2018년 기준)인 것에 비해 스웨덴의 합계출 산율은 1.85명(2017년 기준)이다. 스웨덴에서는 이렇게 육아에 참여 하는 아빠들을 '라테파파'라고 부르고 있다. 한 손엔 카페라테를 들고 다른 손으로는 유모차를 끈다고 해서다. 한국에서도 남성 육아휴직을 독려하는 분위기가 점차 확산하면서 라테파파의 한국식 신조어인 '육 아빠(육아하는 아빠)' 라는 단어가 나오기도 했다. - 퍼플오션 전략이란 레드오션(red ocean)과 블루오션(blue ocean)의 중간 개념이다. 완전히 새로운 분야를 개척하는 블루오션 상품보다 기존의 익숙한 레드오션 상품에서 발상의 전환을 통해 조금 다른 상 품을 만드는 것이다. 퍼플오션 전략은 블루오션 전략의 대체 전략으로 등장하게 됐다. 블루오션이라는 개념은 2000년대 중반 처음 국내에 소개됐다. 당시 수많은 기업이 블루오션 전략을 고민했지만 결과는 신통치 않았다. 블루오션을 찾는다고 해도 경쟁자들이 쫓아와 금세 레드오션이 되곤 했다. 이에 아이디어 연구비용을 절감할 수 있는 퍼플오션 전략이 주목받게 됐다. - 국내에 퍼플오션 전략으로 큰 성과를 거둔 상품이 이미 많이 나왔다. 허니버터칩이 대표적인 사례다. 허니버터칩은 기존 감자칩에 고소한 버터의 풍미를 입혀 출시된 과자다. 2014년 8월 출시한 이후 SNS에서 입소문을 타며 3개월 만에 50억 원의 매출을 올렸다. 암시 장에서 거래되는 해프닝이 벌어질 정도로 높은 인기를 구가했다. 최근 삼성전자가 내놓은 폴더블폰도 퍼플오션 전략의 결과물이다. - 과거 블루오션이었지만 현재는 레드오션 상품이 된 스마트폰, 이를 뛰어넘는 블루오션 시장을 개척하기 위해선 천문학적인 비용이 불가 피하다. 삼성은 간단하지만 혁신적인 아이디어로 이를 돌파한다. 화 면을 이어 붙여 폴더블폰 시장을 개척했다. | 최근 콘텐츠시장에서 각광받는 원소스 멀티유즈(one source -multi use) 전략'도 퍼플오션 전략의 일종으로 볼 수 있다. 원소스 멀티유즈 란 기존에 인기 있었던 만화나 소설 등을 토대로 영화, 드라마 등을 제 작하거나 원작의 캐릭터를 상품화해 완구류, 의류 등에 적용하는 전 략을 말한다. 높은 시청률을 기록했던 드라마 이태원 클라쓰도 동 명의 웹툰에서 탄생했다는 점에서 원소스 멀티유즈 전략이자 퍼플오션 전략의 사례다. - 국내에서 샤넬백의 가격이 오른다는 소식이 전해지자 일부 백화점 에서 개점 전부터 사람들이 길게 줄을 선 일이 있었다. 셔터를 올리자 마자 샤넬 매장으로 떼 지어 달려가는 사람들의 모습도 인터넷을 통해 퍼져나갔다. 샤넬은 해마다 국내에서 가격을 올렸지만 그때마다 수요는 더 늘었다. 베블런 효과를 보여주는 대표적 사례다. 스놉 효과도 비슷한 맥락이다. 스놉(snob)은 '속물'을 뜻하는 단어 다. 스놉 효과란 특정 제품에 대한 소비가 늘어나면 오히려 수요가 줄 어드는 현상이다. 남과 다르고 싶다는 심리가 작용하는 것이다. 스놉 효과에 따르면 소비자는 남들이 많이 사지 않는 제품에 더 끌리게 된 다. 가격이 비싼 명품, 특정 제품의 한정판 모델, 하이엔드 브랜드 제 품 등이 해당한다. 50년 전이나 지금이나 사람들이 포드보다 페라리에 더 끌리는 것 도 이런 측면에서 보면 당연하다. 2019년 기준 페라리의 연간 판매 대 수는 약 1만 대로, 포드(550만 대)의 500분의 1이 채 되지 않는다. 대 량 생산으로 가격을 낮춘 포드는 가성비가 좋다. 대신 '누구나 탈 수 있는 차' 라는 이미지가 강하다. - 외부 효과는 정부가 시장에 개입하는 근거 중 하나다. 외부 경제를 일으키는 행동에는 정부가 혜택을 줘서 더 많이 생산하도록 유도하 고, 외부 불경제를 유발하는 행동은 법으로 처벌하거나 세금을 물려서 덜 생산하도록 하는 게 사회 전체에 이득이기 때문이다. 큰 정부를 지지하는 경제학자들은 시장 실패로 인한 사회적 비용이 크다고 보고 정부의 시장 개입을 정당화한다. 반면 시장실패도 시장을 활용해 풀 수 있다고 주장하는 경제학자들 이 있다. 1991년 노벨 경제학상을 받은 미국의 경제학자 로널드 코스 (Ronald Coase) 교수가 만든 '코스의 정리가 대표 사례다. 소유권을 제대로 확립하고 거래비용을 없애면 시장에서도 외부 효과를 해결할 수 있다는 이론이다. 현실에서 이를 적용한 대표 사례가 탄소배출권이다. 탄소를 배출할 권리를 기업에 줘서 소유권을 확립하고, 기업이 이를 자유롭게 거래 하도록 내버려두면 시장에서 저절로 적정가격이 형성된다. 반면 정부 가 개입해 기업별로 탄소배출권을 할당하고 세금을 매기는 식으로 제한하면 거래의 왜곡이 일어나게 된다. 배출권이 부족해진 기업은 시장에서 구입해야 하지만, 배출권이 남은 기업은 가격이 오를 것을 기대해 내놓지 않으면서 거래가격이 천정부지로 치솟는 것이다. 이는 결과적으로 전체적으로 비용을 늘리는 부작용을 낳는다. 우리나라 탄소배출권 시장은 전형적인 후자의 경우에 속한다.
